国贸股份成立于1998年，是国泰集团下属核心骨干企业。公司主要从事纺织品、服装、机电、轻工、化工等商品的进出口贸易，同时开展外派劳务和投资业务。目前已经逐步涉足房地产业等多元化市场。
在张家港，国泰集团国贸股份是众所周知的好企业，员工都以能在这里工作为荣。而且成员的收入在当地也是处于中上的水平。谈到企业，我们能看到员工脸上洋溢的自豪。
国贸股份的领导王总是一个很有亲和力的人，从公司组建之初就在这里工作，从业务出身，一步步走向管理工作的岗位。从一位优秀的外贸业务管理者逐步转变为一位胸怀大志的企业领导人。虽然这是一家国有企业，但是他依然充注于浓烈的感情与责任感。他最常说的话就是“无为而治，做领导就是为大家做好服务，使大家更好地做好业务。”
在与王总的访谈中，同心动力还感受到领导人另外一层的忧虑：企业快速发展了这么多年，大家尤其是广大的中高层是否还有当初创业的冲劲？在现在外部诱惑放大的环境里，企业的凝聚力是否还是那么强？
是啊，外贸行业有着独特的特点，除了轻纺这种需要大规模垫资的业务依靠企业的资金实力外，更多的业务是依靠业务员个人的能力。而国外客户往往也会认同某个个人而不是认同某个企业。这就造成了一些掌握了客户资源的业务员自立门户的情况。在上海，有着上万家的由各个外贸公司业务员个人创业的小外贸企业。这些人中的成功经历，无疑对那些正在企业工作的人来说有着强烈的吸引力。
汇仁集团是按健康产业链拓展、集成式发展的大医药构架型综合性集团公司。员工5000余人，其中大专以上学历者超过６０％，有一支由博士生导师、博士和硕士等高层次人员组成的经营、管理及研发队伍。自94年组建以来，不足百人的××药业集团在资源严重缺乏的情况下进入了中国医药市场，其营销团队靠敢拼敢抢、团队协作的精神逐步打开市场，不断地从小的失败中学习和成长，积累经验，壮大队伍，最终创造了辉煌的业绩，成为中国药业的一支生力军，实现了从一个不知名的乡镇企业一跃成为全国知名企业的跨越。该集团建立了强大的OTC营销网络，组建了专业的处方药营销队伍，处方药推广已涵盖全国１３个省（直辖市）医院。
考虑到外贸企业的行业特色，同心动力在广泛内部调研的基础上，加大了外部的访谈与问卷调查率。围绕国贸股份价值链的上下游：供应厂商、国外客户，展开细致的调研。
如此细致而有效的调研，帮助我们厘清了国贸股份的文化基因与关键成功要素。国贸股份的成员认为企业成功，主要是因为以下的特性：勤奋敬业；勇于变革。
国贸股份的人在回想第一次赢得企业发展高峰的时候，不约而同都会说起当时最重要的事情，就是薪酬制度的变革。一下打破了国有企业的条条框框，极大地激励的成员的斗志，也使他们在张家港这片土地上做出了与众不同的业绩。
因此，整个组织在飞速发展的历程中，逐步形成了强烈的“业绩导向”的文化特色，关注数字、关注业绩、强调稳健的操作、追求安全的赢利，企业内部人员的晋升与奖励、部门的扩编与撤除，都以业绩论英雄。财务数据面前人人平等。企业培养了一大批事业心强、业务能力强的中高层干部。很多当年的小业务部门已经壮大为一家家分公司。组织的发展依循着公认的游戏规则——业绩论。
然而，随着国家外贸保护的开放，其他外贸公司的竞争，还有一些原来的供应商也渐渐拥有自己的外贸经营权与渠道，外贸企业的生存环境出现了挑战。同时，由于过于单纯的“业绩导向”的管理，随着成员个人需求的增长，单一的激励呈现出乏力的气象。因而，影响了组织的氛围。有一个比较特别的例子就是，由于所有人都关注于业务，公司很难组织一次整体的活动。整个组织氛围紧张、有序，所有成员都主动加班，但是非同一部门的成员之间几乎没有交流，企业被称为“义务大市场”，在这个市场里的都是一个个的个体户，互不相关。
进入新世纪，集团战略由“集中一切资源经营一二个产品的主导产品型”调整为“按医药产业链拓展医药工业平台和商业平台的集成型”。全国3个局，11个大区的格局已经形成，实现了组织结构的大调整。新的战略能否顺利实现，新的组织构架能否发挥更大作用，关键看工业营销能否成功，而工业营销成功的关键要看营销变革能否成功。
如何系统的管理组织的文化，使其能够更有效的促进组织战略成功和绩效的提高？这一问题成为企业新时期发展的关键问题，也是营销组织发展的关键。它困扰着该集团的领导人和营销组织的高层管理者。
现在的营销组织文化是怎样的？什么样的文化才能够具有集团特色？什么样的文化才能够促成战略的成功？现有的组织文化能够促成战略的成功吗？如果需要文化变革，如何构建新的营销组织文化？这一系列问题亟待解答。
▶ 立“勤”文化，破解管理难题，营造和谐氛围
在对国贸股份管理问题、文化现状及成因的把握的基础上，咨询团队与国贸股份的管理者一起，确立了文化体系的核心内容。它主要遵循的原则是：传承与发扬优良传统，破解管理问题，直面未来的挑战。
很快，用“勤”来统领国贸股份企业文化的核心得到了一致的认可，因为它不仅是国贸股份的优良传统，是成员共同的精神财富，还是赢得未来竞争的基本要求，也是对每一个成员最基本的要求。做一名国贸股份的人，首先就必须是一个勤奋的人。
围绕“勤”，结合企业的实际情况，有针对性的、基于管理提升需要的，又提出了补充的核心价值观，形成了“勤、慧、谨、和”一套内部逻辑清晰，相互联动的价值观体系。
但是，这样的文字是难以落实到行动上的。为此，除了将每一个核心价值观分解成行为之外，针对企业人力资源管理手法相对单一的情况，我们提出了一些成员所关心的问题的答案，给企业的人力资源管理提供了标准。
另外，在服务理念，同心动力从国贸股份员工的经验浓缩、凝练了许多很好的方法，这些方法清楚地告诉成员，如何去服务客户？如何服务供应商？
国贸股份还有一个鲜明的文化特色就是它有着浓厚的乡土情感与社会责任感，大部分成员在谈及未来的期望时，都表达了建设家乡的愿望。在问卷中，承担社会责任的选项高达55％，这是在咨询经历中非常高的比例。所以，在确定企业的使命与愿景的时候，都强调了企业公民责任的体现。
▶ 深植“勤”文化，勤耕一片天，共创好未来
在确立了“勤“文化体系后，按照企业实际运作方式（出差率高），同心动力实际了动态的、灵活的、时间跨度近一年的深植安排，从氛围建设到引领变革最后逐步深入。尤其在企业中层干部领导力的提升与组织人力资源管理的提升方面，同心动力与国贸股份进行着更为紧密的、针对性与实效性更强的合作。
▶ 全面系统调研，科学分析、诊断、梳理
同心动力派出了经验丰富的咨询团队，采用同心动力专有的国际、国内成熟应用的文化测量工具和方法，通过个人访谈、集体探讨、反复探究式访谈、访谈与问卷相互印证等系统分析模式深度研究了该集团营销组织的文化现状和未来组织文化的变革需求。
同心动力咨询团队先后访谈了集团总部、广州、济南、上海、南昌等11个大区，涉及40多个办事处，200多位员工，近100万字的访谈记录；调研问卷500多份，涵盖组织高、中、基层各个管理层级，抽样比例高达50%以上。
同心动力咨询团队从定量和定性两个侧面，测量、诊断、分析和梳理该集团营销组织的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，还着重研究组织文化与现有组织战略的匹配度，并系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求。
▶ 凝练组织文化体系，共享组织使命、愿景、核心价值观
组织文化体系是组织共享文化的基础。在《汇仁集团营销组织文化调研报告》的基础上，项目咨询团队与组织的高层进行多次反复的沟通和探讨，并通过高层、中层、基层营销管理者集体探讨方法，融合管理者管理思想和组织文化需求，凝练了营销组织使命、愿景、“赢有道、利在久”的核心价值观，以及核心价值观指导下的八大信条、八大行为准则。
▶ 从文化手册到文化执行，强调文化实战，引领战略成功
在同心动力咨询公司的协助下，汇仁集团制定了周密的实施计划方案，方案树立了“使集团‘狼’道深入到营销组织各个层面，使其成为全体营销人员共同行动纲领和行为准则；
在实施文化落实过程中，与集团各管理层级一起，共同制定了针对高层、中层和基层营销管理者的“文化读本”，使营销管理者在共享组织的使命、愿景和核心价值观的基础上，运用关键理念和行为准则指导经营活动。
同心动力与集团人力资源管理系统协作，运用人力资源管理工具，实现组织文化的执行与落地，如人力资源规划、人员招募和甄选、岗位设置和说明、360度考核等，全面提升组织文化管理水平，将战略实施与文化管理紧密结合起来，促进战略成功。
在组织文化培训上，同心动力采取专家培训模式、营销管理人员现身说法（管理层布道）、全员讨论亲身感受等形式，使文化精髓逐步深入到营销人员的心灵和具体行为中。
项目厘清了国贸股份的文化基因与关键成功要素，确立了文化体系的核心内容，形成了“勤、慧、谨、和”一套内部逻辑清晰，相互联动的价值观体系，并通过持续的文化深植，实现了领导力、人力资源管理、组织氛围等全方位的提升。
目前，国贸股份正在运作上市，预计2006年年底之前就会成为一家公众上市企业，国贸股份必将会凭借自己的实力创造更美好的天地，最终实现自己的愿景。
随着文化变革的不断深入，汇仁集团营销组织文化已经显示了特有的价值整合优势，整合并保障了集团营销战略、营销管理流程等管理硬件建设，使其更具竞争力，为集团营销系统的稳健发展夯实了文化基础，成为贯穿该集团营销系统各个方面的DNA，成为集团营销系统核心竞争力之源泉。
