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打造“使命驱动型组织”的3个关键点

 

虽然在很多书中都曾经谈及“使命驱动型组织”的基本思路——一改过去那种用组织层面的规章制度约束管理员工以完成生产任务的思维模式,转而以使命为核心,使员工形成自我驱动的工作方式,从而使组织中的每个人“动起来”,实现组织整体绩效的最大化——但是并未形成一套成熟的理论及操作方法。其中比较有代表性的有《使命感》和《公司精神》:
《使命感》从“使命感”的形成和具体操作两个层面进行了阐释,但是这本书是写给组织的领导者看的,因此在整体视角都偏向于解决高层管理者的使命问题,而在实操的层面更多的是进行“道”的阐述,而没有深化到“术”的实操层面。因此,笔者对于这本书的借鉴更多的在思路,以及某些具体的点。
相比之下《公司精神》一书更偏向与框架的搭建,它为使命与品牌相结合提供了基本的思路。除此以外很多书籍中提及的工具都可以改进之后容纳到这个体系中。到目前的阶段,最大的难点在于实操的框架如何搭建,以及组织内部不同条线的工作如何使之进行“使命驱动”化的改造。对于这些,笔者正在摸索中。
在此过程中,笔者在对“使命驱动型组织”进行研究的过程中形成了自己的一些认知。就笔者看来,实现“使命驱动型组织”有三个重点:
1
系统化思维
“使命驱动型组织”强调系统化的观点,整个组织内部通过“使命”联结为一个整体。而这种连接实现的前提是员工个人使命与组织使命的联结。这种系统化实现了组织内部的一致性,这就解决了众多组织中普遍存在的内部壁垒形成严重内耗的问题。
组织中的使命包含两个维度:
组织使命;
个人使命。
只有当二者结合在一起时才能形成使命驱动型组织的完整体系。
我们在为企业编纂价值观行为考核标准时经常会写到“将个人目标与组织目标现结合”“以工作需求为目标进行个人能力的提升”等相关表述,其背后的深层含义都是强调组织的系统性,而每一个员工都是这个系统的有机组成部分。只有将员工与组织形成结合体,组织与所有员工之间都形成合力,才能降低内耗,以最高的效率实现组织目标。
在使命的层面,员工确立的使命必须与组织使命保持一致,并且在工作中以是使命指导日常工作。在具体进行操作的层面,对组织中的现有员工进行使命激发时就必须将组织使命作为其中的一个元素考虑在内。
2
从“人”的主观能动性入手
“使命驱动型组织”建设的重点在于“人”。其背后的基本逻辑是“以人为本”的哲学观点,基本假设是相信人可以通过自我驱动实现个人价值的最大化,而这种“主动努力”的效果远大于在制度管束下“被动努力”的效果,能够为其所服务的组织产生尽可能大的价值。
因此进行“使命驱动型组织”建设也是从“人”的主观能动性入手的。如果直接从“组织”的视角入手,就容易过度依赖组织的管理制度而造成某种机械性。
在查阅各种相关资料的过程中,笔者从诸多的相关案例中总结出以使命为抓手,实现员工的自我驱动的三个基本原则是:
引导员工围绕组织使命和自身现状明确自己的使命;
引导员工将个人使命与日常行为进行联结;
组织为员工实现使命提供必要的支持。
因此在进行“使命驱动型组织”建设操作方法的设计时便是遵循这些原则进行的。
3
利他思维
对于企业组织认知的转变——从纯获利为目的到作为社会的一部分承担社会责任的同时获得经济收益。王家卫电影《一代宗师》中曾经提出武学的三个境界:见自己、见天地、见众生。
如果将企业是做一个个体,那么企业也经历了这样的几个阶段:
见自己——只看到自己的目标,即实现经济收益;
见天地——见到世界之大在商业环境中同样参与竞争的其他对手;
见众生——意识到自己作为整个社会中的一员,必须要承担社会责任。
如果说过去的企业承担社会责任是一种利益驱动下促成的行为,更像一种“做表面文章”的行事;那么现在出现了“共益性组织”这样的用商业的方式进行公益性活动的企业联盟。可见,越来越多的企业意识到,应该改变过去那种对于企业经营的传统观念。
“使命感”本质上是一种利他的思想。
当一个人单纯为了挣钱而工作时,他眼中所能看到的仅是自己的利益,意识指导和支配行为,因此经常会表现出唯利是图的一面。在任何他者利益与个人利益发生矛盾或冲突时,他者都会成为首先被牺牲的对象。
与之相反,当一个在使命的驱动之下去工作时,个人利益就不再是唯一的追求,对他来说这份工作的目的就变成既要做事又要挣钱,这样就会与组织真正融为一体形成一种良性互动和双赢的局面。对于组织而言也是如此。
我们在倡导企业应当遵循的核心价值观时,经常强调“以客户为中心”。但是真正能以此指导企业生产的每一个环节却很难做到。
笔者在某企业进行访谈时发现,虽然该集团跟同行业其他企业相比已经是业界良心,但是还是不能真正做到“以客户为中心”——他们的市场研究部门虽然从生产环节来说是最接近客户的,然而在进行最高决策时他们的意见却从来是不能作为有价值的参考指标上会。可见真正实现“以客户为中心”的难度有多大。

虽然在很多书中都曾经谈及“使命驱动型组织”的基本思路——一改过去那种用组织层面的规章制度约束管理员工以完成生产任务的思维模式,转而以使命为核心,使员工形成自我驱动的工作方式,从而使组织中的每个人“动起来”,实现组织整体绩效的最大化——但是并未形成一套成熟的理论及操作方法。其中比较有代表性的有《使命感》和《公司精神》:

《使命感》从“使命感”的形成和具体操作两个层面进行了阐释,但是这本书是写给组织的领导者看的,因此在整体视角都偏向于解决高层管理者的使命问题,而在实操的层面更多的是进行“道”的阐述,而没有深化到“术”的实操层面。因此,笔者对于这本书的借鉴更多的在思路,以及某些具体的点。

相比之下《公司精神》一书更偏向与框架的搭建,它为使命与品牌相结合提供了基本的思路。除此以外很多书籍中提及的工具都可以改进之后容纳到这个体系中。到目前的阶段,最大的难点在于实操的框架如何搭建,以及组织内部不同条线的工作如何使之进行“使命驱动”化的改造。对于这些,笔者正在摸索中。

在此过程中,笔者在对“使命驱动型组织”进行研究的过程中形成了自己的一些认知。就笔者看来,实现“使命驱动型组织”有三个重点:



1、系统化思维


“使命驱动型组织”强调系统化的观点,整个组织内部通过“使命”联结为一个整体。而这种连接实现的前提是员工个人使命与组织使命的联结。这种系统化实现了组织内部的一致性,这就解决了众多组织中普遍存在的内部壁垒形成严重内耗的问题。

组织中的使命包含两个维度:组织使命;个人使命。

只有当二者结合在一起时才能形成使命驱动型组织的完整体系。

我们在为企业编纂价值观行为考核标准时经常会写到“将个人目标与组织目标现结合”“以工作需求为目标进行个人能力的提升”等相关表述,其背后的深层含义都是强调组织的系统性,而每一个员工都是这个系统的有机组成部分。只有将员工与组织形成结合体,组织与所有员工之间都形成合力,才能降低内耗,以最高的效率实现组织目标。

在使命的层面,员工确立的使命必须与组织使命保持一致,并且在工作中以是使命指导日常工作。在具体进行操作的层面,对组织中的现有员工进行使命激发时就必须将组织使命作为其中的一个元素考虑在内。

 

2、从“人”的主观能动性入手


“使命驱动型组织”建设的重点在于“人”。其背后的基本逻辑是“以人为本”的哲学观点,基本假设是相信人可以通过自我驱动实现个人价值的最大化,而这种“主动努力”的效果远大于在制度管束下“被动努力”的效果,能够为其所服务的组织产生尽可能大的价值。

因此进行“使命驱动型组织”建设也是从“人”的主观能动性入手的。如果直接从“组织”的视角入手,就容易过度依赖组织的管理制度而造成某种机械性。

在查阅各种相关资料的过程中,笔者从诸多的相关案例中总结出以使命为抓手,实现员工的自我驱动的三个基本原则是:

引导员工围绕组织使命和自身现状明确自己的使命;引导员工将个人使命与日常行为进行联结;
组织为员工实现使命提供必要的支持。

因此在进行“使命驱动型组织”建设操作方法的设计时便是遵循这些原则进行的。


3、利他思维


对于企业组织认知的转变——从纯获利为目的到作为社会的一部分承担社会责任的同时获得经济收益。王家卫电影《一代宗师》中曾经提出武学的三个境界:见自己、见天地、见众生。

如果将企业是做一个个体,那么企业也经历了这样的几个阶段:

见自己——只看到自己的目标,即实现经济收益;
见天地——见到世界之大在商业环境中同样参与竞争的其他对手;
见众生——意识到自己作为整个社会中的一员,必须要承担社会责任。


如果说过去的企业承担社会责任是一种利益驱动下促成的行为,更像一种“做表面文章”的行事;那么现在出现了“共益性组织”这样的用商业的方式进行公益性活动的企业联盟。可见,越来越多的企业意识到,应该改变过去那种对于企业经营的传统观念。

“使命感”本质上是一种利他的思想。

当一个人单纯为了挣钱而工作时,他眼中所能看到的仅是自己的利益,意识指导和支配行为,因此经常会表现出唯利是图的一面。在任何他者利益与个人利益发生矛盾或冲突时,他者都会成为首先被牺牲的对象。

与之相反,当一个在使命的驱动之下去工作时,个人利益就不再是唯一的追求,对他来说这份工作的目的就变成既要做事又要挣钱,这样就会与组织真正融为一体形成一种良性互动和双赢的局面。对于组织而言也是如此。

我们在倡导企业应当遵循的核心价值观时,经常强调“以客户为中心”。但是真正能以此指导企业生产的每一个环节却很难做到。

笔者在某企业进行访谈时发现,虽然该集团跟同行业其他企业相比已经是业界良心,但是还是不能真正做到“以客户为中心”——他们的市场研究部门虽然从生产环节来说是最接近客户的,然而在进行最高决策时他们的意见却从来是不能作为有价值的参考指标上会。可见真正实现“以客户为中心”的难度有多大。

 

作者:高级咨询顾问--刘洁

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)


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