吉利文化研讨共创之旅

2018年7月2日，由著名企业文化与转型实战专家、同心动力董事长孙兵先生现场激发辅导的“2018年吉利文化研讨共创之旅”在吉利学堂取得圆满成效。

来自吉利控股、吉利汽车集团、吉利商用车集团、沃尔沃汽车集团、吉利集团、铭泰集团的人力资源和企业文化管理工作者，共同体验了一场企业文化共思、共研、共识的激发过程。

华尔润集团始建于1980年，二十多年来，华尔润历经无数挫折，克服重重困难，励精图治，从无到有，从小到大，逐步发展成为全国最大的浮法玻璃、银镜、微晶装饰板材生产基地，连续七年玻璃产销总量列国内同行业之首，成为中国玻璃行业的排头兵。1997年企业通过ISO9002质量管理体系认证，2002年通过国家安全玻璃认证和澳大利亚产品质量认证，1999年被中国企业联合会评为全国玻璃行业综合竞争力第一名。集团在“一业为主，相关经营，产业整合，介入多元，持续发展”的战略方针指导下，已经涉足物流、贸易、房地产、环保、化工等领域，形成了以玻璃为主业，多元化发展的工业集团。

青岛康大集团是一家从事食品制造与地产开发的大型民营股份制企业，总占地面积60万平方米，总资产5.8亿元，从业人员3600余人，是国家、省和青岛市三级农业产业化重点龙头企业，在产业发展上突出 “健康营养均衡食品”和“健康原生态社区”两大主题。

康大集团在食品事业域拥有快餐调理食品、肉兔、肉鸡三大产业链，形成了进出口贸易、国内营销、食品制造、畜禽养殖、种苗组培、蔬菜种植等多个纵向一体化的产业单元，产品销售体系和国际国内市场网络健全，产品畅销日、韩、欧盟、北美等50多个国家和地区。

山东太阳控股集团有限公司（以下简称太阳纸业）是一家知名的中国民营企业，与其他中国传统制造企业一样，太阳纸业经历几次转型变革和产业结构调整，企业竞争力越来越强，可以说已经成为行业的卓领者，但是企业不满足于现状，而是以长远的眼光，从企业的可持续发展的角度来审视自己，发现问题，直面问题和解决问题。为此集团决定与专业的文化管理与组织变革咨询团队同心动力管理咨询公司合作。

项目关键点：

1. 基于实践做诊断。不做假设，基于管理实践系统调研，科学诊断，用心沟通，确立企业价值核心。

2. 理念转换为先。形成企业新的核心理念纲领，并形成关键行为准则，统合集团的管理共识，形成上下同欲的组织氛围。

3. 从关键问题到关键行动。运用QBQ咨询工具，在普遍性问题中找到关键问题，并制定关键行动。

4. 重新定义领导让领导力的改变与提升成为激发基层活力的引领。

5. 咨询工具整合创新提案咖啡等现代化整合工具，迅速激活基层管理生态，激发员工激情和活力。

6. 关注节点实效。借鉴JPS工作法，对项目主要成果实施督促落实。

太阳纸业是有着35年发展历史的传统制造企业，现已发展成为林浆纸一体化的跨国造纸集团。集团年销售收入近500亿元，现拥有资产总额292亿元，员工1万2千余人。是位列中国500强、世界造纸50强的行业领军企业。

太阳纸业虽然是一个传统制造企业，但创新变革却是支撑企业发展的核心基因。在坚守主业不变的基础上，太阳纸业拉长产业链条，实现产业链上产品的多元化、差异化和价值最大化；以创新研发为驱动，在多个方面实现了创新突破，企业无论是从产业结构、产品结构还是从渠道架构各个方面，都进行了大规模的创新改造和深度转型。近年来更是以国家战略为机遇，对接国家一带一路发展战略，在老挝开工建设30万吨化学浆项目，在美国阿肯色州建设年产70万吨的生物质精炼项目。太阳纸业已经成为中国传统企业转型升级的典型代表。

随着企业持续的转型升级，企业硬实力快速提升，与之同时，人员的急剧增加，外来优秀人才和年轻员工的加入，管理认知多元化，支撑企业发展的传统管理认知和文化氛围（优秀文化传统）被稀释。多元文化的相互交织，使得在沟通等各个方面出现障碍，企业必须对自己的核心价值进行清晰和确立；加上企业基层后备人才储备不足、基层领导力模式滞后、基层活力不足等一系列问题，都在挑战着企业未来的可持续发展。

如何围绕重树企业的核心价值系统（文化），并通过一系列组织组织变革活动，提升企业软实力，助力企业战略结构调整和转型升级，实现企业愿景。已经成为太阳纸业必须面临的重要课题。 

而这些问题也是中国传统制造企业转型升级中普遍存在的问题。

企业发展一定要着眼于长远，今天不是问题的问题，明天就是非常重要的问题。所以，我们在集中力量做转型升级的同时，更要关注企业发展内生动力，要为企业的可持续发展注入源源不断的企业活力。

                                                                                                             ——太阳纸业董事长 李洪信

我们太阳纸业现在如果不提升、不改变，三五年内没有什么大问题，但是如果把眼睛放到5年后乃至10年后，我们就发现现在必须进行调整和提升，而且已经刻不容缓。

                                                                                         ——太阳纸业集团文化与活力工程领导小组

劲霸男装，始于1980年，以茄克为核心的中国商务休闲男装领导品牌；高新技术企业，品牌价值551.36亿；中国茄克国家标准制修订者；中国500最具价值品牌，中国商务休闲男装第一价值品牌。

同心动力始终专注于创新性解决企业核心和关键问题，创造参与式共识体验，持续深植辅导，激发组织活力，打造高绩效组织，提升企业的可持续发展能力。双方对于企业文化管理的认知不谋而合，自2018年开始，同心动力和劲霸男装开始了基于组织转型与变革的文化管理之旅.

一汽-大众面向2025的企业文化与成本文化管理咨询项目于2017年11月下旬正式启动。该项目是一汽-大众在关键的历史节点和重要的发展阶段，基于战略诉求、时代要求和管理需要应运而生的。

（一）企业简况

一汽-大众于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车股份有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业。

经过近30年的发展，一汽-大众产能布局已覆盖东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛以及华北天津5大基地，拥有轿车一厂至轿车六厂、动力总成事业部以及冲压中心8大专业生产厂。

从建厂初期的一个品牌1款产品，发展到现在的奥迪、大众、捷达三大品牌20余款产品——奥迪 e-tron、奥迪A6L、奥迪A6L e-tron、奥迪Q5L、奥迪A4L、奥迪Q3、奥迪A3 Limousine、奥迪A3 Sportback、奥迪Q2L、奥迪Q2L e-tron、迈腾GTE、新迈腾、CC、探岳、探岳R-Line、探歌T-ROC、探影、全新一代速腾、高尔夫、高尔夫GTI、高尔夫R-Line、高尔夫•嘉旅、高尔夫•纯电、C-TREK蔚领、宝来、宝来•纯电以及捷达VS5、捷达VA3，一汽-大众已成为国内成熟的覆盖A、B、C级全系列乘用车型的生产企业。

一汽-大众在技术、管理领域形成人才梯队和人才储备，同时尊重员工的个人发展意愿，保持员工能力和价值的不断提升，在企业内外树立了良好的雇主品牌形象，并得到了专业机构和社会公众的广泛认同。至今，公司已连续11年获得Top Employers Institute 认证的“中国杰出雇主”认证，连续9年获得中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主”汽车行业排名第一。

（二）项目需求及目标

1、战略诉求：全新战略，文化承接

2017年11月7日，一汽-大众正式发布2025战略，企业进入全面转型升级阶段。针对企业已确立的新战略举措及成本优化战略，需要企业文化进行匹配与全面承接、并构建相应的成本文化。

2、时代要求：与时俱进，体系升级

原有企业文化体系已历时9年，现需与时俱进，进行系统升级、更新解读，以体现时代要求和行业趋势，从而更好地展现企业的文化风貌。

3、管理需要：落地深植，提升管理

过去的企业文化建设工作已取得相当成效，现亟需形成企业文化完整的组织架构及管理模式，实现企业文化管理的系统升级，并对优化升级后的企业文化进行落地深植，进一步对接行为及管理。

如何在32年的文化积淀中寻找企业的DNA？

如何在众多产业模块中确立集团高度统领的文化元素？

如何在传承和发扬中寻求文化的创新和变革？

如何塑造吉利的“全球化文化”？

二十多年的拼搏拓展，华尔润形成了独具特色的经营管理思想和方式。面临日益激烈的竞争环境和不断发展的企业规模，华尔润集团如何通过企业文化的建设支撑企业的可持续发展？如何凸现自己的特色和优势？以什么来统领集团公司的管理思想和管理行为？如何保持集团公司运作的协调性和一致性？如何增强组织对外部环境的适应能力和对内文化的整合力？如何通过企业文化的建设提升集团公司品牌信仰？成为摆在华尔润集团面前重要的课题。围绕这个课题，华尔润集团进行了不懈的探索和实践，取得了扎实的效果。

领导带头，华尔润文化越来越求实

2001年，华尔润集团领导就开始关注集团企业文化建设尤其是企业形象识别系统的建设，聘请了CIS咨询团队，对企业进行了企业形象识别系统的全面整合。整合后的华尔润集团形象有了比较大的提升。但是由于当时没有对企业文化有更深刻的认识，企业文化建设虽然取得形象上的成绩，但支撑企业稳健发展的具有核心竞争力的企业文化体系仍然没有很清晰的树立起来。

2003年11月，华尔润集团的企业文化开始进行系统地调研、诊断、梳理、提炼和提升，并成立了由集团高层领导华尔润企业文化领导小组。这样内外并举，共同参与，确保了华尔润文化分析的科学性、客观性和针对性。

2004年初，康大进行了组织架构、人事调整、薪酬改革和管理规范化建设等四个方面的改革尝试，取消了专业层管理公司,精简厂长助理以上干部达2/3，较大比重地引进职业经理人。在全系统内推行了管理规范化建设，重点按做事的方式方法构建以目标、计划和检查督办为重点的管理流程，初步建立并推行了一套绩效考核与评价体系。建立起了高层和执行层的周、日工作计划制度和生产经营调度、重要紧急工作调度与督办等制度。

集团建立学习型组织，实行规范化管理，进行了绩效考核，目标管理，加大执行力度，实施品牌战略，确立了生产型向市场型转变的发展方向。

然而集团的快速发展，使很多管理问题凸现出来，公司的执行力下降，管理半径跟不上企业的发展壮大，人员匮乏，尤其是中间力量塌腰，制度老化。为了解决这些问题，集团进行了组织架构调整和引进人才的尝试，然而新老人员观念的冲突和岗位的频繁调动造成了凝聚力下降，人心不稳。

所有这一切表明公司已经发展到一个崭新的阶段，旧的企业文化无法适应新的管理方法和工作方式，需要一个全新的企业文化来统领集团的千军万马再上层楼。

太阳纸业整体在行业中的管理优势非常明显，可以说近期看，所有的问题都不能成为关键的发展障碍。但是从企业可持续发展的长远发展角度来看，很多问题就显得迫切起来：

▶  面对未来的发展，传统的制造业如何更加适应整个世界的急剧变化和变革中的社会发展？
▶  如何在保持管理畅顺的前提下，提升基层员工的活力，如何让员工乐于积极为企业奉献聪明才智？
▶  如何保障基层管理团队的阶梯型成长，形成可持续提升的未来管理团队？
▶  如何改变企业的领导力，以适应未来的竞争和发展？

硬件强、软件弱文化需要传承，文化力需要强化、传统的领导力模式需要转变、基层活力不足亟待激发，迫切需要一大批敢于担当并精于业务的基层人才一系列问题的清晰化，更印证了太阳纸业高层管理者的高瞻远瞩。这些问题，也恰恰是影响很多中国实体企业转型升级和可持续发展的共性问题。

▶  凝聚全员核心共识

清晰系统地梳理文化积淀

客观地剖析面临问题与挑战

凝练出核心理念及关键行为准则

统一全员方向、认知和步调

▶  助推战略转型发展

提升转型所需的各项组织能力

（应变力、执行力和协同力）

激发全员的创造力及活力

持续深化转型变革，激发强大的转型动能，促进战略转型

▶  助力劲霸品牌跃升

文化内涵注入品牌，助力品牌价值的延续与跃升

助力品牌管理升级，升华品牌内涵

助力铸造劲霸独特品牌精神和信仰

（一）调研特点

1、访谈调研：体现了广度、深度、高度

广覆盖。调研覆盖了一汽-大众长春本部生产、技术开发、销售、采购、质保、控制六大版块及成都、佛山工厂，涵盖了各板块、各层级、各地区、各群体人员，共形成33万字的访谈笔录。

深探究。以世界咖啡形式开展了8 场深度思维碰撞共识研讨，覆盖6大板块，282人参与，最大程度提升了员工的整体参与度，激发了员工的期待感与主动意识，让每个人都感受到企业文化不是与己无关，而是就在我们身边，为企业文化深植落地奠定了重要基础。

高对接。访谈中，对中德双方的主要高层领导及高级经理，坚持“能访尽访”的原则，绝大部分高级经理、共计46 人次接受了访谈。

2、问卷调研：强针对、全定制，获“最走心”认可

有针对性地设计调研问卷，根据各地各厂、中德双方的情况对问卷内容进行差异化的定制；使用个性化的语言、运用企业“自家话”进行描述，得到了参与问卷调研人员的高度认可。一位参与问卷填写的人员在与公司党群工作部文化主管领导进行微信聊天时说，“这么多年见过最走心的调研”、“他们说这个挺好，得认真填填”……（见图1）。特别值得一提的是，在一般企业调研中大家都不太愿意花时间、动脑子去答的开放题，参加问卷调研的一汽-大众人却填写得非常认真，答题质量非常高。

图1 员工填写问卷感受的微信聊天截图

3、综合诊断：利用竞争性文化价值模型对一汽-大众进行了“CT全身扫描”和精准定位

数据显示，一汽-大众具备较强的规范意识和目标绩效意识，强调控制、规范与绩效，呈现出典型的高控制高绩效型文化特征。这一结论得到了一汽-大众的高度认同，因次日要召开一年一度的一汽-大众年度工作会议，所以项目的结论被“连夜加入总经理报告”。

（二）关注重点

作为一家走过26年发展历程的中德合资企业，其成功一定不是偶然，必然有支撑其成功的内在逻辑。所以，在项目的推进过程中，我们始终牢牢把握契合点、弄清差异点、找准关键点，重在探究其成功背后的文化轨迹。

1、把握契合点：中德共同的目标与追求

1991年，一汽集团与大众、奥迪合作，中德两个汽车巨人开始了跨越时空的握手，“最优秀汽车合资企业”的共同目标、“质量至上”的相同追求，为双方合作奠定了良好基础。

中德双方有着共同的目标：德国大众希望通过合资拓展中国市场，让大众走进中国；而作为共和国汽车工业长子的一汽则希望通过合资让高品质汽车走近百姓，“立志一定要让中国的大街上跑的是中国生产的轿车”，所以在公司成立的第一次党员代表大会上，董事长耿昭杰就提出：“一汽-大众要成为中国最优秀的汽车合资企业”。

中德双方拥有相同的追求：德国人注重质量，强调技术；而在中国，当时还是一个物质相对短缺的时代，但一汽-大众早在1996年就根据市场环境与自身经营的变化需要，提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针，并不断践行。

2、弄清差异点：中德双方的文化差异

然而，由于中德之间显著的文化差异，双方从思维方式、行为方式乃至对待工作等方面的理解均有诸多不同，这对于合作提出了较大挑战，并带来了重重阻碍。

敬业VS职业。作为一汽-大众人，特别是老一辈的一汽人，爱企如家，非常敬业，访谈中很多人提到：“我们可能礼拜天出差回来，不是先回家，而是先到单位看一眼，然后才能很安心地回家”；但对待工作同样认真的德国人的行事方式却完全不同，他们有着很强的职业精神，但他们认为：“我与企业是雇佣关系，我完成个人工作后，该休假的时候，不管工作怎么样，到时间说走就走。”

灵活VS严谨。中国人做事情会在规则允许的情况下有一定的灵活度，但有时候随意性会比较大，比如在访谈中大家谈到较多的是，“会议设定超时、拖期甚至随意变更，而且会出现身份越高的人越不遵守规则的现象”；而德国人的做事方式则是非常严谨，说几点开会就几点开会，说哪些人参加就哪些人参加，他们有时候严谨得近乎刻板，他们的原则是“一切都要按规则来、按流程走，不允许有任何的走样”。

重感情VS只对事。中国人重感情、重人情，感情好、关系近的人在一起相处和做事会更顺畅，协调起来更容易；德国人更多地是专注做事，即便是争论也往往是对事不对人。

关键事项需领导拍板VS谁干谁有权。访谈中，大家提到：“中国人管理方式是一级带着一级干，管理层重点在管，执行层重点在干，遇到关键问题需要逐级进行请示汇报，需领导拍板后去落实。同时，企业还拥有健全的党的组织和各类群众组织，比如党委、工会、纪委、团委等；而德国大众是职能化特别强的团队，谁干谁有权，给责任人的授权是非常充分的，管和干是不分的”。

3、找准关键点：中德双方的文化融合

在中德合作的过程中，双方都逐渐认识到，德方不能只考虑大众的利益，中方也不能只是站在一汽的立场上，中德双方都应该从“一汽-大众”的角度去思考问题、去做事情。在这种情况下，中德双方需要相互“尊重信任”、“求同存异”方能“合作共赢” 。只有这样，才能促进中德双方的文化融合，推动一汽-大众不断迈向更加辉煌的未来。

尊重信任是前提。尊重文化差异，尊重不同的利益诉求，欣赏彼此的闪光点，站在多方角度考虑，信任信赖，坦诚相待，只有在这个前提下，才能谋求和实现共同利益的最大化。

求同存异是共识。一汽-大众的文化不应只包含中国一汽的文化和德国大众的文化，更应该是“一汽-大众”独特的、共同的、有利于合资企业发展的文化。有了这样的共识，双方的合作之路才能行稳致远。

合作共赢是目标。一汽-大众双方目标相同、方向一致，双方在共同利益、共同目标的引领下携手共进，与各利益相关方建立长期、友好、紧密的合作关系，合作共赢，共创未来。

（三）核心定位

利用同心动力的“三元锁定”企业个性分析模型，清晰企业赖以持续生存的核心基因（DNA），从而明确一汽-大众战略支持型文化的核心定位（见图2）。

图2 同心动力“三元锁定”模型

1、历史：优秀文化基因

（1）回望发展历程，挖掘文化积淀。一汽-大众的发展历程是一个充满拼搏与奋进、骄傲与辉煌的历程。如果用汽车的行驶过程来形容的话，一汽-大众的发展大体经历了“起步”、“提速”、“全速”、“换挡”四个历史阶段，在这一进程中，无论机遇还是挑战，他们始终紧扣时代脉搏，不断演绎精彩乐章，推动中国汽车产业走向世界前沿。

起步：赤手拓荒，艰苦创业。

20世纪80年代末，伴随着改革开发的不断深入、国门的打开，大量进口轿车涌入，整个中国汽车工业面临着巨大挑战。作为共和国汽车工业的长子，一汽以开放的胸怀和前瞻性的战略眼光，开始了与国外汽车厂商合作的探索，迈出了合资经营的历史性步伐。1991年2月6日，一汽-大众汽车有限公司正式成立，成为中国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业，开启了国内大规模制造轿车的崭新时代，一段合作共赢的传奇由此拉开序幕。

一批批建设者，带着理想与抱负，来到这里，开始了艰苦的创业历程。肩负着“让大街上跑的是中国产的轿车” 、“要成为中国最优秀的汽车合资企业” 的情怀与使命的一汽-大众人，拥有着高涨的创业与学习热情，同年8 月，首批 TTA 人员启程赴德国大众，进行生产工艺和管理技术的学习，开启了一汽-大众新车型引入培训的一个标准化培训模式，随后，外语培训、工人的技术培训、经理人员赴德国大众公司对先进管理模式的学习等频繁展开；在国产化上也进行着积极、持续地探索，提出了“宁可三天不回家，也要实现国产化”等口号，连年取得了突破性成果，于1996年4 月，捷达国产化率达到了 60%。

然而，起步之初，一汽－大众仍旧面临着重重挑战：产品质量迟迟上不去，车型种类单一、用户缺少选择，管理没有流程，没有独立的销售体系等诸多问题，使得企业迟迟无法盈利，中德双方的合作由此也遇到挑战。

针对当时存在的问题，一汽－大众明确提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针；相继采取了引进奥迪产品，在A级车型中引入ABS、自动变速箱等创新性技术，提出流程再造和打造全员全过程的质量管理体系等一系列强有力措施，逐渐扭转了不利局面。1996年，珠海出租车司机苏耀洪驾驶捷达轿车60万公里无大修，珠海市副市长向一汽-大众赠送了一块书有“纵横南北，一路捷达”的牌匾，这一事件经媒体广泛报道，一汽-大众在行业内奠定了良好口碑。

1997年8月19日， 一汽-大众十五万辆轿车工程验收，意味着中国第一个十五万辆起步，高起点、专业化、大批量的现代化轿车工业基地建成。

提速：栉风沐雨，砥砺前行。

1998年，一汽-大众成立一汽-大众销售责任有限公司，开始建设4S店营销网络，标志着从汽车生产制造为中心，转向建立具备完整的经营管理体系的汽车公司。奥迪、宝来等产品的引进和投产丰富了产品线，逐步完善的生产信息系统、质量体系、培训体系，使一汽-大众开始加速发展，企业盈利能力逐步提升，与之同时，企业与员工共享发展成果，员工的腰包鼓起来，大幅提升了员工的忠诚度、归属感与自豪感。

几年快速发展后，一汽-大众又遇到了新的发展瓶颈：加速的市场竞争和大量竞争对手的出现带来的外部挑战，居高不下的成本和新车型引进困难导致的严重亏损，以及管理体系和人员能力难以跟上生产规模的增长……面对这些问题，一汽-大众大胆决策，建设轿车二厂，向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富；与之同时，面对低迷的市场形势，一汽-大众苦练内功，提出“成本是第一信号” 、 “疯狂降成本” ，全面优化成本；持续提升国产化能力和自主研发能力，加大市场导向，奥迪A6推行定制化探索；加强管理创新，强调 “内部客户意识”和责任担当，开展诸如“我的用户到底是谁？”、“我怎么为他服务”的大讨论活动，传播“油瓶子倒了先扶起来，再去追责”的故事；从德国大众引进了AC 测评体系，用于人员的甄选与开发，启动公司激励机制改进项目；加强企业文化建设等一系列措施逐渐扭转了不利局面，一汽-大众进入快速发展通道。这一阶段，66万辆工程指挥部成立，一汽-大众向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富，A4、A6、高尔夫、宝来、开迪相继投放，为轿车快速进入家庭做准备，逐渐确立了在中国汽车行业的领先地位。

全速：变革跨越，激情奋进。

在全速迈向中国最优秀汽车合资企业的征程中，一汽-大众不断变革跨越，激情奋进。

2006年7月始，公司实施激励机制改革，打造全新岗位体系；开通技术晋升通道，启动人员能力建设，拓宽人员发展空间……面向全员的激励机制变革和人才培养体系的不断完善大大激发了员工积极性与进取意识。2006年12月，公司第二次党员代表大会上，明确提出了“两最”愿景，随后成立了企业文化推进项目组，经过广泛征集、系统梳理，形成并确立了包括公司使命、愿景、核心价值观、企业精神及经营方针等在内的企业文化体系。

与此同时，在市场营销方面，公司对营销体系进行全面变革，转换营销思路和模式，增强市场导向，调整组织构架和区域构架、引入订单式管理，大幅提升了营销能力和销售质量，2008年实现全国销量冠军，并连续四年销量以每年10万辆的速度增长。体系流程方面，以核心业务为重点，优化流程设计，完善和提升从产品规划到市场营销整个产业链的体系能力。生产布局方面，确立100万辆的战略目标，迈腾引入生产，成都、佛山分公司相继投产，C级、B级、A级车型梯次投放市场，公司产能全面释放，布局趋于完善。2009年实现66万辆产能，2011年全年产量突破100万辆，2013年12 月20 日，公司年产150 万辆庆典在轿车三厂总装车间举行。这是一汽-大众发展史上的又一个重要的里程碑，不仅标志着一汽-大众产能规模得到了再一次提升，同时也表明了一汽-大众综合竞争实力和体系能力又达到一个新的水平。

在此阶段，一汽-大众进入了井喷式发展，盈利能力大幅攀高，赞助奥运、坚持公益事业等举动也为企业树立了良好的品牌形象和社会美誉度， 员工生产积极性和组织荣誉感达到空前高度。

换档：勇立潮头，转型铸梦。

2013年开始，一汽-大众遇到车型更新、换代瓶颈，缺少SUV车型等现实问题，而整个汽车制造业也正朝着模块化、低碳化、智能化、定制化、信息化方向发展，面对新的挑战与机遇，一汽－大众开始了对于发展战略的重新思考。

2013年，一汽－大众启动新一轮合资合同，确定2020战略，原生产基地有序释放产能，新基地建设紧锣密鼓，逐渐形成了东北、西南、华南、华东、华北五地六厂的生产基地布局；在进一步丰富产品线的同时，公司开始把关注点从产品转向产品的全生命周期；在质量提升方面，持续开展了“质量提升工作”、“质量精益”、“成长中的质量”等工程；品牌方面，加强了对品牌提升的重视，提出“创•享高品质”的品牌理念，并形成了健全完善的企业社会责任体系。

2017年9月，在全球汽车产业进入变革转型的关键时期，一汽-大众因势而动，正式发布2025战略。在巩固现有业务的基础上，不断夯实体系能力，做大做强汽车后市场，加速拓展新业务领域，布局全价值链的绿色、可持续发展，向移动出行和新能源领域转型；规划更多SUV车型，建立第三品牌，与大众品牌、奥迪品牌形成“三驾马车”，更大程度满足市场需求。在销售领域，全面推进“相生共赢2.0”战略，建立与经销商的“相生共赢”关系。人事方面也开启了大刀阔斧的改革，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、组织机构能增能减”为抓手，充分地“激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力”，一汽-大众踏上了全新的发展之路，焕发新的企业活力，铸就着新的行业奇迹。

一汽-大众在近30年的发展历程孕育了厚重的文化积淀（见图3）。

• “成为中国最优秀的汽车合资企业”的情怀与初心；

• 对先进技术、知识的渴求与学习精神；

• “质量至上”的理念；

• 合作共赢的意识；

• “工程师文化”（严谨认真、踏实敬业）；

• 公平、公正的人才甄选与开发；

• “拼”的意识、“做第一” 的追求；

• 危机与变革意识。

  图3 一汽-大众历史文化积淀

（2）客观认识自我，探寻成功足迹

综合访谈、问卷调研与资料分析，我们找到了支撑一汽-大众取得成功的五大关键要素：

• 强大的体系能力；

• 有情怀、能打拼的管理与员工团队；

• 对产品质量的极致追求；

• 合作伙伴之间的信任与信赖；

• 汽车行业高速增长的机遇。

2、现状：文化价值取向

企业文化蕴涵于日常的经营管理活动中，而企业文化管理亦要针对管理中存在的问题，提出文化层面的问题解决思路，补齐短板、提升综合实力，进而提高经营业绩。我们采取定量分析与定性分析相结合的方式，客观、准确、全面地梳理、界定一汽－大众面临的现状问题，并从中找出一汽-大众需要强化的文化价值取向：

• 责任担当；

• 客户意识；

• 市场开拓、进取意识；

• 产品与服务创新；

• 效率意识（决策效率、执行效率）；

• 绩效激励的导向性；

• 主动求变；

• 关注员工成长；

• 品牌意识。

3、未来：期望形象认知

对于一汽-大众未来应确立的企业形象，员工的期望主要集中在四个大的方面（图4）：

• 高品质的代名词；

• 员工心目中共同的家园；

• 可信任，可信赖；

• 走在最前沿，永做领跑者。

 图4 一汽-大众未来期望形象认知

4、核心锁定

经过对历史文化积淀、现状价值导向、未来期望认知三个维度的梳理与聚焦，准确锁定、清晰定位一汽-大众的12条核心价值。

• 情怀与初心；

• 尊重、信任信赖；

• “拼”的意识、“做第一” 的追求；

• 对产品质量的极致追求；

• 工程师文化；

• 灵活高效、效率意识；

• 客户意识；

• 责任担当；

• 沟通协作、合作共赢；

• 变革创新；

• 成本意识；

• 长远战略眼光。

（四）管理提升

一汽-大众在经历了爆发式的增长后，步入了转型期和高质量增长期。在这种新的趋势下，一汽-大众的变革已势在必行。经过系统调研与综合研判，我们认为一汽-大众的整体管理思想、管理方向应从六个方面进行转变（见图5），以更好地撬动企业转型提升。

1、从以产品和销量为中心向以市场和客户为中心转变

（1）关注市场，真正树立起市场导向机制。

（2）关注客户，实施拥抱客户计划，致力于以用户体验为中心，持续提升品牌影响和用户满意度。

（3）伙伴协同，与供应商、经销商实现“相生共赢”的伙伴关系。

2、把强大的体系能力转化为灵活高效的体系

（1）探究高效体系的关键要素，对照高效体系要素审视自我、寻求改变，力求打造高效、灵活的现代化企业。

（2）真诚沟通，注重协作，使组织表现力臻完美。

（3）激发活力，积极主动，高效执行。

3、从聚焦于事向更多地关注于人转变

（1）充分尊重员工，充分信赖合作伙伴。

（2）肯定人的价值，高品质的产品和服务是由高素质的人创造出来的。

（3）注重员工参与，提升员工参与度与积极性。

（4）激发人的能动性，让最接近问题的员工去解决问题，从而创造更高价值。

4、管理方式从控制型向服务型转变

（1）转变管理方式，树立管理就是服务的观念。

（2）以服务的角色去管理，用“心”服务，让管理更加有效。

5、从以人为本向以奋斗者为本转变

（1）崇尚拼搏与奋斗，把奋斗者视为一汽-大众最为宝贵的财富。

（2）在分配激励与晋升机制上向奋斗者倾斜，职位靠能力，薪酬凭贡献。

（3）形成“决不让雷锋吃亏”的机制。

6、从传统制造企业向移动出行、业务转型的转变与提升

（1）为用户提供更多元化、智能化的出行解决方案。

（2）做大做强后市场，加快布局新领域。

                    图5 一汽-大众六个方面的转变与提升

GE、强生两个国际化企业集团文化管理案例的研讨，开启了一天的共创之旅。孙兵先生以系统深入的企业文化知识讲解、丰富的案例故事、扎实的企业文化构建实践经验为基础，由浅入深、由表及里，引导大家积极思考和探索。

从“根”开始。数十载栉风沐雨，吉利人在李书福先生的领导下，从上到下，认准一个方向，坚定一个信念，凝聚一股力量，企业从无到有，从小到大，从弱到强，在取得卓越绩效和建立辉煌事业的同时，也积淀了众多的弥足珍贵的优秀文化元素和管理智慧。找到吉利的“根”，成为此次共创之旅的第一关。

孙兵先生引导大家“找准一个点、弄清两句话、画好三个圆”，激发大家共同思考，研讨：

▶  为什么吉利能够在强者如林、千变万化的世界汽车行业里脱颖而出？

▶  是什么支撑了吉利在历经挑战后依然保持高速的发展？

▶  吉利的初心是什么？

▶  很多优秀人才到吉利来当‘奋斗者’的原因是什么？

▶  打造强势中国品牌，进军世界汽车十强，吉利还面临哪些挑战等一系列问题。

大家梳理、总结，公开展示、分享、凝练，并达成基本共识。

今日的吉利，业务领域不仅涉及乘用车、商务车、新能源车、网约车等出行方式，还涉及教育、体育、健康、娱乐等多个模块，并跨越瑞典、西班牙、美国等多地域的多元文化，如何找到吉利控股集团的统领元素？如何让吉利文化成为吉利所有业务和多元文化的引领和支撑？如何构建吉利大平台生态链的“CPU”？孙兵先生分享了多元产业集团的文化统领模式，并结合自身的客户经验和世界经典案例，与大家共同探究吉利企业文化的管理架构。

▶  科学系统调研，夯实华尔润文化建设基础

系统、全面、客观、科学的企业文化调研是企业文化体系形成的最坚实也是最基础的部分。为了做好华尔润文化的调研诊断工作，华尔润人与我们一起，就华尔润文化的调研工作进行了缜密的安排。

整个调研历时3个月，通过资料分析、访谈、问卷调研方式，采用先进实效的访谈策略，访谈调研涉及集团总部25个部门和两个分公司。同时调研使用了国际权威的具有高效度和高信度的企业文化量表，共整理访谈实录30余万字，产生调研数据变量160多万个，涉及企业资料100多万字。

调研紧紧围绕文化体系，从绩效入手，多角度分析了华尔润集团成功的文化基因、文化元素、文化类型、文化一致性和差异性以及文化执行力，剖析了企业存在的诸多管理问题的深层次文化原因。通过定性、定量的方式准确锁定华尔润集团的企业文化类型，分析了集团总部与集团分公司间的文化冲突与差异，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，为文化的提升和变革、文化体系的提炼、文化的执行提供了详实全面、客观准确的基础信息。

▶  简单实用的文化体系，准确清晰的价值核心

华尔润集团企业文化体系的提炼，是在调研的基础上，经过专家与企业反复研讨、不断验证形成的，是国际先进企业文化管理理论与华尔润具体管理实践相结合的产物，同时更多的体现了华尔润自己的管理个性。

“华尔润之道，是对华尔润二十年来生存和发展的总结之道，是对华尔润在生存和发展过程中的现实问题的解决之道，更是面向未来的生存和发展的指引之道”。总经理陈惠南先生对华尔润之道进行了高度的概括。

《华尔润之道》企业文化手册分六个部分，分别从华尔润之道的形成、华尔润之道的内容、华尔润之道的落实三个方面进行论述。

它清晰的让员工了解华尔润文化从哪里来（历史），华尔润人现在肩负什么担子（使命），挑着担子到哪里去（远景目标），最重要的是华尔润人如何挑担子和如何走（战略和价值观）。整个体系以“提升企业价值”为主旨，以价值观为核心，通过核心价值观的“关键行为准则”，来具体指导、规范企业的方针、制度、流程、结构等企业行为。

▶  华尔润使命：永葆企业生存与发展，不断地为客户、 股东、员工、社会创造价值。

使命定义了企业存在的意义：为什么存在？为谁生存?为谁创造价值？ “它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，2000），是企业经营宗旨的重大责任性反映。

华尔润使命的定位，是华尔润人对自己生存意义和价值的终极定位，它清晰的提示华尔润人：“华尔润的发展过程中，必然会遇到更多的不确定性，老一辈华尔润创业者也必然会让位于新一代管理团队，并代代延续下去。面对这样的现实，清晰地定位华尔润的使命，就是要告诉所有的华尔润人，无论是谁，无论什么时间，无论在什么地方，无论遇到多么巨大的诱惑和多么严峻的挑战，都必须肩负起华尔润的终极使命，都必须以华尔润的使命作为一切的宗旨。只有这样，华尔润才能基业常青”（选自《华尔润之道》）。

▶  华尔润愿景：建成一流的玻璃产业集团。

“愿景是大家愿意看到的、大家愿意为之努力的、通过努力可以一步步接近的远景目标，是组织肩负使命而趋向的未来图景”（孙兵，2003） 。

华尔润愿景是在对企业的发展现状、竞争环境、发展方针等综合分析的基础上而确立的。同时愿景源自华尔润人神圣的使命感和必胜的信心，作为中国玻璃行业的排头兵，华尔润有能力肩负中国玻璃品牌走向世界的责任。信心和责任共享本身就是我们突破藩篱，永续成功的必要条件。当对企业发展产生疑惑或者发生内部认知冲突时，愿景可以使成员主动调整自己，抑制冲突，为了共同的目标，走在一起。

▶  华尔润的核心价值观：规范自律、热诚关爱、快速实效、创新共赢

价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的共享观点，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。价值观是华尔润之道的核心。

从逻辑关系上看：规范自律是华尔润的运行基础，也是解决现实管理问题的武器；热诚关爱是华尔润的运行动力，也是以人为本和人性化管理的体现；快速实效是华尔润的竞争法则，也是华尔润的效率法宝；创新共赢是华尔润的发展引力，也是企业终极目标的反映。

同时，华尔润核心价值观继承并整合了华尔润原有的繁多的文化概念，如“企业精神”、“企业理念”、“企业员工守则”等，使文化体系简捷明快，清晰易懂，并利于管理。

如何让华尔润核心价值观落到实处？

围绕这个中国企业文化建设普遍性问题和突出问题，《华尔润之道》借鉴国际企业文化管理经验，在核心价值观中加进了“关键行为准则”这个概念。并明确告诉员工“价值观关键行为准则是企业文化执行的关键，是理念文化与制度文化的有机结合点。关键行为准则要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求我们对照关键行为准则，规范自己的行为”（见《华尔润之道》）。

价值观关键行为准则的提出，使华尔润集团的价值观管理不再是一句空话。比如“规范自律”的关键行为准则是

1. 守法经营，并善于运用法律法规为企业服务，不做侥幸钻营的违法事情；

2. 规则清晰，标准细化，考核量化，奖惩到位，反馈及时；

3. 层级管理不重叠，交叉管理无空白；

4. 遇到突发问题和跨边界交叉问题，谁最靠近谁负责，并负责到底；

5. 制定严密的规章制度，并自觉遵守；

……。

这些“价值观的执行天条”，是企业管理实践的个性行为原则的总结、提升。

为了保证价值观的好理解和可执行，华尔润集团在文化调研阶段还梳理了很多企业的故事，这些生动的故事，贴切清晰地诠释和支撑了华尔润的价值观。

围绕企业“如何做好自己的事业”的价值观体系，《华尔润之道》就价值观指导下的具体理念进行了梳理、提炼和提升。具体有：

管理理念：规范化、人性化、半军事化                                                            营销理念：体现客户价值
成本理念：降低成本无止境
质量理念：源头把关、三全控制、持续提高
安全理念：时时防范、处处遵章

人才理念：文化认同   荐贤选能

针对每个具体的理念，《华尔润之道》都进行了“关键行为准则”的界定，以确保这些理念在管理实践中的贯彻落实。

围绕企业的文化核心，《华尔润之道》还就华尔润的具体行为规范做了梳理，使其与文化核心紧密相联系。

华尔润集团的宣传语“透明之心，五彩世界”，是《华尔润之道》的点睛之笔。透明是对华尔润真诚待人、热诚服务的价值观的最好诠释，同时“透明”又是华尔润的玻璃主业的鲜明特征，具有很强的指代性。企业使命蕴涵于企业形象宣传语中，自然贴切而又富于企业文化的感召力，易于识别和记忆。一个形象宣传语，把企业的文化精髓与品牌的诉求点有机结合，理性定位与艺术表现浑然天成，华尔润品牌信仰建设开始发轫。

整个《华尔润之道》，结构脉络简单清晰，诠释详尽彻底，理论支撑简捷有力，案例支撑生动可信。

文化调研

2006年6月16日，康大企业文化项目正式启动，同心动力咨询团队进驻康大，开始了为期15天的调研活动。

同心动力派出了经验丰富的咨询团队，采用国际、国内成熟应用的文化定位模型和同心动力专有的文化测量工具和方法，通过个人访谈、公司探讨、反复探究式访谈、访谈与问卷相互印证等系统分析模式，深度研究康大集团的文化现状和未来组织文化变革需求。

本次调研活动在集团范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等多方面的大普查，掌握了集团管理实践和企业文化的基本情况。

▶  访谈，共涉及集团有关人员446人次，具体分布见下表。

▶  调查问卷

本次回收内部问卷总数509份，有效问卷464份，有效率94.96%。外部问卷30份,有效问卷23份，有效率76.67%。

调研结束后形成了200多页的调研报告，咨询团队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度，并系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，给出了康大集团的企业文化定位和期望文化方向，指出了阻碍企业发展的诸多管理问题，提出了相关建议。

文化需求

康大的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而企业文化的建设也要针对并能够解决康大目前存在的管理问题，以达到打造优秀团队，增强企业适应内外环境变化的能力，提高企业经营业绩的目的。从文化的角度来看待康大目前存在的管理问题，旨在分析管理问题产生的根源，探讨如何用企业文化对管理问题加以改善和解决。只有清晰界定管理问题，才能明确康大文化的提升方向。

基于企业文化访谈及问卷调查结果分析，康大的管理问题主要表现在以下几个方面：

▶  人力资源方面

1. 内部培养人才机制不健全，第二梯队建设断层。

2.引进人才机制不完善，引进的人才留不住、做不好，造成很多浪费。

3.搭建后的目标体系重点不突出，考核工作前松后紧。

4.培训针对性不是很强，效果差。

5.没有系统建立培训教材、培训资料数据库。

6.没有建立专职的三级培训网络体系。

……

▶  生产经营管理方面

1.经营思路和管理方法与企业发展战略转型的需要有明显差距。

2.生产的规范化、精细化管理有待加强。

3.多头管理需要理顺。存在推诿扯皮、无中生有、应付检查等办公室政治现象。

……

▶  财务方面

1.存在统计和计划管理不到位的问题。

……

▶  营销方面

1.营销队伍建设不好，营销意识不强。

2.国内市场开发不够。

3.品牌战略、精品理念和服务意识有待加强。

……

▶  沟通方面

1.公司的信息化、网络化程度还需要进一步提高，以适应公司未来的发展战略和信息化管理，为监督控制和内部沟通做好准备。

2.中层管理者急待提升领导力，比如激励员工、表扬员工、关心员工成长和进步的能力。

3.公司各个部门事业部之间沟通相对较少，信息比较闭塞。

……

▶  企业文化管理方面

1. 康大已经形成了很多优秀的文化基因和一些文化方面的相关理念，但还缺乏对康大企业文化的系统梳理和提炼，缺少文化核心指导下的行为规范和关键行为准则的践行工作。

2. 康大员工对企业文化知识了解比较少，企业文化方面的培训不足。

3. 企业文化与公司战略、人力资源、财务管理匹配程度不是很理想。

……

通过对公司目前的这些管理问题的分析，同心动力认为只有从文化的角度去考量，才可能真正解决这些管理方面的问题。公司应该清晰地梳理和提炼出系统的企业文化，形成康大特有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持导向的企业文化。在一种人性化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，加强财务管理，构建营销体系，加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，扩大公司的品牌形象，把公司真正建设成为和谐康大、百年康大。

项目计划设计

同心动力项目组的整体项目规划是：以系统解析为基础，以确立核心价值为核心，以实用方案为切入点，以解决实际问题为关键点，以现代科学的管理工具和方法为支撑，以双方的有机沟通为要点，科学系统地逐步推进项目的进程。

图1：项目总体规划图

项目实施

▶  系统调研与诊断 

2016年9月到11月，项目组进行了为期2个月的调研诊断。
调研以深入探究的定性方式为主，定性调研与定量调研相结合，以达到反复验证、清晰定位的厘定效果。调研诊断的核心模型为同心动力的三元锁定模型，该模型分别从企业的关键成功要素、关键阻滞要素、关键驱动要素三个方面来锁定企业的核心价值。三个方面涵盖了文化基因、现状管理模式、管理问题、员工期望、战略需求、标杆对标、行业价值标准、环境文化要求八个方面（如图2）。

结论部分要点：

❶关键成功要素（KSF）

太阳纸业的关键成功要素主要体现在六个方面：

▶以诚信和创新为核心的企业家精神；
▶强执行力的队伍；
▶极高的决策效率；
▶综合成本控制优势；
▶产品品质稳定性且口碑好；
▶坚持不懈的创新。

❷主要管理问题

太阳纸业整体在行业中的管理优势非常明显，可以说近期看，所有的问题都不能成为关键的发展障碍。但是从企业可持续发展的长远发展角度来看，很多问题就显得迫切起来：

1. 面对未来的发展，传统的制造业如何更加适应整个世界的急剧变化和变革中的社会发展？
2. 如何在保持管理畅顺的前提下，提升基层员工的活力，如何让员工乐于积极为企业奉献聪明才智？
3. 如何保障基层管理团队的阶梯型成长，形成可持续提升的未来管理团队？
4. 如何改变企业的领导力，以适应未来的竞争和发展？

▶  确立核心价值用自己的话清晰自己的纲领

核心价值可以简单理解为企业核心竞争要素，就是组织拥有的区别于其他组织的、很难替代的、最基本、最持久，又是可以持续提升甚至变异优化的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分。核心价值对外支撑企业的营销与品牌，对内支撑企业的战略和文化管理以及因此而产生的一切组织行为。
基于调研诊断结果，项目组围绕组织价值核心展开了一系列讨论与共识，最终清晰了太阳纸业的核心价值。

（图3）

在确立企业的核心价值之后，项目组就企业的核心文化理念纲领进行了梳理：

太阳使命：承载万家信任，书写幸福太阳；
太阳愿景：打造可持续发展、受人尊重的全球卓越企业；
核心价值观：信于心，创于行；

核心理念毕竟是高度概括的，具有高度的引领性和包容性。如何把核心理念破解成可以对照执行的行为原则，便成为文化落实前的一个非常重要的基础工作。为此，项目组采取RETREAT（行思会）的方式，通过全集团的集思广益和专业的深度解读，形成了太阳纸业的十二条关键行为准则《太阳12条》：

1.诚实守信 

2.创新变革
3.长远视角 

4.担当有为
5.孝立安全

6.降本增效
7.工匠精神

8.绿色环保
9.人才成长

10.团队协作
11.规范高效

12.共生共赢

为利于贯彻落实，直接指导行为，对每一条又都进行了行为的对照细分，如第六条降本增效的行为细则：
善用资源，吃干榨净
成本总能轧出水
花小钱办大事，花了钱办成事
降成本不降质量
核心价值、以核心价值为基础的企业核心理念和关键行为准则的确立，是太阳纸业35年优秀文化和核心成功要素的总结，也是直面现实问题的解决理念，更是面向未来发展的核心指导思想，无论对太阳纸业的经营还是管理，都是企业的基本法和纲领性文件。尤其是12条关键行为准则和48条企业行为细则的提出，基于员工熟悉的原话又精炼上口，利于传播和执行，更是得到了企业上下的高度认同。

▶  共享核心价值让每个人都知道企业的核心价值
围绕核心价值和核心理念，太阳纸业与项目组开展了1000人场次、共计12场的太阳文化宣贯培训，涵盖员工一万两千余名，太阳纸业全员参与，对于太阳纸业核心理念进行了全面学习。并制定了长期的文化落地的行动方案。

▶  确立关键行动基层活力工程
真正落实好企业的核心价值和核心理念，真正解决企业的可持续发展的问题，必须抓住项目的牛鼻子解决现实的关键问题。在调研结论中，基层活力、领导力、人才是所有问题中最为普遍和突出的问题，为此，经过与太阳纸业董事长李洪信先生协商，并由董事长亲自发起倡导，确立了整个项目的核心基层活力工程。
太阳纸业基层活力工程的活动目标为：进一步提升企业的内生动力，激发团队和员工活力，搭建一个开放平台，激励、培养一批有担当、踏实肯干、创造独特价值的高绩效员工，让更多人站上来，通过自己的努力与组织的培养，实现抱负并创造价值。
基层活力工程是一项集 文化变革激发基层活力提升领导力以及基层人才涌现等课题于一体的综合类咨询项目。它没有固定范式，也不是一两个咨询工具能够解决的问题，它需要依据企业的实际情况，借鉴国内外的最佳管理实践，全面整合一系列咨询方法论和工具，然后量身定制具体的解决方案。
经过同心动力及太阳纸业双方长达数月的探讨，初步形成了 以基层活力工程为主线的系统咨询方案。
整体项目时间跨度设计为2-3年

▶  重新定义领导管理者行动

❶最高信号董事长的一封信
活动一开始，由董事长亲自撰写的董事长的一封信便送达到了太阳纸业每个员工的手中。作为整个项目的信号引领董事长李洪信先生在这封信里向全体员工传达了太阳纸业呼唤人才，呼唤活力、呼唤改变的活动初衷和期许，并提出了企业需要人才的六个标准。信件在全集团上上下下引起了强烈震动和积极的响应，许多管理者和员工都看了几遍，很多员工还自发写了回信。强烈的活动信号，迅速营造了一个利于项目推进的良好氛围。 

❷管理者行动共识营
管理者期望员工能够积极为企业做贡献，能够担当更多的责任。但是管理者如何做才能让员工主动奉献，却是很少有人全面思考过的。传统的管理者依然还延续着控制者和控制着的基本管理模式，基本是以听话作为对员工的基本要求。但基层活力工程活动的主题却是让员工主动跳出来激励员工自动自发，因此调动基层活力的关键在管理者，在于管理者的思维模式和管理方式的转变。
管理者行动共识营旨在引导管理者如何当领导才能让员工更加积极主动、更有创造力让管理人员对于符合太阳文化的优秀管理思想、经验进行充分地交流与研讨，从而实现管理思想的初步转变。
共识营的参与者小到车间班组长，大到集团总监，涵盖了全集团班组长及以上所有管理人员。
共识营通过定制化的互动游戏、案例学习、小组研讨以及交流分享，管理者对领导的定义由起初的控制－命令者如：上传下达；带团队完成任务逐步转变为支持、激发者。这种活动形式，保证了管理者的主动思考与深度参与性，不仅让优秀管理经验得到充分共享，更重要地是真正实现了由感受到领会的深层意识转变。

图4：管理者行动共识营的部分共识

▶  提案咖啡基层员工活力营

如何激活已经比较听话的基层员工，如何让基层团队群策群力帮助企业在转型升级大战略中贡献自己的创意和建议，成为项目的最为关键的一环。项目组借鉴了世界咖啡（World-Cafe）、丰田的精益生产、波音的寻找鲁道夫、work-shop等最佳管理实践，结合太阳纸业员工的实际情况，设计了以&提案咖啡为主的基层员工活力营活动。

本次活力营的主要目标为：
▶传达公司的人才需求，调动员工热情及活力；
▶启发调动员工提出有针对性、有解决思路的提案；
▶发现表现突出的人才并评价记录。

太阳纸业员工共计一万两千余名，本次人数为7000余名，参与职级为班组长及以下员工，因考虑到在制造业官大一级压死人的管理文化，我们设计将班组长场次和基层员工场次分开开展，在基层员工场次中，由普通员工和段长组成。

&提案咖啡的创新形式，即在开放、轻松的氛围下，充分调动员工积极性，使员工活动现场能够充分展现自我，将其在工作中的思考、创新改善想法、宝贵技术经验等进行充分地交流与研讨。

提案咖啡以激发员工思考的提案为载体，通过阐述拉票小组研讨成果展示三个主体环节，对于员工的积极主动性、对工作的关注思考，以及表达、文字、人际沟通、领导力、团队协作等一系列能力进行综合考察，最终对突出人才进行客观行为的描述与评价，形成人才评价表。

❶提案：

▶根据生产车间的工作性质，提案类型被确定为技术创新、成本控制、安全、环保、运营管理、营销、其他七大方向。

▶在活动当中，我们通过对七大提案方向的阐释与简单例举，引导员工积极思考，提出改善创新工作、提升组织效益的提案，从而展现自身对于组织的关心、工作的思考、改善创新思维，以及展现自我、提升自我的积极意愿。

❷发现人才：

在活动当中，员工的进取意愿及各项能力都得到了不同程度的展现，我们对于表现突出的人才会进行客观的行为评述，针对于;海选出来的第一批人才，后续也有持续活动对其进一步评估。

❸回馈和奖励：

▶为保证活力激发的即时性，在'提案咖啡'的活动现场,我们在各个环节会对于主动积极、表现突出的员工进行及时奖励，奖品一般为带有公司奖章的记事本或管理学的经典书籍等；

▶另外，为保证员工活力调动的持续性，对于提交提案申请表的员工，提案于当天录入、存档后，便即时地进入了活动营评审会，相关领导都一一进行了审批，并做了细致的回复。

▶对于有价值的可实施提案，车间负责人（总监）便即时组织提案小组进行实施，至目前为止，部分实施提案已取得了良好成效，此类提案在员工群体中产生了较为显著的积极影响，树立了员工信心,激发了员工的&主人翁意识及主动作为、改善创新的积极性。

▶而对于无法实施的提案，评审小组也一一附以感谢信，并对具体原因做了细致回复，员工从中,疑惑得到解除，感受到了组织的尊重、关注，并且在技术经验、视野方面都得到了不同程度的提升，也激发了员工获得持续动力，在工作中不断发现更多能够提升改善的方面。

针对员工提案，根据其价值贡献大小，具体的回馈、奖励设置如下：

1. 太阳基石一封感谢信
对于员工提交的所有提案，无论是否具备可实施性都将统一以公司名义回复感谢信，感谢员工对公司的信任与真诚用心。
2. 太阳之心――带有奖章的笔记本、管理学经典书籍
针对于为公司提升价值、创造利益角度出发的提案，但因考虑不成熟因素而未能实施的提案，车间管理者会在给员工提案反馈的同时，奖励带有奖章的笔记本、管理学经典书籍。
3. 太阳之光――董事长会见
对于本次活动中，表现突出的塔尖型人才，根据活动推进周期，陆续安排其与董事长的单独会见。
4. 价值贡献――现金奖励
针对小改小革类的实施提案，根据其贡献价值大小，以车间名义即时发放100-700元不等的现金奖励；针对创造价值显著、具备全公司推广意义的提案，车间将提案上报公司后，以年度为节点评定价值、利润贡献，发放500元以上的现金奖励及大会表彰。

▶  提案JPS让提案执行下去

JPS（joint practice session --联合工作会）是一项调动和督促企业管理者应变力、执行力、协作力的重要方法，最早由沃尔玛创始人山姆沃尔顿提出和应用， 被苹果、福特等知名企业运用，项目组针对员工的优秀提案，借鉴和应用JPS工作法，以推动提案的落实，并再一次助推一些管理者管理模式的转变。
从方法工具的培训，到具体提案的看板制作，再到每个提案的督促推进，提案JPS正有序地进展着。

图5：太阳纸业优秀提案JPS看板

第一期 项目目标

▶  《劲霸信条》文化发布会及全员宣贯培训

《劲霸信条》—— 劲霸男装企业文化手册

我们的情怀·使命：着装美学管家，伙伴事业平台

我们的方向·愿景：

着装美学典范，家国实业楷模

▶  中高层管理者企业文化共识营

从看到信”、“从信到行”

▶激发管理者个人使命感

▶个人愿景与组织愿景融合

▶团队相互激发、促进

坦诚相待，力求改变

▶  部门文化路演

从“要我做”到“我要做”到“现在做”

▶形成局部强文化磁场

▶形成团队的使命自驱力

▶内化“价值观”的深层意义

▶学会运用价值观解决问题、提升改善创新的行动力

▶  JAC共行营——执行力、协同力

▶引入JAC工作机制

▶立足大局，共识“全年、全公司”的重大议题，责任到人

▶动态追踪事务进展，公开展示，视觉化呈现，洞悉全局

▶形成总部、子公司、职能部门、业务部门等全面联动机制，打破部门阻碍，使得组织灵活调整、高效决策

群策群力(work-out)——跨部门、跨层级协同行动

（一）战略支持型文化的总体设计

1、厘清战略诉求，以更好地支撑发展战略

面对行业发展的新趋势，一汽-大众结合现有战略体系，在2017年正式发布了企业“2025战略”。新的“2025战略”，充分把握外部环境的变化趋势，剖析企业自身情况，不仅关注业务发展，更关注管理提升，承载起公司面向更长远未来的发展规划。从面向2025企业战略的文化诉求与价值导向出发，一汽-大众需要系统升级与全面聚焦战略支持型文化的构建。

（1）高效的组织发展

重点举措：决策机制、战略管理体系、现代化企业管理。

价值导向：灵活高效、管理创新意识。

（2）持续的企业盈利

重点举措：用户体验重塑、产品组合、品牌向上/网络优化、质量卓越、成本领先、人效提升（直接/间接）。

价值导向：用户体验意识、产品创新、品牌意识、工匠精神、成本意识、效率意识。

（3）强健的业务增长

重点举措：售后服务与二手车、新能源汽车、汽车金融、经济型品牌。

价值导向：服务意识、创新思维、开拓意识。

（4）前瞻的未来布局

重点举措：移动出行生态圈、车联网。

价值导向：学习精神、前瞻性的战略思维、长远视角。

（5）和谐共进的发展

化发展。

价值导向：合作共赢、激励激发、自主研发意识。

战略支持型文化的总体设计详见图8。

图6 一汽-大众战略支持型文化总体设计模型

2、厘清文化脉络，以更好匹配发展战略

一汽-大众的文化始终在为匹配战略、支撑战略不断进行升级与优化，其发展脉络清晰可辨，大体经历了三个大的阶段：

第一个阶段，实现了从“一最愿景”到“两最愿景”的升级；

第二个阶段，将16字经营方针由“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”调整为“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”；

第三个阶段，完成了从“五大核心理念确立”到“文化体系升级、《创•享之道》正式确立”（图7）。 

（1）从“一最愿景”到“两最愿景”。1992年，在公司第一次党员代表大会上，企业带头人耿昭杰曾说：“如果不把一汽-大众建成全国最好的合资企业，就对不起一汽十万名职工的重托，就有负于党和国家的殷切期望，也难以补偿老一代创业者梦寐以求的心愿，圆一汽人的轿车梦。”在第一次党代会报告上，这一愿景被明确提出。

2007年，一汽-大众在提出百万辆规划的时候，形成了“两最愿景”：一是把一汽-大众建设成“中国最优秀的汽车合资企业”，成为高品质汽车代名词；另一个就是把一汽-大众建设成“员工眼中最具吸引力的公司”。

（2）从“十六字经营方针”正式提出到顺序调整。1996 年，公司根据市场环境与自身经营的变化需要，提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针，并不断践行。

2006年，为了应对市场变化，公司对经营方针的顺序进行了调整，由之前的“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”调整为“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”。

（3）从“五大核心理念确立”到系统升级、《创•享之道》推出，“五位一体”的文化正式确立。2008 年 1 月 24 日，凝结了全体员工共同智慧的5条核心理念得到了公司经管会的认可；在2007 年的公司总结表彰大会上第一次推出：“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”的使命”，“建设中国最优秀的汽车合资企业和员工眼中最具吸引力的公司”的愿景，“诚信创造价值，尊重成就共赢”的核心价值观，“学习、进取、合作、创新”的企业精神，“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”的经营方针。

2017年，一汽-大众对企业使命、愿景进行了优化升级：肩负起“造价值经典汽车，创卓越出行服务，促人、车、社会和谐”的使命，公司致力成为“中国最优秀的汽车企业，员工和伙伴心中最具活力的公司”。

公司企业文化正式命名，《创•享之道》确立：首先，这一命名源于历史、面向未来。做中国最优秀合资企业的情怀与初心，需要“创”，也需要“享”；同时，成为中国最优秀汽车的追求企业，需要的不是跟随，而是创新创造，当然也离不开合资双方的合作与分享。其次，这一命名凸显特色、彰显追求。一汽-大众“拼”的意识、“做第一”的追求需要“创”；实现中德双方良好的合资与合作，需要分享共享；一汽-大众的发展需要组织与员工、中方与外方共创共享。第三，这一命名体现了内外一致、中外同步。一汽-大众的文化核心与企业的品牌理念（“创•享高品质”）一致起来；一汽-大众的核心倡导与德国大众最新提出的together同步，体现了共创共享的理念。

   图7 一汽-大众企业文化演进脉络

（二）战略支持型文化的管理体系设计

结合“组织文化管理体系模型”（见图8），制定一汽-大众企业文化管理制度体系，实现文化管理的制度化与规范化。

图8企业文化管理体系设计

1、组织架构体系

一汽-大众企业文化管理组织设计体系；

一汽-大众部门职责分工及岗位说明等。

2、认知培训体系

企业文化年度培训计划、培训办法等；

企业文化内训师体系，并将企业文化培训融入公司培训体系；

不同层级、不同职能、不同情况（如晋升）的企业文化培训体系。

3、传播推进体系

企业文化内部传播与外部传播体系，包括研讨、先进人物事迹、典礼和仪式、内刊/报纸、网站、文娱活动等活动办法及频次等。

4、文化评价体系

一汽-大众文化评价体系；

一汽-大众文化管理办法。

全体学员热烈研讨探究、协作达成共识、踊跃展示成果，表现出吉利人崇高的价值追求、认真严谨的职业素养和开放包容的文化修为。

一天的共创，理论和实践相结合，参与和点评相结合，学习和共创相结合，纲举目张，层层演进，认真深入，积极活跃，生动有趣，不断有学员提出各种各样的问题，不时发生局部激烈的争辩和议论，不时响起满堂会心愉悦的笑声。

全面落实突现领导核心，文化执行坚决到位

 “企业文化体系的形成，只是万里长征走完了第一步，真正的价值在于执行到位”。企业文化体系刚刚形成，总经理陈惠南便明确的指出了企业文化建设的重点。在同心动力咨询公司的协助下，华尔润集团制定了周密的实施计划方案。方案树立了“使华尔润之道深入到企业各个层面，让华尔润之道成为全体员工的共同行动纲领和行为准则；为华尔润的稳健发展夯实文化基础”总体目标。在实施内容上，紧扣《华尔润之道》核心内容，重点强调价值观的落实。

企业文化的提升实施本身就是组织变革的内容。

在实施文化落实过程中，华尔润首先从高层领导做起，提出了：

▶高层管理人员能对照华尔润之道调整自己的决策思维，转变自己与华尔润之道不一致的管理思想，并运用华尔润之道解决问题；

▶中层以上管理干部能够成为自觉的华尔润之道的传播者和执行带头人。”的高要求。

从工作的细节着手，从转变习惯性行为着手，领导集团进行文化的变革。

尤其是针对在企业文化调研中所凸显出的“目标不一致、沟通不畅通、规则不清晰、文化有冲突差异”等管理问题，实施组织变革。在变革过程中，华尔润集团采取由上到下，层层推进，并在宣传等方式上齐头跟进，执行有层次，宣传讲全面，培训抓重点。

在企业文化培训上，采取专家培训、宣传员培训领跑，《华尔润之道》人手一册、企业管理人员现身说法（管理层布道）、全员讨论亲身感受等形式，使大家对《华尔润之道》有了更切合管理实际的理解和认识。结合一般性企业文化的宣传方式，比如演讲会、知识竞赛等，《华尔润之道》的精髓逐步深入到员工的心灵和具体行为中。

目前，华尔润集团的企业文化执行正有条不紊地进行着，随着文化变革工作的不断深入，企业文化已经显示了其特有的价值整合优势，一个以《华尔润之道》为纲领的华尔润游戏规则日趋明晰和富有特色，从而整合并保障了华尔润战略、流程、组织结构、产品、市场、品牌、技术等管理硬件建设，使其更具竞争优势。

《华尔润之道》也成为贯穿华尔润集团各个方面的DNA，成为华尔润集团的核心竞争力。