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跨文化管理也让你头疼吗?

有一项来自68个国家的高层领导调查显示:近90%的高管把“跨文化管理”作为本世纪最大的管理挑战。如何克服文化的冲突,进行卓有成效的管理,成为了全球化经营企业增强竞争力,扩大市场占有率的重要因素。
对于跨文化管理,希望本文能解您的一些困惑。以下,enjoy:
作者:李洪建--同心动力咨询经理
来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)
企业的国际化往往表现为资本的全球流动、业务的全球布局、机构的全球设置、人才的全球聚合、资源的全球调配、合作伙伴的全球分布……然而,这些只是企业国际化过程中,人、才、物整合的表象,这些表象的好与坏,全赖于企业文化的“全球调和”。随着中资企业“走出去”的步伐日益加快,不同文化间的碰撞总会给企业运转带来些始料未及的“麻烦”。
1
困 惑
在非洲:
一位黑人小哥认真地装满一车(手推车)沙子后,只推出了一米距离,便把沙子倾倒在正在砌的墙边;
砖垛到墙的距离只有2米,却有七个人站成两排传送砖头;
工资日结,因为工人明天可能就不来了(等钱花完了,再回来继续干);
快点干完,早点结算,谁知道恐怖分子和政权更迭哪一个先到;
……
在泰国:
“萨瓦迪卡”的“佛系”令人难以想象,他们不会跟你明确的说“yes”或者“no”,你也不知道这事儿他到底能不能做,但是后续肯定会出些“幺蛾子”;
“效率”是个好东西,但是你不能对“效率”要求太高;
当地的合作方,对你的排斥主要体现在与政府打交道时的“话语权”,因此,有些事他知道,但他不会告诉你;
……
在中东:
招聘一位当地员工,一定要对比一下他的“嘴上功夫”和“手上功夫”是否一致,夸夸其谈在这里属于正常现象,没有“最夸(张),只有更夸(张)”;
什么?你不信真主?你(中国人)不信真主也就罢了,问题是你竟然也不信其他宗教,你真是个没有信仰的人;
……
在欧美:
在工作日以及法定的工作时间之外,你不会找到他的。什么?打电话?你以为他的手机就不休假了?手机也是一周上五天班,工作40个小时,难道不会累吗?你这个人真是太不尊重手机的“私人时间”了。
……
面对这样的状况,作为中资跨国企业,要想在当地持续经营,管理者应该明确两个关键词:立场和原则。
2
立 场
1.企业文化是文化土壤之上的高地
我们常听到“艺术源于生活,又高于生活”这样的话。其实企业文化也是如此,它源于地域文化又高于地域文化。
当我们在一个异域国度设置经营机构,那么这个机构的文化首先是要区别于母国总部的企业文化的,其次它又有别于所在国的地域文化。这样的企业文化,是以地域文化为基础,结合企业自身或者说“母国企业的文化”而形成的文化高地。它不应该是母国企业文化的复制,也不应局限于地域文化的基本要素。
2.企业运营的核心:效益与效率
企业运营无非两个目的:对外赢得效益和对内提升效率。
在这两个问题上,企业不应该做出让步,除非“没有办法”。企业的价值观,可以分为两类,即法律道德类和运营管理类,前者是对个人品性的要求,后者是对企业效益的追求。法律道德类:遵守本国法律、遵守社会公德、诚信、奉献、拼搏等;运营管理类:高效、规范、创新、协同、担当……跨文化管理的“底线”是法律道德类价值观,“倡导”是运营管理类价值观。
3.没有对与错,但有“是与否”
当企业文化与地域文化发生碰撞时,没有谁对谁错,但出于企业效益和效率的考虑,我们应该有所取舍。即使“不守时”是当地人的共同习惯,作为企业也不能让“不守时”成为企业文化的一部分。有些原则,无论是谁,当他进入企业时,都应该无条件遵守,不管你进入的是这家企业在世界上哪个地方的分支机构,都应如此。
4.可以“属地化”,但不能“被同化”
经营管理的“属地化”策略,最集中的表现是客户的“属地化”、合作伙伴的“属地化”以及雇员的“属地化”。有一些驻外机构的当地雇员数量是本国派出人员的几倍甚至几十倍。在组织氛围方面,有可能受到当地雇员群体更大的影响,而导致部分派驻人员“被同化”。如果“被同化”对企业经营不利,那么我们必须要在人数不占优势的情况下,打造“强势文化”。
3
原 则
在工作和生活中,无论在世界的哪个角落,总会有些高大上的词语会引起人们的共鸣,比如:尊重、平等、民主、自由、善良、公正……然而在处理跨文化问题时,我们必须给这些词语套上“枷锁”。这里是企业,不是慈善机构。在处理跨文化融合的问题时,有三个原则,我们应该遵循,即:尊重、保护和塑造。
1.尊重差异性(这是有边界的)
“存在的,即是合理的。”虽然我对这句话嗤之以鼻,但很多时候我们无法改变环境。文章开头所列举的那些示例,有一些我们是无法改变的,但是请注意,这种“无法改变”是有界限的。
比如,在非洲某些地方,我们无法改变当地社会中普遍存在的“磨洋工”,但是我们可以要求进入到本企业的雇员高效工作。即使这一改变对雇员来说非常困难,我们也必须尝试这样去做。
这个界限,便是企业的大门。俗话说,拿人钱财替人消灾。你要在这个企业中挣这份儿钱,就必须要按照企业的要求去做。既然对差异性的尊重是有边界的,那么我们怎么画这个圈儿呢?
宗教信仰、风俗习惯、当地法律、民族服饰、家庭观念、职业追求、私人生活等等,我们可以给予最起码的尊重。而“磨洋工”、失信、破坏企业规章制度、损公肥私、违法违纪、无理要求等等,我们不应该给予尊重,因为这会击穿企业的底线。
某家中资企业,在非洲某国修建了一条铁路,按照当地的经济社会发展状况,该国无力运营铁路。因而,当地政府要求中资企业来运营,而且给出的条件也非常苛刻。如果中资企业不干,那么他们就会邀请西方媒体对这一“半拉子”工程大肆宣传,“指责”中国企业不负责任。
出于无奈,这家只擅长建筑工程的中资企业,只得从国内招募大量有运营经验的管理人才或技术人才前往该国,建立运营体系并培训当地工人,以期能够帮助该国形成自己的运营能力,培养出足够的运营人才。然而,让人意想不到的事情并未就此结束。从国内招募的人才都是高薪(5000美元以上)聘请,当地人(社会人均月收入不足600人民币)竟然以“同工同酬”为由,要求他们的收入与中国员工相同。
类似这样“让人无法理解”的事情并不是个案,但是出于中国人的善良以及“中非友谊”的考虑,中资企业往往会尽量给予帮助。对于一家企业来说,这是不正常的,我们不能处处让步,尊重必须是有限度的。
 
2.保护多样性(这是有取舍的)
尊重差异性,是一种包容,意味着承认并允许某种现象的存在,就如同是“我不赞同你说的话,但我尊重你说话的权利。”而保护多样性,意味着我支持这种现象的存在,并且愿意为它的存在创造良好的环境。
企业文化的多样性,会给企业带来活力。在跨文化管理中,尤其是在并购后的文化融合或者跨国文化管理时,企业往往会下意识地强制推行既有文化,其载体也很丰富,比如领导风格、决策机制、制度流程、薪酬制度、沟通模式等等。这时大家好像早就忘了那句名言:“强扭的瓜不甜”,仿佛“你们原来的那套东西是不行的,必须按照我的风格做事”。这可不一定是什么好事儿。
德国一家有着百年历史的机械制造企业A,并购了瑞典一家创业企业B。而后A公司的领导层将A的制度照搬到B公司里,随即导致了B公司创业激情的锐减,员工们整日垂头丧气,随处都能听到大家的抱怨声。这家本应是朝阳的企业,仿佛呈现出了夕阳的状态。后来,母公司不得不收回成命,放手由B公司的领导团队按照原有的方式管理企业。
日本人的自律总会被人津津乐道,称赞不已。然而某家日本机电公司在浙江宁波设立办事机构后,派驻了两名日本人作为该机构的管理者,其他员工大部分是当地的中国人。我们能猜想到的最好的局面是,在日本人的熏陶下中国人更加自律,在和中国人打交道的过程中日本人变得更加灵活。然而事与愿违,好的东西谁也没学会,反而坏的方面学的很快。仅仅待了半年时间,这两个日本人却这里学会了“虚报差旅费用”。保护多样性的目的应该是弘扬各自的好品质,而非发扬各自的坏品质。
 
3.塑造同一性(这才是目的)
尊重差异性,保护多样性并不是跨文化管理的目的,其目的应该是塑造同一性。
迪士尼是为了给人们创造快乐;
阿里巴巴是为了让天下没有难做的生意;
通用电气是为了点亮世界;
中国建筑是为了拓展幸福空间;
同心动力是为了激发组织的积极改变……
每个企业都有其生存的使命,这是一个企业的最高同一性。一个企业中的所有人,都应该认同企业的使命。这种认同有三种表现形式:思维、语言、行动。
狙击手在射击时要做到眼睛、准星和目标三点一线,唯有如此才能命中。企业亦是如此,当所有人的思维、语言和行动“三点一线”时,企业使命的履行才不会出现偏差。要实现这样的“三点一线”,不能简单地确立一套思维模式,统一一套语言体系,编制一套行为规范,而是应该“大动干戈”。
1)把装有信念的磁带放进复读机。
这和“把大象装进冰箱”一样简单:
第一步,确保这些信念精准体现经营管理的意志;
第二步,保证这些信念不会引起异国友人的反感;
第三步,让这些信念出现在所有能听得着、看得见的地方。
二战时期,纳粹德国宣传部长戈培尔有句名言:谎话说一千遍就是真理。那么企业的“真心话”如果说一千遍岂不更是如此?
2)给所有管理者戴上文化的枷锁。无论什么工作,抓“关键少数人”都是没错的,而管理者恰恰就是这些关键少数。管理者是企业经营管理意志和理念的直接践行者。对于企业的倡导,他们要说到做到。对“说”的要求应该是“不放过任何机会”。只要有机会,无论什么会议上,无论什么事情上,都应该以企业价值观来提要求。对于“做”的要求应该是“率先垂范,众人监督,定期反思”。
3)将组织的倡导融入所有的机制。很多企业都学习华为的“以奋斗着为本”,但大多只是学了这句口号而已。殊不知,在华为这可不仅仅是句口号,而是要付出代价的。
代价一:超高薪聘请最优秀的人才;
代价二:让前线打仗的基层团队指挥后方高高在上的管理者;
代价三:当你奋斗不动的时候,你就不属于奋斗者了,自然也就不应该属于华为了。
这是将信念通过机制来运作,而不是简单的喊口号。同样,在海外塑造企业文化的高地,也需要强有力的机制作保障。要让异国友人认同你的企业理念,不一定要从改变他的观念开始,有时候是需要从强行转变他的做事方式开始的。当然,这种“强行扭瓜”的做法更适用于设立海外新机构,而非并购企业。
对于跨文化的管理,您遇到过什么样的困惑,有什么样的心得?我们不妨交流一下。欢迎在留言区写出你的故事。

有一项来自68个国家的高层领导调查显示:近90%的高管把“跨文化管理”作为本世纪最大的管理挑战。如何克服文化的冲突,进行卓有成效的管理,成为了全球化经营企业增强竞争力,扩大市场占有率的重要因素。

对于跨文化管理,希望本文能解您的一些困惑。以下,enjoy:

企业的国际化往往表现为资本的全球流动、业务的全球布局、机构的全球设置、人才的全球聚合、资源的全球调配、合作伙伴的全球分布……然而,这些只是企业国际化过程中,人、才、物整合的表象,这些表象的好与坏,全赖于企业文化的“全球调和”。随着中资企业“走出去”的步伐日益加快,不同文化间的碰撞总会给企业运转带来些始料未及的“麻烦”。

1.困 惑

 
在非洲:
·一位黑人小哥认真地装满一车(手推车)沙子后,只推出了一米距离,便把沙子倾倒在正在砌的墙边;
·砖垛到墙的距离只有2米,却有七个人站成两排传送砖头;
·工资日结,因为工人明天可能就不来了(等钱花完了,再回来继续干);
·快点干完,早点结算,谁知道恐怖分子和政权更迭哪一个先到;
……


在泰国:

·“萨瓦迪卡”的“佛系”令人难以想象,他们不会跟你明确的说“yes”或者“no”,你也不知道这事儿他到底·能不能做,但是后续肯定会出些“幺蛾子”;

·“效率”是个好东西,但是你不能对“效率”要求太高;
·当地的合作方,对你的排斥主要体现在与政府打交道时的“话语权”,因此,有些事他知道,但他不会告诉你;
……


在中东:

·招聘一位当地员工,一定要对比一下他的“嘴上功夫”和“手上功夫”是否一致,夸夸其谈在这里属于正常现象,没有“最夸(张),只有更夸(张)”;
·什么?你不信真主?你(中国人)不信真主也就罢了,问题是你竟然也不信其他宗教,你真是个没有信仰的人;
……


在欧美:

·在工作日以及法定的工作时间之外,你不会找到他的。什么?打电话?你以为他的手机就不休假了?手机也是一周上五天班,工作40个小时,难道不会累吗?你这个人真是太不尊重手机的“私人时间”了。
……


面对这样的状况,作为中资跨国企业,要想在当地持续经营,管理者应该明确两个关键词:立场和原则。


2、立 场


1.企业文化是文化土壤之上的高地


我们常听到“艺术源于生活,又高于生活”这样的话。其实企业文化也是如此,它源于地域文化又高于地域文化。


当我们在一个异域国度设置经营机构,那么这个机构的文化首先是要区别于母国总部的企业文化的,其次它又有别于所在国的地域文化。这样的企业文化,是以地域文化为基础,结合企业自身或者说“母国企业的文化”而形成的文化高地。它不应该是母国企业文化的复制,也不应局限于地域文化的基本要素。


2.企业运营的核心:效益与效率


企业运营无非两个目的:对外赢得效益和对内提升效率。


在这两个问题上,企业不应该做出让步,除非“没有办法”。企业的价值观,可以分为两类,即法律道德类和运营管理类,前者是对个人品性的要求,后者是对企业效益的追求。法律道德类:遵守本国法律、遵守社会公德、诚信、奉献、拼搏等;运营管理类:高效、规范、创新、协同、担当……跨文化管理的“底线”是法律道德类价值观,“倡导”是运营管理类价值观。


3.没有对与错,但有“是与否”


当企业文化与地域文化发生碰撞时,没有谁对谁错,但出于企业效益和效率的考虑,我们应该有所取舍。即使“不守时”是当地人的共同习惯,作为企业也不能让“不守时”成为企业文化的一部分。有些原则,无论是谁,当他进入企业时,都应该无条件遵守,不管你进入的是这家企业在世界上哪个地方的分支机构,都应如此。


4.可以“属地化”,但不能“被同化”


经营管理的“属地化”策略,最集中的表现是客户的“属地化”、合作伙伴的“属地化”以及雇员的“属地化”。有一些驻外机构的当地雇员数量是本国派出人员的几倍甚至几十倍。在组织氛围方面,有可能受到当地雇员群体更大的影响,而导致部分派驻人员“被同化”。如果“被同化”对企业经营不利,那么我们必须要在人数不占优势的情况下,打造“强势文化”。


3.原 则


在工作和生活中,无论在世界的哪个角落,总会有些高大上的词语会引起人们的共鸣,比如:尊重、平等、民主、自由、善良、公正……然而在处理跨文化问题时,我们必须给这些词语套上“枷锁”。这里是企业,不是慈善机构。在处理跨文化融合的问题时,有三个原则,我们应该遵循,即:尊重、保护和塑造。


1.尊重差异性(这是有边界的)


“存在的,即是合理的。”虽然我对这句话嗤之以鼻,但很多时候我们无法改变环境。文章开头所列举的那些示例,有一些我们是无法改变的,但是请注意,这种“无法改变”是有界限的。


比如,在非洲某些地方,我们无法改变当地社会中普遍存在的“磨洋工”,但是我们可以要求进入到本企业的雇员高效工作。即使这一改变对雇员来说非常困难,我们也必须尝试这样去做。


这个界限,便是企业的大门。俗话说,拿人钱财替人消灾。你要在这个企业中挣这份儿钱,就必须要按照企业的要求去做。既然对差异性的尊重是有边界的,那么我们怎么画这个圈儿呢?


宗教信仰、风俗习惯、当地法律、民族服饰、家庭观念、职业追求、私人生活等等,我们可以给予最起码的尊重。而“磨洋工”、失信、破坏企业规章制度、损公肥私、违法违纪、无理要求等等,我们不应该给予尊重,因为这会击穿企业的底线。


某家中资企业,在非洲某国修建了一条铁路,按照当地的经济社会发展状况,该国无力运营铁路。因而,当地政府要求中资企业来运营,而且给出的条件也非常苛刻。如果中资企业不干,那么他们就会邀请西方媒体对这一“半拉子”工程大肆宣传,“指责”中国企业不负责任。

出于无奈,这家只擅长建筑工程的中资企业,只得从国内招募大量有运营经验的管理人才或技术人才前往该国,建立运营体系并培训当地工人,以期能够帮助该国形成自己的运营能力,培养出足够的运营人才。然而,让人意想不到的事情并未就此结束。从国内招募的人才都是高薪(5000美元以上)聘请,当地人(社会人均月收入不足600人民币)竟然以“同工同酬”为由,要求他们的收入与中国员工相同。


类似这样“让人无法理解”的事情并不是个案,但是出于中国人的善良以及“中非友谊”的考虑,中资企业往往会尽量给予帮助。对于一家企业来说,这是不正常的,我们不能处处让步,尊重必须是有限度的。 2.保护多样性(这是有取舍的)


尊重差异性,是一种包容,意味着承认并允许某种现象的存在,就如同是“我不赞同你说的话,但我尊重你说话的权利。”而保护多样性,意味着我支持这种现象的存在,并且愿意为它的存在创造良好的环境。


企业文化的多样性,会给企业带来活力。在跨文化管理中,尤其是在并购后的文化融合或者跨国文化管理时,企业往往会下意识地强制推行既有文化,其载体也很丰富,比如领导风格、决策机制、制度流程、薪酬制度、沟通模式等等。这时大家好像早就忘了那句名言:“强扭的瓜不甜”,仿佛“你们原来的那套东西是不行的,必须按照我的风格做事”。这可不一定是什么好事儿。


德国一家有着百年历史的机械制造企业A,并购了瑞典一家创业企业B。而后A公司的领导层将A的制度照搬到B公司里,随即导致了B公司创业激情的锐减,员工们整日垂头丧气,随处都能听到大家的抱怨声。这家本应是朝阳的企业,仿佛呈现出了夕阳的状态。后来,母公司不得不收回成命,放手由B公司的领导团队按照原有的方式管理企业。


日本人的自律总会被人津津乐道,称赞不已。然而某家日本机电公司在浙江宁波设立办事机构后,派驻了两名日本人作为该机构的管理者,其他员工大部分是当地的中国人。我们能猜想到的最好的局面是,在日本人的熏陶下中国人更加自律,在和中国人打交道的过程中日本人变得更加灵活。然而事与愿违,好的东西谁也没学会,反而坏的方面学的很快。仅仅待了半年时间,这两个日本人却这里学会了“虚报差旅费用”。保护多样性的目的应该是弘扬各自的好品质,而非发扬各自的坏品质。 3.塑造同一性(这才是目的)


尊重差异性,保护多样性并不是跨文化管理的目的,其目的应该是塑造同一性。


迪士尼是为了给人们创造快乐;阿里巴巴是为了让天下没有难做的生意;通用电气是为了点亮世界;中国建筑是为了拓展幸福空间;同心动力是为了激发组织的积极改变……


每个企业都有其生存的使命,这是一个企业的最高同一性。一个企业中的所有人,都应该认同企业的使命。这种认同有三种表现形式:思维、语言、行动。


狙击手在射击时要做到眼睛、准星和目标三点一线,唯有如此才能命中。企业亦是如此,当所有人的思维、语言和行动“三点一线”时,企业使命的履行才不会出现偏差。要实现这样的“三点一线”,不能简单地确立一套思维模式,统一一套语言体系,编制一套行为规范,而是应该“大动干戈”。

 

1)把装有信念的磁带放进复读机。

 
这和“把大象装进冰箱”一样简单:第一步,确保这些信念精准体现经营管理的意志;第二步,保证这些信念不会引起异国友人的反感;第三步,让这些信念出现在所有能听得着、看得见的地方。


二战时期,纳粹德国宣传部长戈培尔有句名言:谎话说一千遍就是真理。那么企业的“真心话”如果说一千遍岂不更是如此?


2)给所有管理者戴上文化的枷锁。无论什么工作,抓“关键少数人”都是没错的,而管理者恰恰就是这些关键少数。管理者是企业经营管理意志和理念的直接践行者。对于企业的倡导,他们要说到做到。对“说”的要求应该是“不放过任何机会”。只要有机会,无论什么会议上,无论什么事情上,都应该以企业价值观来提要求。对于“做”的要求应该是“率先垂范,众人监督,定期反思”。


3)将组织的倡导融入所有的机制。
很多企业都学习华为的“以奋斗着为本”,但大多只是学了这句口号而已。殊不知,在华为这可不仅仅是句口号,而是要付出代价的。


代价一:超高薪聘请最优秀的人才;

代价二:让前线打仗的基层团队指挥后方高高在上的管理者;

代价三:当你奋斗不动的时候,你就不属于奋斗者了,自然也就不应该属于华为了。


这是将信念通过机制来运作,而不是简单的喊口号。同样,在海外塑造企业文化的高地,也需要强有力的机制作保障。要让异国友人认同你的企业理念,不一定要从改变他的观念开始,有时候是需要从强行转变他的做事方式开始的。当然,这种“强行扭瓜”的做法更适用于设立海外新机构,而非并购企业。


对于跨文化的管理,您遇到过什么样的困惑,有什么样的心得?我们不妨交流一下。欢迎在留言区写出你的故事。

作者:李洪建--同心动力咨询经理
来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)
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