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高绩效组织的6个文化特征,第三个最吸引人

作者:

大卫·汉纳

来源:

同心动力管理V视角

高绩效组织的6个文化特征,第三个最吸引人


企业的文化能让组织对业绩的强烈关注和组织对个人的强烈关注相互协调。


高绩效组织看似将注意力转到了与取得良好业绩无关的方面,看似在无关的方面投入了大量的时间。其实他们是通过花费时间,投入注意力和资金来给出一个清晰的信号:组织最重要的考虑因素就是员工的需求。他们时时提醒要记住“人的重要性”。


“高绩效组织”的文化的一个特点:对于那些已经和组织融为一体,已成为“自己人”的员工,薪资回报不是问题。对于那些永远无法融入组织的员工,没有一种答复能消除他们的怀疑态度。




大多数高绩效组织无论其组织设计的特征是什么,除设计特征外它们都具有一些重要的文化特征。这些组织能在设计的执行阶段取得成功就是因为具有如下这些文化特征:




1


强势并且激进(主张改革)的领导者


许多高绩效组织的领导是那种坚持要实现组织的目标和使命,敢对一切反对之声说“不”的人。基于多年的工作经验,这些领导对于未来将是如何都有自己的远景规划。他们对组织进行设计以实现这些远景规划,并且实现远景目标的决心之大令人难以置信。


大多数这样的领导会使一起工作的人产生既爱又恨的强烈情感,但是大多数员工都认同这些领导的使命并且容易做到忽略(不计较)他们的独特个性,因为大多数员工都期待共同分享这些领导的梦想。 


这样的领导知道环境和系统成员本身在维持现状方面具有一种巨大、惊人的力量。他们知道这种力量的存在;他们对此早有预料;而且这种力量发挥作用,企图维持现状时,他们不会动摇他们的规划。他们认为“影响其他人(组织其他成员),让他们去检查、分析他们所作的假设和所具有的价值观”是领导任务的必要组成部分。


实现远景规划具有如此之大的决心以及不愿屈服于系统中的反对力量(维持现状的力量),使这些领导被贴上了“激进分子”的标签。这些领导的上级、同级别的组织领导以及他们的下属又给他们贴上了其他的一些标签,诸如,不肯合作的、离经叛道的、自我本位的、惹麻烦的以及固执的。


这些领导的新方法通常会使系统中许多人感到威胁或是感到忧虑不安,但这些领导毫不介意、依然我行我素。对于他们而言,实现他们的远景规划是唯一需要考虑和唯一需要去做的事。他们对所有不利情况的可能性已作考虑、早有预见,并且认定对他们而言,实现远景规划比得到系统其他成员的褒奖敬重更为重要。


当这些领导所作的大部分事都被认定为是成功的——实际上,如今许多成功都已归功于这些领导带来的重要突破。但是我相信在革新的路上(尚未取得成功前),这些领导一定是备感孤独的,支持者甚少。


许多高绩效组织具有这样一种重要趋势:当他们为取得高绩效开始改变时,只有一位强势的领导充当舵手,引领改变,但在改变的过程中这样的领导会在组织中不断出现。 


高绩效组织的6个文化特征,第三个最吸引人



2


对必须做什么有一个清晰的远见


这种远见有时产生于企业的危机时刻,为了企业能生存下去,必须具备这种远见。但是大多数时候,真正的高绩效组织的远见来自于组织使命的陈述,组织使命的陈述清楚表达了组织领导及其他人对于组织必须做什么的远见。


许多人对使命陈述的看法存在非常大的误区。与大众普遍的看法截然相反,组织使命真正的成效不是体现在有形产品上(例如陈述使命的一张纸或一本小册子),而是体现在组织营运的过程中。


高绩效组织建立使命的过程强调:组织成员对组织达成一致看法的价值观做出承诺。这一使命建立过程起始于具体领导团队的成员聚集在一起开展“他们在本组织中应该做些什么”的讨论(甚至是激烈的争论)


在这一讨论过程所展示各种观点,或相似或各异,经过讨论最终形成了组织理想中目标的新定义。这一新定义比开展这一讨论前从任何单一角度出发所做的定义要更明确清晰,要求更多更严。领导团队对组织使命的明确和坚信就是在这一讨论过程中出现、形成的。领导团队也投入大量时间来促使众多的组织成员加入共同承担组织使命的队伍,从而同享组织的远景规划。进行大量的讨论能确保组织中各个层次的员工在“什么才是重要的事”上达成共识。 


招募(即促使组织成员加入共同承担组织使命的队伍)过程通常会进一步深入;已对系统做出相关承诺的成员会鼓励相关组织中的其他成员做到“为确保实现组织的远景规划,只要需要,愿意去做任何事,甚至暂停自己通常进行的操作”。


在有些组织里,每一个关键人物都为使命的完成而全心全意地工作,并由此取得了重大的成就。这种情况相对较少发生,因为不是许多人都理解这样做的必要性或是因为没有许多人愿意花费时间和精力深入整个组织的资源网络,使组织所有成员都达成一致意见并对组织使命做出真正的承诺。然而对组织使命不清楚,不明确(未对使命做出承诺),那么做出的日常决策无意中会违背、损害最初设定的设计意图和目标。如果这样的话,组织设计在关键时刻将无法经受考验,无法抗衡组织中反对改变的力量。 


如果组织的使命陈述能真正表达组织中所有人共有的价值观,那么在组织中就能感觉到这份使命陈述所做出的真正贡献。这些价值观代表的是核心信念,这是无法轻易改变的东西。在组织员工面临压力和不确定性的时刻,这些价值观能帮助组织中的每个人决定“应该做什么”和“应该避免做什么”。


没有这些明确清晰的价值观的指导和引领,组织为寻求安全和稳定就会维持固定僵化、陈旧过时的系统、程序、规定和行为。 


高绩效组织的6个文化特征,第三个最吸引人



3

企业文化让组织对业绩
和对人的关注相互协调



企业的文化能让组织对业绩的强烈关注和组织对个人的强烈关注相互协调。这正是这些高绩效系统吸引人的方面。


高绩效组织看似将注意力转到了与取得良好业绩无关的方面,在这些看似无关的方面投入了大量的时间。其实他们是通过花费时间,投入注意力和资金来给出一个清晰的信号:组织最重要的考虑因素就是员工的需求。他们时时提醒要记住“人的重要性”——这种提醒不仅体现在公开的声明陈述中,而且体现在与公开声明陈述相一致的一些内容上,例如,认可个人的需求,对成就的赞扬表彰,制订决策时考虑广泛而不是仅考虑“数字”。


许多高绩效组织采用的一个步骤就是改变传统上给组织成员的称呼和标签。新的称呼成为期望中新组织文化的象征。“工人、非管理者、小时工和操作工”等传统上的旧称呼变为“合伙人、技术员、技师”等新称呼。这样的步骤、做法通常会成为其他组织嘲笑和奚落的对象:“……你们的员工真是娇气,很难惩戒或严格要求”;“……你们不是在经营企业,而是在经营乡村俱乐部”;“……你们已忘记为何身处企业中”以及“……你们是‘多愁善感’型的企业文化”。


但是高绩效组织中员工所做出的奉献和具有的忠诚度可以表明组织所作的一切是超值的。通过观察“高绩效组织”的文化,我发现一个特点:对于那些已经和组织融为一体,已成为“自己人”的员工,薪资回报不是问题。对于那些永远无法融入组织的员工,没有一种答复能消除他们的怀疑态度。


高绩效组织的6个文化特征,第三个最吸引人



4


倡导新的工作设计


只有高绩效组织能将新的工作设计作为一种实验,以此来缓解组织中存在多年的官僚主义作风(官场文化)不断带来的麻烦。一般而言,遵循社会技术系统理论(Sociotechnical Systems)的原理来进行组织设计。工作角色得到扩展和优化,授权委托的程度、范围已非常大(已到了令人吃惊的程度),信息直接发送到行动点。



在这些新设计的工作团队里,工作团队代替了孤立的个人专家,由整个团队来完成一个项目;


团队协作取代了工厂中各班次的管理者;


具备多种职能的团队或特别工作组承担主要产品的研发、生产、投放;


能发挥功用的专家网络为组织成员提供支持;



获得的奖赏、回报是基于实际做出的贡献,而不是基于职位高低或资历深浅。



在各种不同的情况下,所有这些组织设计上的改变经证明都是成功的。但我知道曾几何时,每一种改变都被视为是危险的和不负责任的。对完成工作的方式进行新的尝试、实验(从而进行改变),高绩效组织对此是不会畏惧的。


高绩效组织的6个文化特征,第三个最吸引人



5


领导乐于向他人学习


高绩效组织的领导通常都是非常乐于接受来自任何方面的新想法、新观点。他们对新想法和新观点进行充分的了解和研究。而且这些高绩效组织的领导在参加正式培训课程方面,所投入的时间要比其他组织的同行多。他们不会急于嘲笑新生事物,除非他们有机会亲自尝试、体验探究后才可能去嘲笑。他们去造访别的公司,为的是发现或许能加快实现其远景梦想的新事物(新技术、新方法、新模式等)。来自任何人的创新、崭新的想法观点都受到他们的欢迎,从所有这些无声的新想法和新观点中能获取无形的收益。 


乐于向他人学习的另一明显表现是:高绩效组织的领导听闻坏消息时所做出的反应。高绩效组织领导非常希望员工能如实汇报,这样他们对于当前的营运状况才能如实了解,不会被人欺瞒


高绩效组织的领导也认识到在具有等级(有上下级,有管理者和被管理者)的组织中具有逃避令人不悦的现实,报喜不报忧的倾向,因此他们鼓励下属要直言不讳,大声说出实情。领导也会想方设法(获取第一手的资料)去了解实验室、车间的情况或是亲临实地进行了解。如此这样做,组织领导才不会忘记他们的远景规划。


实际上,正是对自己远景规划所做的绝对承诺才激励组织领导去揭破去除任何虚幻臆想的因素,这些因素会阻碍他们实现自己的梦想和远景规划。当组织领导的这种态度发展为整个组织的规范标准,那么组织中各层次的员工都会集中关注“系统中哪里出现了故障”以及“修复发现的故障”。 

高绩效组织的6个文化特征,第三个最吸引人



6


挑战不可能办到的事


对于基于过去经验认为组织肯定不能办到的各种事,肯定无法处理的各种情况,高绩效组织会创造出一种方法来进行突破、解决,争取做到办好。这是高绩效组织和其他组织的重要区别之一。


在高绩效组织工作的人真的相信他们能对组织运行方式产生作用,为取得工作上的重大成就,他们可以不受拘束,随意尝试各种不同的方法(而且通常是非传统的方法)。 


其他组织(非高绩效组织)成员的意愿是良好的,但是他们不愿意承担尝试革新方法失败的风险。他们无法实现突破从而完成过去认为无法办到的事,但他们却能列出许多合乎情理、逻辑的理由来解释为什么他们无法办到。在大部分时间里,组织中没人会为此而责备他们。毕竟非高绩效组织中的其他人同样也无法办到这些事。


高绩效组织成员重视自己对“寻找问题解决方法”所做出的承诺,这种对承诺的重视超过并战胜了他们对失败(尝试新方法导致的失败)的恐惧。


罗杰·哈里森(Roger Harrison)将高绩效组织的这种情况描述为“关注任务和员工超过关注组织结构和权力”正因为高绩效组织以任务和员工为导向,所以它能巧妙战胜、克服典型官场文化和官僚主义作风下存在的种种束缚和制约,完成过去不可能办到的事。


非高绩效组织要是(像高绩效组织)这样做的话通常会引发组织现状的剧烈改变(这也就是为什么非高绩效组织过去从没这样做的原因!),而且会使一些外部组织(竞争对手)生气或不快。 


组织中领导所做出的前提假设是所有一切的关键,对员工的可信度、员工自我管理能力、环境的制约或是员工个人身份的需求所做出的假设将确定、限定挑战或试验的程度,这些挑战或试验在系统中将是显而易见的。关键的问题是,“你想成功完成什么工作任务?”通常在这个问题会被替换为“我们不能完成那任务是因为什么?”组织领导对“什么是可能完成的工作、任务”做出的假设将能突破组织取得高绩效时所面临的限制。 


上述这些文化特征与具有开放系统的设计特征完全相符、保持一致。高绩效通常是设计要素和组织文化特征协调配合后产生的结果。






作者:(美)大卫·汉纳;戴维译;
来源:同心动力管理V视角(ID: topduty),整理自《组织设计》:如何构建高效能团队,北京:中国青年出版社;
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