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想要转型不闪腰,玩转品牌是王道

 

品牌建设与管理,之于日常消费品、高度市场化的行业,具有较为明确的产品和服务的企业而言,已经是司空见惯的重要战略举措。因为相关市场主体如果不这样做,在竞争激烈的市场环境中,你就很难生存,更不要谈发展。
这一课题,放到城投类公司,目前仅仅是少数领先企业在探索和实践的经营管理新概念。众所周知,城投类平台公司依托地方政府而生。纵观城投行业二十多年的发展历程,其发展壮大与我国经济发展过程密不可分。城投类平台公司作为地方政府举债搞基础建设的历史产物,对地方经济社会发展也发挥过十分重要的作用,并大致形成以下几种类型(李南山:地方融资平台公司转型之路):
第一类城投类公司是政府建设项目的责任主体,名义上是公司法人,实际为事业体制,隶属于政府某一职能部门,较多采用“一套班子、两块牌子”的组织结构。
第二类城投类公司,通过土地运作、储备、开发及国有资产划拨,整合了一定的社会资源,主营业务集中于各类园区土地一级开发、基础设施项目建设以及其他衍生资源。
第三类城投类公司,随着开发业务发展及管理成熟,路桥等市政建设、环境保护和水电气公交等民生产品供应等更多的资源被划入成为子公司,多元业务板块逐渐形成母子架构,主营业务重心也逐渐由总部下移至子公司。同时,公司在资本市场上积累一定的融资渠道和投资管理能力,但主营业务发展仍呈现自发性与被动性,缺乏战略层面的业务整合和市场化运作的能力。
第四类城投类公司,对公益性项目、经营性项目和准经营性项目开始建立区分机制,形成几大核心业务板块,总部管控能力有所加强,主要负责战略投资、产业监控、资源整合、人才培育与服务支持。这类公司各业务板块分别由不同的子集团进行专业化经营管理,已经积累了一定的融投资运作经验,但对政府信用资源和银行系统性融资的依赖度仍然较高。
不管是哪一类型和发展阶段的公司,至今,土地整理开发、基础设施建设、公共设施建设等仍然是核心主业,经营性项目、准经营性项目业务占比不高,利润实现情况就更加不容乐观。其客户扩展至包括地方政府、一系列企业客户和公众客户在内,但最为核心的客户依旧是政府客户。基于多年来建立的关系,城投类平台公司和地方政府双方已然建立了良好的合作、互信的机制,地方政府愿意并放心平台公司继续作为。
当前,地方城市基础设施建设和社会经济发展任务依旧很重,地方政府债务也亟需化解和破题,平台公司依然是地方政府的最值得信任的抓手。在如此大背景下,市场化转型在企业和员工层面显得并没有那么紧迫,真正意义上企业所关注的品牌建设与管理事宜就更不太可能得到重视,基本处于自觉自发生长状态。甲方意识和观念深入人心,品牌意识不强,品牌定位和价值体系在经营管理过程中自然、无意识形成,缺乏有意识、有目的的规划和塑造。品牌架构搭建主要是自发行为,还没有上升到科学、合理的自觉行为,缺乏支持业务战略的明晰的品牌架构。品牌管理的组织和制度流程尚不完善,在品牌传播与推广方面仍旧以一线具体业务运营主体零散的广告宣传与推广为主。
关于平台公司转型,自2010年《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》(国发〔2010〕19号)出台后,便开始提出,至今已有一段时间。这期间大体经历了“不需要转型”阶段——“持有观望、犹豫和侥幸态度”阶段——“想要转型却找不到路径”阶段——“部分地区转型取得实效”阶段等四个阶段。总的来看,平台公司此前的生存环境过于宽松,普遍比较“滋润”。当前,政策突然收紧,多数平台公司面临茫然窘境,同时也在尝试着探索转型。
为深入贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》(国发〔2015〕63号)、《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》(国发〔2018〕23号)、《改革国有资本授权经营体制方案》(国发〔2019〕9号),随着《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》(国发〔2014〕43号)、《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》(财预〔2017〕50号)和《关于坚决制止地方以政府购买服务名义违法违规融资的通知》(财预〔2017〕87号)的相继出台,中央化解地方政府债务危机、规范融资行为的决心不断增强,受制于各类监管要求的影响,平台公司曾经一哄而上提出转型,并成为行业热点。深入深究,大家会发现,不少所谓转型成功的平台公司在政府关系、人员身份、政府债务、项目结构、业务收入、法人治理、激励机制等方面或多或少依然有着浓厚的政府性色彩或公益性属性。
在2018年严监管的背景下,特别是隐性债务管理和预算强约束的要求下,无论是地方政府还是平台公司,已然意识到“挂羊头卖狗肉”式的转型纯属自欺欺人,不仅金融机构不认,还会带来隐性债务风险,一旦造成违约事件更是波及和影响整个地区的信用。为此,部分地区按照“市场化、实体化、多元化、规范化”的原则谋划平台公司实质转型。
目前来看,地方政府已经从城市经营、国有资产盘活等角度,高位统筹和谋划地方国有企业改革和平台公司转型工作,相关国有企业改革和平台公司转型的政策文件更加讲求实际和可行性。可见,地方政府已经普遍意识到平台公司始终是提升地方城市建设水平的重要帮手,是城市国有资产经营和资源盘活的重要抓手,是城市产业结构转型和产业引导发展的重要依托,甚至是承接和化解地方政府债务的重要载体。
未来,城投类公司可能向四大平台模式转型:
一是市场化融资平台。通过银行贷款、企业债券、基金、项目融资、资产证券化、挂牌上市等市场化方式,拓宽融资渠道。
二是国有资产管理平台。接受政府授权运营国有资产,扩大企业规模,提高资产质量,增加市场化经营收益。
三是国有资本运营平台。通过股权运作、价值管理、有序进退等方式,促进国有资本和产业资本、金融资本的深度融合。
四是区域产业促进平台。重点投资重要行业、关键产业要素领域、战略性新兴产业等,推动当地产业集聚发展。
由于城投类平台公司长期在体制框架内运作,如何强化市场化意识及客户观念,培育和提高适应市场规则的公司治理、资本运作、战略规划、资源整合、品牌建设与管理等水平和能力,是实现向“市场化”和“实体化”转型,真正成为自主经营市场主体的关键要素。融资也好、为有关企业提供生产要素方面的服务也好,亦或是为终端客户提供的生活服务,市场化转型的深化无不需要城投类平台公司强化品牌意识、重视品牌建设和管理、传播推广方面的工作。
一个成功的品牌代表一系列内涵,体现出公司的使命担当,是企业信用的标志。品牌之所以能够成为名牌,不在于它的包装和广告宣传的力量,而在于它诚实的品质、精致的设计、高超的质量、优质的服务、独特的文化品位以及丰厚历史的积淀。
城投类平台公司在品牌打造过程中有必要注意几个方面的要点:
一是,厘清市场化转型过程中核心客户是到底谁,他们对于品牌的诉求是什么,从而着力打造相对应的能够满足其功能性诉求和情感性诉求的产品和服务,在此基础上强化品牌的核心价值塑造。
二是,基于转型升级的战略要求,厘清自身一系列业务的基础上,厘清一系列不同品牌之间的关系,搞清楚整个企业到底需要多少品牌,这些品牌之间的层次关系等。对于城投类公司而言,组织品牌、产业(领域品牌)、具体的产品和服务品牌是必须厘清的几个品牌概念。以母品牌延伸品牌为主的统一品牌模式相对更加适合于主业较为突出的城投类平台公司。这样的模式下,母品牌和领域品牌具有延续性和规范性,构成品牌架构的核心。同时,用领域(产业)品牌延伸或背书具体产品与服务,可以使母品牌免遭稀释。目前这种模式被上海城投、云投集团等城投类公司所采用。
三是,整合内外部资源,集中力量做好品牌管理及传播、推广、业务协同方面的工作。一定要避免一个误区,品牌的塑造好像唯一的方式就是广告传播。相反,对于城投类平台公司而言,品牌传播与推广的最好方式是每一个品牌客户接触点的优化与实践。客户体验才是顾客与品牌产生连接的桥梁。
我们在品牌中呈现的独特风格,做生意的行为和方式,品牌所代表的价值,以及我们的客户如何来感知我们的价值,这些才是品牌。正因为品牌是向客户的承诺,以持之以恒的方式、态度和个性来兑现这种承诺是城投类平台公司最可取的品牌建设与管理之道。

品牌建设与管理,之于日常消费品、高度市场化的行业,具有较为明确的产品和服务的企业而言,已经是司空见惯的重要战略举措。因为相关市场主体如果不这样做,在竞争激烈的市场环境中,你就很难生存,更不要谈发展。

这一课题,放到城投类公司,目前仅仅是少数领先企业在探索和实践的经营管理新概念。众所周知,城投类平台公司依托地方政府而生。纵观城投行业二十多年的发展历程,其发展壮大与我国经济发展过程密不可分。城投类平台公司作为地方政府举债搞基础建设的历史产物,对地方经济社会发展也发挥过十分重要的作用,并大致形成以下几种类型(李南山:地方融资平台公司转型之路):


第一类城投类公司是政府建设项目的责任主体,名义上是公司法人,实际为事业体制,隶属于政府某一职能部门,较多采用“一套班子、两块牌子”的组织结构。

第二类城投类公司,通过土地运作、储备、开发及国有资产划拨,整合了一定的社会资源,主营业务集中于各类园区土地一级开发、基础设施项目建设以及其他衍生资源。

第三类城投类公司,随着开发业务发展及管理成熟,路桥等市政建设、环境保护和水电气公交等民生产品供应等更多的资源被划入成为子公司,多元业务板块逐渐形成母子架构,主营业务重心也逐渐由总部下移至子公司。同时,公司在资本市场上积累一定的融资渠道和投资管理能力,但主营业务发展仍呈现自发性与被动性,缺乏战略层面的业务整合和市场化运作的能力。

第四类城投类公司,对公益性项目、经营性项目和准经营性项目开始建立区分机制,形成几大核心业务板块,总部管控能力有所加强,主要负责战略投资、产业监控、资源整合、人才培育与服务支持。这类公司各业务板块分别由不同的子集团进行专业化经营管理,已经积累了一定的融投资运作经验,但对政府信用资源和银行系统性融资的依赖度仍然较高。

不管是哪一类型和发展阶段的公司,至今,土地整理开发、基础设施建设、公共设施建设等仍然是核心主业,经营性项目、准经营性项目业务占比不高,利润实现情况就更加不容乐观。其客户扩展至包括地方政府、一系列企业客户和公众客户在内,但最为核心的客户依旧是政府客户。基于多年来建立的关系,城投类平台公司和地方政府双方已然建立了良好的合作、互信的机制,地方政府愿意并放心平台公司继续作为。

当前,地方城市基础设施建设和社会经济发展任务依旧很重,地方政府债务也亟需化解和破题,平台公司依然是地方政府的最值得信任的抓手。在如此大背景下,市场化转型在企业和员工层面显得并没有那么紧迫,真正意义上企业所关注的品牌建设与管理事宜就更不太可能得到重视,基本处于自觉自发生长状态。甲方意识和观念深入人心,品牌意识不强,品牌定位和价值体系在经营管理过程中自然、无意识形成,缺乏有意识、有目的的规划和塑造。品牌架构搭建主要是自发行为,还没有上升到科学、合理的自觉行为,缺乏支持业务战略的明晰的品牌架构。品牌管理的组织和制度流程尚不完善,在品牌传播与推广方面仍旧以一线具体业务运营主体零散的广告宣传与推广为主。

关于平台公司转型,自2010年《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》(国发〔2010〕19号)出台后,便开始提出,至今已有一段时间。这期间大体经历了“不需要转型”阶段——“持有观望、犹豫和侥幸态度”阶段——“想要转型却找不到路径”阶段——“部分地区转型取得实效”阶段等四个阶段。总的来看,平台公司此前的生存环境过于宽松,普遍比较“滋润”。当前,政策突然收紧,多数平台公司面临茫然窘境,同时也在尝试着探索转型。

为深入贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》(国发〔2015〕63号)、《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》(国发〔2018〕23号)、《改革国有资本授权经营体制方案》(国发〔2019〕9号),随着《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》(国发〔2014〕43号)、《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》(财预〔2017〕50号)和《关于坚决制止地方以政府购买服务名义违法违规融资的通知》(财预〔2017〕87号)的相继出台,中央化解地方政府债务危机、规范融资行为的决心不断增强,受制于各类监管要求的影响,平台公司曾经一哄而上提出转型,并成为行业热点。深入深究,大家会发现,不少所谓转型成功的平台公司在政府关系、人员身份、政府债务、项目结构、业务收入、法人治理、激励机制等方面或多或少依然有着浓厚的政府性色彩或公益性属性。

在2018年严监管的背景下,特别是隐性债务管理和预算强约束的要求下,无论是地方政府还是平台公司,已然意识到“挂羊头卖狗肉”式的转型纯属自欺欺人,不仅金融机构不认,还会带来隐性债务风险,一旦造成违约事件更是波及和影响整个地区的信用。为此,部分地区按照“市场化、实体化、多元化、规范化”的原则谋划平台公司实质转型。

目前来看,地方政府已经从城市经营、国有资产盘活等角度,高位统筹和谋划地方国有企业改革和平台公司转型工作,相关国有企业改革和平台公司转型的政策文件更加讲求实际和可行性。可见,地方政府已经普遍意识到平台公司始终是提升地方城市建设水平的重要帮手,是城市国有资产经营和资源盘活的重要抓手,是城市产业结构转型和产业引导发展的重要依托,甚至是承接和化解地方政府债务的重要载体。

未来,城投类公司可能向四大平台模式转型:

 

一是市场化融资平台。通过银行贷款、企业债券、基金、项目融资、资产证券化、挂牌上市等市场化方式,拓宽融资渠道。

二是国有资产管理平台。接受政府授权运营国有资产,扩大企业规模,提高资产质量,增加市场化经营收益。

三是国有资本运营平台。通过股权运作、价值管理、有序进退等方式,促进国有资本和产业资本、金融资本的深度融合。

四是区域产业促进平台。重点投资重要行业、关键产业要素领域、战略性新兴产业等,推动当地产业集聚发展。

由于城投类平台公司长期在体制框架内运作,如何强化市场化意识及客户观念,培育和提高适应市场规则的公司治理、资本运作、战略规划、资源整合、品牌建设与管理等水平和能力,是实现向“市场化”和“实体化”转型,真正成为自主经营市场主体的关键要素。融资也好、为有关企业提供生产要素方面的服务也好,亦或是为终端客户提供的生活服务,市场化转型的深化无不需要城投类平台公司强化品牌意识、重视品牌建设和管理、传播推广方面的工作。

一个成功的品牌代表一系列内涵,体现出公司的使命担当,是企业信用的标志。品牌之所以能够成为名牌,不在于它的包装和广告宣传的力量,而在于它诚实的品质、精致的设计、高超的质量、优质的服务、独特的文化品位以及丰厚历史的积淀。

城投类平台公司在品牌打造过程中有必要注意几个方面的要点:

一是,厘清市场化转型过程中核心客户是到底谁,他们对于品牌的诉求是什么,从而着力打造相对应的能够满足其功能性诉求和情感性诉求的产品和服务,在此基础上强化品牌的核心价值塑造。

二是,基于转型升级的战略要求,厘清自身一系列业务的基础上,厘清一系列不同品牌之间的关系,搞清楚整个企业到底需要多少品牌,这些品牌之间的层次关系等。对于城投类公司而言,组织品牌、产业(领域品牌)、具体的产品和服务品牌是必须厘清的几个品牌概念。以母品牌延伸品牌为主的统一品牌模式相对更加适合于主业较为突出的城投类平台公司。这样的模式下,母品牌和领域品牌具有延续性和规范性,构成品牌架构的核心。同时,用领域(产业)品牌延伸或背书具体产品与服务,可以使母品牌免遭稀释。目前这种模式被上海城投、云投集团等城投类公司所采用。

三是,整合内外部资源,集中力量做好品牌管理及传播、推广、业务协同方面的工作。一定要避免一个误区,品牌的塑造好像唯一的方式就是广告传播。相反,对于城投类平台公司而言,品牌传播与推广的最好方式是每一个品牌客户接触点的优化与实践。客户体验才是顾客与品牌产生连接的桥梁。

我们在品牌中呈现的独特风格,做生意的行为和方式,品牌所代表的价值,以及我们的客户如何来感知我们的价值,这些才是品牌。正因为品牌是向客户的承诺,以持之以恒的方式、态度和个性来兑现这种承诺是城投类平台公司最可取的品牌建设与管理之道。

 

作者:黄超--同心动力总裁

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)

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