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想要做到知人善用,须熟悉这3大管理学工具

上次我们讲到,我的朋友老建在我的建议下,妥善地解决了核心员工的能力瓶颈问题,他是一个非常爱学习的企业家,非要我再给他讲讲怎么才能有效地做到知人善用。那我就勉为其难,聊聊我曾经亲身经历过的一些事吧。
我在以前工作的单位工作时,单位名称我就不说了,是国内一家很知名的、一直想把自己变成互联网公司的大型软件公司。我在那里供职的时候,被人戏称为:“上书房行走、翰林院编修”:
“上书房行走”说的是我可以随时去董事长、总裁的办公室,但由于职级问题,只能听,不能发言,所以只有自由“行走”的权利。
“翰林院编修”是说我的其中一个工作职位是公司内刊的总编辑,负责一切文字编纂事宜。
在这个公司里,我最佩服而敬重的人是集团高级副总裁人力总监严总。严总的年龄大我两轮,是我的领导和长辈,在我看来,他的工作、他的家庭、他的人生都非常成功。我有一次和严总代表公司去人民大会堂开会,我就问他:“严总,您是怎么做到这么成功的。”
严总说:“其实也没什么,我只是把合适的人放在了合适的位置上。”
“把合适的人放在合适的位置上,听上去简单,但做起来很难呀!”我说。
“嗯,这需要基于对人巨大差异性的洞察上。这些差异性有3个维度,天时、地利、人和。”严总说。
“这个天时是什么意思?”我问。
天时,就是说,一个人随着时间的发展,会变得不一样。你会发现,刚进公司的时候,通常都是态度很好,工作热情高涨,但能力一般。这时候,千万不能着急对此人下定论。因为随着时间的推移,这个人的能力会越来越强,但热情也许会减弱。这时也不要着急对此人下定论。作为管理者,你不要去肯定这个、否定那个,而是要调整自己,学会在不同时间、用不同方法管理同一个人。这叫“情境管理。”
地利,就是说,员工与直属上司是否能相处和睦,他与周围的同事是否能力互补,一件事的愿景和目标,以及对应的流程和方法是否能释放他的能力,等等这一类与环境相关的问题。这个地,就是指环境。这种人与环境的匹配性,可以通过有效的“一对一沟通”来不断了解和磨合。
人和,就是说,人和人生来就是不平等的,有人的爸爸当大官有钱的,有人的爸爸就是天天好吃懒做吃低保的,有人的爸爸是信佛信道信耶稣的,还有人的爸爸是黑社会蹲大狱的。所以从不同原生家庭出来的人,就有很多不同的人性。我们做管理的,首先就是要了解这些差异性,不要拍脑袋,要试着把前人的思考转化为现成的工具。你还记得你入职咱们公司的时候填的那一大堆表吗?里面有300多道题都是我选的,你填完以后,后台会自动生成一个报表,得出你的原生家庭和价值取向。这个工具叫MBTI(myers briggs type indicator)麦尔斯布里格斯类型指标。
“哦”,我恍然大悟。忽然想起了填表时的痛苦,和拿到报表时的震惊。
“可是我一直觉得我是一个内向的人,为什么测出来的我却是一个外向的人呢?这是不是不准呢?”我问严总。
严总说:“这是科学的工具,你也许觉得不准,是因为你对你自己可能也不是很清楚。你们部门上的那个4D领导力的课你听过吗?”
“听过。”
“你是什么颜色的”
“橙色。准确的说,是测出来的结果是橙色。但我自认为是绿色,我的同事觉得我是黄色。而我领导觉得我是蓝色。”
“哈哈!那你就是五颜六色!这个测出来橙色,和那个MBTI测出来你是外向型的,我感觉没有错误,你呀,就是不识庐山真面目,只缘生在此山中。”严总笑着说。
“哦,我知道了,我的内向是内心一直追求而不得的,所以给自己的暗示。而我外向的能量,也是来自于我内向的禅修、静坐,思虑等等。”我说。
“当然了,人都是会变的嘛,只有这一个MBTI工具得出的结论是不行的,还要加上前面说的“情景管理”和“一对一沟通”这两个工具,才可以把合适的人放在合适的位置上。”严总最后总结到。
从开会回来,我就开始钻研“MBTI工具”、“情景管理”工具和“一对一沟通”工具这3个工具。
 
MBTI工具,简单地说,就是通过很多问题,把人分为4个维度、8个端点、16个性格类型。最终给出的报表,像一份算命的谶语。
情景管理工具,就是把实际的工作归纳为4种或更多种的情景,在不同情景中给出最快速有效的管理方法。
一对一沟通是管理人员和团队成员相互沟通、互相跟进,并了解彼此工作关系的重要渠道。定期举行的一对一会议是最强大的管理工具之一,可以使管理工作事半功倍。一对一沟通是一个管理者和团队成员双方都应该感受到尊重和重视的场合,在这里,双方可以开诚布公地问对方问题。因此,一对一沟通可以增强团队和你之间的信任感,并有效改善团队的沟通情况。
需要注意的是,一对一沟通不适合头脑风暴和项目创建类场景,这些通常更适合在项目会议或定期小组会议中被处理。一对一沟通也不是批评和强烈纠正问题的地方,虽然偶尔会有反馈和小的修正,但如果出现有待讨论的严重问题,应该在一对一沟通之外进行讨论。一般而言,一对一沟通更适用于你每天或每周定期与团队成员沟通。
当我们说到一对一沟通时,有些人不太确定他们应该与谁举行这样的沟通。为了帮助你确定一对一沟通的最佳人员,还要附带一个设计简单的沟通工作表的小工具,可以引导你完成决策先跟谁、后跟谁、在何时、在何地沟通过程。
 
熟练掌握“MBTI工具”、“情景管理”工具和“一对一沟通”工具这3个工具,就能事半功倍,做到知人善用啦。
听到这里,老建说,孟老师,您今天的“私教”令我受益匪浅,他先回去消化消化。他想下次着重听我仔细讲讲MBTI这个工具。我说好,预知MBTI工具的设计与应用,且听我下回分解。

上次我们讲到,我的朋友老建在我的建议下,妥善地解决了核心员工的能力瓶颈问题,他是一个非常爱学习的企业家,非要我再给他讲讲怎么才能有效地做到知人善用。那我就勉为其难,聊聊我曾经亲身经历过的一些事吧。


我在以前工作的单位工作时,单位名称我就不说了,是国内一家很知名的、一直想把自己变成互联网公司的大型软件公司。我在那里供职的时候,被人戏称为:“上书房行走、翰林院编修”:
“上书房行走”说的是我可以随时去董事长、总裁的办公室,但由于职级问题,只能听,不能发言,所以只有自由“行走”的权利。


“翰林院编修”是说我的其中一个工作职位是公司内刊的总编辑,负责一切文字编纂事宜。


在这个公司里,我最佩服而敬重的人是集团高级副总裁人力总监严总。严总的年龄大我两轮,是我的领导和长辈,在我看来,他的工作、他的家庭、他的人生都非常成功。我有一次和严总代表公司去人民大会堂开会,我就问他:“严总,您是怎么做到这么成功的。”


严总说:“其实也没什么,我只是把合适的人放在了合适的位置上。”


“把合适的人放在合适的位置上,听上去简单,但做起来很难呀!”我说。


“嗯,这需要基于对人巨大差异性的洞察上。这些差异性有3个维度,天时、地利、人和。”严总说。


“这个天时是什么意思?”我问。


天时,就是说,一个人随着时间的发展,会变得不一样。你会发现,刚进公司的时候,通常都是态度很好,工作热情高涨,但能力一般。这时候,千万不能着急对此人下定论。因为随着时间的推移,这个人的能力会越来越强,但热情也许会减弱。这时也不要着急对此人下定论。作为管理者,你不要去肯定这个、否定那个,而是要调整自己,学会在不同时间、用不同方法管理同一个人。这叫“情境管理。”


地利,就是说,员工与直属上司是否能相处和睦,他与周围的同事是否能力互补,一件事的愿景和目标,以及对应的流程和方法是否能释放他的能力,等等这一类与环境相关的问题。这个地,就是指环境。这种人与环境的匹配性,可以通过有效的“一对一沟通”来不断了解和磨合。


人和,就是说,人和人生来就是不平等的,有人的爸爸当大官有钱的,有人的爸爸就是天天好吃懒做吃低保的,有人的爸爸是信佛信道信耶稣的,还有人的爸爸是黑社会蹲大狱的。所以从不同原生家庭出来的人,就有很多不同的人性。我们做管理的,首先就是要了解这些差异性,不要拍脑袋,要试着把前人的思考转化为现成的工具。你还记得你入职咱们公司的时候填的那一大堆表吗?里面有300多道题都是我选的,你填完以后,后台会自动生成一个报表,得出你的原生家庭和价值取向。这个工具叫MBTI(myers briggs type indicator)麦尔斯布里格斯类型指标。


“哦”,我恍然大悟。忽然想起了填表时的痛苦,和拿到报表时的震惊。


“可是我一直觉得我是一个内向的人,为什么测出来的我却是一个外向的人呢?这是不是不准呢?”我问严总。


严总说:“这是科学的工具,你也许觉得不准,是因为你对你自己可能也不是很清楚。你们部门上的那个4D领导力的课你听过吗?”


“听过。”


“你是什么颜色的”


“橙色。准确的说,是测出来的结果是橙色。但我自认为是绿色,我的同事觉得我是黄色。而我领导觉得我是蓝色。”


“哈哈!那你就是五颜六色!这个测出来橙色,和那个MBTI测出来你是外向型的,我感觉没有错误,你呀,就是不识庐山真面目,只缘生在此山中。”严总笑着说。


“哦,我知道了,我的内向是内心一直追求而不得的,所以给自己的暗示。而我外向的能量,也是来自于我内向的禅修、静坐,思虑等等。”我说。


“当然了,人都是会变的嘛,只有这一个MBTI工具得出的结论是不行的,还要加上前面说的“情景管理”和“一对一沟通”这两个工具,才可以把合适的人放在合适的位置上。”严总最后总结到。


从开会回来,我就开始钻研“MBTI工具”、“情景管理”工具和“一对一沟通”工具这3个工具。
 
MBTI工具,简单地说,就是通过很多问题,把人分为4个维度、8个端点、16个性格类型。最终给出的报表,像一份算命的谶语。


情景管理工具,就是把实际的工作归纳为4种或更多种的情景,在不同情景中给出最快速有效的管理方法。


一对一沟通是管理人员和团队成员相互沟通、互相跟进,并了解彼此工作关系的重要渠道。定期举行的一对一会议是最强大的管理工具之一,可以使管理工作事半功倍。一对一沟通是一个管理者和团队成员双方都应该感受到尊重和重视的场合,在这里,双方可以开诚布公地问对方问题。因此,一对一沟通可以增强团队和你之间的信任感,并有效改善团队的沟通情况。


需要注意的是,一对一沟通不适合头脑风暴和项目创建类场景,这些通常更适合在项目会议或定期小组会议中被处理。一对一沟通也不是批评和强烈纠正问题的地方,虽然偶尔会有反馈和小的修正,但如果出现有待讨论的严重问题,应该在一对一沟通之外进行讨论。一般而言,一对一沟通更适用于你每天或每周定期与团队成员沟通。


当我们说到一对一沟通时,有些人不太确定他们应该与谁举行这样的沟通。为了帮助你确定一对一沟通的最佳人员,还要附带一个设计简单的沟通工作表的小工具,可以引导你完成决策先跟谁、后跟谁、在何时、在何地沟通过程。

 


熟练掌握“MBTI工具”、“情景管理”工具和“一对一沟通”工具这3个工具,就能事半功倍,做到知人善用啦。


听到这里,老建说,孟老师,您今天的“私教”令我受益匪浅,他先回去消化消化。他想下次着重听我仔细讲讲MBTI这个工具。我说好,预知MBTI工具的设计与应用,且听我下回分解。

 

 

作者:孟元杰——同心动力咨询经理,高级人力资源师

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)

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