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被叛“无期徒刑”的KPI,为何在OKR盛行的今天难以越狱?(上)

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 KPI往事


随着管理学的快速发展,出现了很多流行概念热。各种概念你方唱罢,我方登场,城头变化大王旗,各领风骚三五年。

关于KPI(关键绩效指标),近些年可以说是“风云突变”。之前曾被奉为企业绩效管理的圭臬,转眼间成了企业管理界的弃儿。

先有流传甚广的“绩效考核毁了索尼”的说法,提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。他在自己写的《绩效主义毁了索尼》(原文刊登于日本《文艺春秋》2017年1月刊)中力陈KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的。

天外伺郎认为,绩效管理kPI让研发人员为了外部动机工作,丧失了内在的创新热情。那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视。为了完成业绩考核,几乎所有人都只提出容易实现的低目标。因此员工的创新激情、挑战精神和团队精神等都逐渐消失了。最终他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性,失去了工匠精神,成为KPI数字的奴隶。

无独有偶。几年后,通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨出版了《绩效致死:通用汽车的破产启示》的著作,用自己在通用汽车公司的管理实践现身说法诉说了绩效管理的种种弊端。其主要观点是企业应该由业务主导,而不是财务主导。

财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题,最终侵蚀企业核心竞争力,而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域,不应当着眼于一时一地的收支平衡和得失,而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。

这些观点无论在理论界还是企业管理界都引起了巨大的争议,拥护者和反对者互相争论,可是在短时间内未分出高下。

在支持者看来,KPI既限制了员工的积极性,也造成了业务扭曲,应该取消。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI,谷歌高效运转的秘诀也不是KPI……。

就在这时候一种新的目标管理方法OKR悄然在各种培训讲坛上霸屏。成为了BUZZWORD。一时间火遍了全中国,其传播速度之快,范围之广,令管理学界的大佬们瞠目结舌。

OKR是什么灵丹妙药呢?



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目标管理新宠OKR


目标和关键结果法(Objectives & Key Results)简称OKR,是目前国内管理学界比较关注的企业目标管理方法之一。


上世纪九十年代英特尔首先提出了OKR,在谷歌创办不到一年时(1999年),一位名叫John Doerr的投资人,把OKR 制度引入了谷歌,谷歌将其发扬光大并一直沿用至今。

OKR主要目的是为了更有效率地完成目标任务,并且依据项目进度来考核的一种方法。它的主要流程是这样一个循环:

1、明确项目目标。
2、对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标/未完成目标的措施。
3、共同努力达成目标。
4、根据项目进展进行评估。


大家都知道,谷歌的文化是Impact,衡量的是员工为谷歌做出了多大的Impact,而不是员工的工作量和是否努力,也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下,OKR也是为了让员工有可能做出更大的Impact而设计。  

从谷歌公司的操作实践可以大致描绘出OKR的大致流程。

OKR是一套定义和跟踪重难点目标及其完成情况的管理工具和方法。

Objectives是目标,Key Results是关键成果,KRs是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。

OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具,强调自下而上的工作方式,充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。

OKR要求公司部门团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。

简单地说OKR就是挑出公司最重要的事情,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动每一个人的力量。   

 
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OKR的四个关键要素


1、明确O(目标)

目标要具有野心,有过任何公司共同选出,目标要有一定的难度,有一些挑战,人、会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。

2、对KR(关键结果)进行可量化的定义

3、OKR在个人团队公司层面上均公开透明


公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么,一方面自然产生群体监督的作用,另一方面,方面合理有效的组建项目团队。

4、季度和年度评估,用0-1分来对每一个关键结果打分

季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正,最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整,低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进方法。

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KPI的前世今生


企业管理绩效管理界曾经的常青树KPI又有什么特点呢?

关键绩效指标(Key Performance Index,简称KPI)又称主要绩效指标,重要绩效指标、绩效评核指标等。是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

KPI法符合一个重要的管理原理即"二八原理"。根据“二八原理”,在一个企业的价值创造过程中,存在着"80/20"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

其特点:

1、关键绩效指标是对企业战略目标的分解,是连接个人绩效和企业绩效的桥梁。它明确了对企业战略起到增值作用的工作产出,能有力的推动企业战略目标的实现。

2、关键绩效指标是由主管决定并被员工认可的绩效指标,它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致,并为未来的绩效沟通奠定基础。

3、关键绩效指标是对重点经营活动的反映,而不是对所有业务流程活动的概括。这使得最高层管理者能够准确了解对企业价值实现最关键的活动的效果,也使员工集中精力与对企业价值最具影响力的工作活动。

4、关键绩效指标必须是可以量化的或者可行为化的。关键绩效指标的确定要遵守SMART原则。如果不能满足SMART,关键绩效指标就失去了可操作性,也就失去了存在的意义。

5、关键绩效指标不是一成不变的,它要随着企业战略的变化而调整。


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OKR和 KPI的区别


严格来说,目标管理不是一个新的管理理念,从MBO目标管理法提出来后,又出现了KPI、平衡计分卡、项目管理、任务管理等管理概念,从本质上讲,其基本逻辑都与目标管理法一致,OKR也是如此。 

尽管 OKR有自己独到的管理特点,比较醒目的有:目标要有野心、OKR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。但是,这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的,尤其是KPI体系,有必要分析二者的区别与联系。  

1、区别OKR与KPI的传统观点

有一些学者在比较分析OKR和KPI时总结出以下类似观点,仔细推敲起来,这些所谓区别,其实更多地是注重了形式的区别,而忽略了管理指向的实质问题。
笔者试分析如下:

第一、服务的目的不一样。

KPI是一种绩效管理工具,OKR不是为了考虑和绩效,考核是靠peer review(相当于360度的员工互评)完成的,OKR是为了跟踪目标完成情况的一种项目管理工具。

OKR评分并不作为奖金和晋升依据,而是为了保持全体员工步调一致,为了帮助员工了解项目完成进度。

笔者分析:其实二者服务的目的完全一样,即为了保证项目的完成。

很多倡导OKR的人喜欢强调OKR的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。如果真的是这样,那么我们把KPI的考核去掉,其他的都保留下来,KPI不就变成和OKR一样了吗!事情当然不会是这样简单。

第二、表现的形式不一样。

KPI是员工和直接经理之间的约定,一般内容不宜过多,形成过程是自上而下的,KPI的内容不需要公开。

而OKR是员工和大家的约定,是需要公开和透明的,其中O是一个有野心的目标,不需要量化,KR则是需要量化的形成过程是自下而上的。

笔者分析:虽说KPI是自上而下形成的,但也是和员工事先沟通后确定的,员工是可以参与意见的。并且KPI的内容也不需要完全保密,必要时是可以公开的。

有人说谷歌的OKR与绩效考核分离,把绩效考核交给了360评价来做。这实质上并没有取消考核,而是采取了OKR+360考核的方式在管理。这恰恰说明绩效考核是不能缺少的。假设一下,如果把绩效考核取消了,对那些没有督促就推延症爆发的人,企业怎么办?  

第三、目标的内容不一样。

KPI是列出形象业绩20%的重要活动,目标所列的数量强调可达到性,最后得分一般在0-150之间;OKR鼓励设定挑战性的目标。

KPI可以得到比100分更高的分数,OKR通常最多只有1分,且通常只能得到0.5-0.8分之间如果得了1分,说明目标过于简单。如果分支低于0.4分,则员工需要反省哪里做错了。

笔者分析:两种方式的目标内容的设置均符合二十、八十原则。如果说评分结果不同,其实也是仅仅是表现形式上的不同而已。看不出有本质的不同。

2、OKR和KPI的本质比较

人们希望在形式上将OKR与KPI体系区分出来,但这种努力的意义不大,因为两者的本质区别是底层的逻辑上的,而不是形式上的。

有人在分析“OKR是什么“的时候,分七个方面讲述了OKR的特点(参照下表),但是这7个方面的特点,KPI也都具备。由于企业的水平不同,KPI的实施落地也不一样,在很多KPI实施到位的企业里,OKR这7个方面的特点,这些企业的KPI也有这些特点。   


OKR的特点 KPI的特点



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KPI法在实际操作中存在的问题


同时KPI不是十全十美的,也有不足之处,学界总结,主要有以下几点:

1、KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,难以界定。

2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

3、KPI并不是针对所有岗位都适用
如知识型员工的许多贡献是无形的,因此他们的关键绩效指标就很难界定。

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KPI误区

KPI的缺陷不是系统本身的缺陷,OKR实施不好也有缺陷 。KPI普及了之后,出现了许多问题,但这不是KPI本事的问题,而是执行者理解、执行不到位的问题。很多人只用到了KPI的形,而没有掌握内在逻辑。KPI的本意是关键绩效指标,但是很少有人知道什么样的指标才是关键的。  

现在OKR也有普及的趋势,很多人也是觉得OKR的形式很好掌握,不愿意深究内在逻辑,我相信很多人会把OKR用偏。 

有人举了KPI几大弊端,我们逐条分析一下: 

1、没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。  

对最终结果负责的人应该是企业的老板、总经理,其他人有什么资格为最终结果负责;KPI如果从战略开始,层层分解的合理,每个人做好自己那部分过程,最终结果自然达成,如果每个人都为别人的过程负责,那白养着别人干什么呢?自己的过程又该谁负责呢?  

如果KPI从战略开始,层层分解的不合理,应该做的也是练好KPI分解的功夫,而不是鼓励大家对别人的过程负责。 

2、人的主观能动性被压抑。
  
有人认为KPI有强制性,所以会压抑人的主观能动性,这个观点不对。 

KPI本身是关键绩效指标的意思,如果KPI没有设置错误,理所应当大家应该集中时间、精力完成KPI,而不应该分神到次要目标上去。OKR在这样一点上与KPI一样,也是需要员工集中时间、精力到关键成果上去。从这个角度来讲,压抑一部分主观能动性是正常的。 

如果说KPI是自上而下分解的,所以压抑了下级的能动性,那么只需要强化一下KPI分解的过程中结合自下而上、自上而下的过程就可以,事实上有一些企业就是这么做的。 

3、结果高度依赖管理者的指令。  

有人认为,中国的文化有很强的集权特征,所以存在很明显的自上而下的指令来推动的特点。其基本特点是:如果工作得不到上级的重视,就既难以得到各种支持,也难得到相关认可。但是,这并不是中国独有的文化特点,美国企业推行OKR也需要最高领导者或有相当影响力的高层牵头,这与中国是一样的,日本企业更是如此。 

KPI也允许下级自己提出目标,但是下级需要得到上级的理解与支持,同理OKR也是一样。如果上下级间的沟通氛围宽松、互信、坦诚,那么无论KPI还是OKR都可以很好的实现上下级携手制定、实现的结果。否则,即使搞了OKR,因为缺乏好的沟通氛围,一样只能靠指令推动来实现。  所以一家企业出现高度依赖管理者指令这一问题,那这个问题不是KPI本身的问题,而是企业文化或是部门文化的问题。
 
4、KPI考核的压力导致员工作弊。  

任何一种管理,都会造成压力,都会使部分人考虑作弊来逃避压力。这不是KPI独有的。如果企业出现了这种现象,其根本原因是KPI设定技能较弱,以及不懂得内控和制衡造成的。  

曾经有一家企业考核采购部门的降本,并对超额完成有奖励。但是企业缺乏经验,没有同时设置采购质量的KPI,导致降本实现了,但是质量也下降了。这就是不懂制衡造成的。  

任何一种管理体系都不是静态完美的,总是要见招拆招地灵活应对,不断发展。当KPI出现问题的时候,应该考虑的是如何根据KPI的内在逻辑去发展它、完善它,而不是抱着不切实际的乐观,认为把KPI换成OKR就没问题了。 

很多导入OKR的企业,已经出现了问题。包括:各个层级间的OKR缺少必要的上下对齐和横向协作,OKR和非OKR任务的冲突,OKR对企业业绩没什么帮助,员工的评价结果难以应用到加薪、升职等等。

同样的,我们也不能简单的说OKR没用,而应该仔细学习、掌握OKR的内在逻辑,对现有做法进行完善。  如果一遇到挫败就责怪OKR、KPI体系有缺陷,那要反思自己的轻率。  

 

作者:同心动力高级咨询顾问--闫文学

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)

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