领导力:

正向领导力

领导梯队建设

每一个组织都追求从优秀到卓越,实现基业长青,但真正的“百年老店”却屈指可数,究其原因,一个关键的因素是企业在持续成长过程中没有完成从“市场驱动”、“创新驱动”到“领导力驱动”的转型,而120多岁的通用电气(GE)正是这方面的佼佼者,在为股东和社会贡献卓越业绩和丰富经验的同时,为世界500强企业培养出了170多位CEO,成为领导人才培养的“黄埔军校”。

当下很多企业正处于战略结构调整的关键时期,大多都经历了市场驱动阶段和创新驱动阶段,为未来的发展打下了坚实的基础。企业在继续坚持创新驱动的前提下,必须向领导力驱动转型,领导梯队建设已成为企业的迫切需求。

同心动力经过多年的管理实践,通过全程咨询辅导,打造公司的各层级领导梯队,为企业可持续发展提供智力资本支持。

【针对问题】

•企业的硬实力已经达到战略转型升级发展要求,但企业软实力待提升;

•企业缺乏人才培养机制,各层级管理者的能力与岗位不匹配;

•企业后备人才储备不足,青黄不接,不能有效落实人才战略;

•企业存在人才断档问题,尤其是关键管理岗位没有继任者;

•企业各层级管理者没有明确的发展目标,也没有明确的职业发展通路和规划;

•管理者不明确各阶段应具备的各项能力,没有系统的提升计划;

【预期成效】

•提升企业软实力,让各级管理者的管理理念和管理技能适应企业的发展;

•掌握企业人才队伍基本状况,建立后备管理人员人才库;

•解决人才断档问题,关键岗位有继任计划;

•打造各层级领导梯队,建立管理者职业发展通路,激励和吸引核心人才;

•为各层级管理者制定系统的提升计划,提升在领导力转型阶段所需的能力;

•提升各层级管理者的工作绩效;

【实施步骤和原则】

1、实施步骤

整个咨询项目分为六个阶段,即项目启动、调研诊断、领导梯队模型构建、人才评价、学习地图构建、个人能力提升,并在此基础上,将各阶段细分为多个活动。

2、实施原则

在领导梯队建设中,是否存在一些指导性的原则可以遵循呢?通过众多项目的实践,我们总结了如下原则:

•构建体系框架:要基于工作理念、时间管理、领导技能三个方面构建领导者在工作要求上的重要变化;

•突出分层:按照各层级管理者能力要求的差别,突出评价标准的特点,同时设计相应的测评方法,体现评价体系的客观性和系统性;

•重视实施工作:根据领导梯队模型及各层管理者评价,构建学习培养地图,作为人才选拔、培养、任用或淘汰的依据,形成制度性规定。

【主要模型构建】

【主要评估方法】 

360度评估,卡特尔16PF和行为事件面谈法是领导梯队建设实施过程中常会采用的工具和方法。

1.360度评估:是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的方法:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。

2.卡特尔16PF:又称卡特尔16PF测验,是世界上最完善的心理测量工具之一。16种个性因素在一个人身上的不同组合,就构成了一个人独特的人格,完整地反映了一个人个性的全貌。它用以测量人们16种基本的性格特质,这16种特质是影响人们学习生活的基本因素。 

3. 行为事件面谈法:是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法(Critical Incident Technique,CIT)与主题统觉测验(Thematic Apperception Test,TAT)的访谈方式,主要的过程是请受访者回忆过去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例。

 【我们的优势和特点】

1.同心动力多年的企业文化管理咨询经验,对领导梯队有独到的见解

同心动力积累了18年的企业文化专业咨询经验,认为企业唯有从内部打造适合自身文化的领导梯队,才能焕发出领导梯队的自我更新活力,为组织有效提供与自身文化相适应,契合企业发展要求的管理人才;

2.同心动力认为领导梯队建设, 重点关注企业“三个梯队”

建立与企业相适应的领导梯队尤为重要,可重点关注企业的“三个梯队”,第一梯队是企业“大权在握”的领导者,他们通常处于使命攸关的岗位,其决策甚至能决定企业的存亡,应着重培养提升管理者自我意识,使他们打破固有管理模式,重新焕发管理激情;第二梯队是企业的关键岗位,或处于中基层岗位的新生力量,应帮助他们提升领导力意识,辅导完善职业生涯规划;第三梯队由企业高潜能员工组成,作为企业后备人才库,应结合企业未来的战略目标要求进行核心能力培养。

 

 

研究报告

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