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被叛“无期徒刑”的KPI,为何在OKR盛行的今天难以越狱?(下)


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PKI、OKR本是同根生

1、OKR常见的三种类型及特点     

分析OKR特点有四个主要维度:①最小任务单元;②量化单位;③完成标准;④起始值。 

1、KPI型的OKR。是统计型的量化单位,并且可以与上一期的基准起始值进行环比设置的。  

2、任务型OKR。  

3、“任务+KPI”混合型OKR。


可以看到,OKR与KPI 的关系并非泾渭分明、截然不同,KPI型的OKR就是KPI,实际上两者是可以融合的。由于OKR有任务型的,有KPI型的,也有两者混合的, 所以OKR的达成是不是与奖惩挂钩,不能一刀切的否定,而应该分情况处理。 

 

2、各种适应场景

何种情况适合使用OKR,何种情况适合使用KPI  在前文分析过OKR存在KPI型、任务型与两者的混合型,KPI型的OKR其实就是KPI,两者就是一回事。所以上述问题应该转换为:何种情况使用KPI型的OKR,何种情况下使用任务型OKR。  

(1)、典型的使用任务型OKR的场景

在项目型运作特点很明显的企业里,比如游戏公司,每一款游戏的开发和运营都是项目制的,使用任务型OKR是一件很自然的事情。当设定一个游戏的故事情节目标、美工目标的时候,这种OKR就是任务型的;游戏运营搞活动的时候,目的可能是解决玩家的数值不平衡,或是稳定/改善产品,又或者是为了增加收入,这些也是任务型的OKR。任务型OKR最主要的特点是,设定任务型OKR时,针对的任务只有一个,而不是同类任务的一组,不能再细分。

(2)、典型的使用KPI型OKR的场景  

在企业经营的实践中,往往存在同类任务多次执行的现象,此时如果对每一次任务的执行都设置OKR,会过于繁琐,所以企业会将同类任务视为一组,对多次执行情况汇总统计,用整体结果来反映执行达标程度,这就是KPI型的OKR。  

例如游戏的收入,每个付费玩家的付费情况都不一样,有的多些、有的少些,有的付费频率频繁些,有的偶然付费。如果对每一个付费玩家都各自设定收入OKR 是不合适的,合适的做法就是将付费玩家视为一组,设定收入总额或人均付费额的OKR。这就是一种KPI型的OKR。同理在传统餐饮行业中,翻台率也不是针对每一个餐桌设定各自的OKR,而是设定该部门所有餐桌视作一组,设置总的翻台率OKR,这也是KPI型的OKR。  

在传统企业里,存在大量的KPI型OKR。比如企业要提高交付速度、提升客户满意度、降低成本、缩短应收款周期等等,这些改善一般都是针对一组任务开展的,交付速度不会只是某一次的交付速度,而是一个月内所有客户的平均交付速度;客户满意度也不会是某一个客户的满意度,而是所有客户的平均满意度……  认为OKR仅适用于互联网、金融、IT、游戏等行业是不对的。在传统的制造业、服务业的管理改善中,一样需要设定KPI型的OKR来推进、落实。所以OKR既适合新兴行业,也适合传统行业。  

(3)、任务型OKR和KPI型OKR应该组合使用 

任务型OKR 是OKR的最小单位,只有任务型的OKR才能分解到个人头上落地实施,KPI型的OKR则不能;KPI型OKR是衡量任务型OKR是否达成目标的检验尺度,只有相关的KPI改善了,我们才可能说,任务的成功是有意义的。

例如游戏开发设定了一个故事情节的OKR,这是一个典型的任务型OKR。那么当它被完成后,OKR评价也高分通过了,那么它是不是真的有价值呢?这就需要KPI型的OKR来检验,比如使用用户黏度这个KPI来检验。 
按照常理,如果故事情节是受欢迎的,用户黏度这个KPI应该表现得比较高,否则很难说故事情节的改善起到什么作用。这就是用KPI型的OKR检验任务型OKR的典型例子。 

反过来,想提升用户黏度,总是要在故事情节、画面、人物造型、特效、关卡设计、促销活动等方面选择一个任务或若干任务进行努力,不把提升用户黏度这个目标转化为若干任务OKR,这个目标也不可能落地。所以,任务型OKR与KPI型OKR必须结合起来用,只使用其中一种是不对的。  

OKR虽然在很多方面与KPI相通,并且OKR体系是兼容KPI的,但是OKR有它自己独有的特点。OKR之所以适合互联网、IT、金融、游戏等行业,是因为在单一任务管理上OKR有着KPI所没有的优势。  

以单一任务作为管理对象,历来不是KPI的长处,KPI更适合对一组任务的整体达成情况进行评价,这是谷歌这样项目型运作特点很强的企业没有选择KPI而是创立了OKR的主要原因。 

但是,任务型OKR与KPI型的OKR总是要组合起来使用的,了解清楚它们的区别,可以更好的理解它们的适用领域。 

   
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实践中,可以将 OKR与KPI的激励
整合为一个完整的激励体系 


在游戏研发的项目里,如果有人把特效做得非常到位,赢得上级和同事的赞赏,那么他应该得到奖励吗?毫无疑问,他应该得到奖励;如果这款游戏最终的营收并不理想,那么这个把特效做得非常到位的人,还有没有可能赢得与营收挂钩的奖励呢?这个就很难,因为营收不理想的话,这个游戏当期营收对应的总奖金池子就比较小,此时奖励只能在这个总的比较小的池子里向这个做特效的人倾斜。  

在上面的例子里我们看到,一个人的奖励是可以分为两条线索的。一条是任务型OKR完成情况的奖励,一个是与最终营收对应的那部分奖励任务型OKR每个季度都有打分评价,所以每个季度都有机会获奖,这个奖励是奖励员工过硬的基本功、认真负责的工作态度的;年终的营收类的奖励,实质上是一个分红性质的奖励,总体营收达成很好,分红就高,否则就低,是这样一个奖励。  

在企业里有不同的管理层级,越是基层的人,自主决策的权力越低,即使是自主制定的OKR,也需要上级批准才能正式生效,所以,越是基层的人,为任务达成效果负责的比例就大,而对决策负责的比例就小;越是高层的人则相反,他们对决策负责的比例就大。那么决策和具体任务的区别是什么呢?  

以游戏为例,特效也好、故事情节也好、画面也好,促销活动也好……都是一个个任务。这些任务的最终目标是为游戏获得收入,那么到底这些任务怎么做才能帮助达成游戏收入目标,决策权在各层决策者,不在任务的具体执行人。当任务执行完毕,也是上级决策者判定可行,才会成为游戏的正式组成部分,如果上级任务不行,执行者要重新修改完善。所以我们说,越是高层级的人,对决策承担的责任越大,越是基层的人,对任务执行承担的责任越大。  

所以将OKR与KPI的激励整合为一个激励体系的做法是这样的: 

1、按照季度,基层员工享有任务型OKR打分的奖励,可以只有奖励没有处罚;  

2、按照年度,基层员工享有对应的产品线的红利分享权,分享的比例按照各个季度的OKR打分综合情况和产品线红利情况综合决定; 

3、管理者承担任务型OKR的时候,一样参与OKR打分,享有响应的奖励; 

4、在总的激励包里,从基层到高层,产品线红利分享的比例越来越高;反过来,任务型OKR打分奖励的比例越来越高。


综上所述,OKR和KPI,都是目标管理的一种形式,其无论从形式到实质都没有本质的区别。而绩效管理的本质,不在于确定目标的过程,而在于促成目标达成的各种措施的具体应用。绩效管理成败的关键不在于工具本身,而在于使用工具的人。

 

作者:同心动力高级咨询顾问--闫文学

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)

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