中国信息通信研究院（以下简称“中国信通院”）始建于1957年，是工业和信息化部直属科研事业单位。多年来，在行业发展的重大战略、规划、政策、标准和测试认证等方面发挥了有力支撑作用，为我国通信业跨越式发展和信息技术产业创新壮大起到了重要推动作用。中国信通院着力加强研究创新，在强化电信业和互联网研究优势的同时，不断扩展研究领域、提升研究深度，有力支撑了互联网+、制造强国、宽带中国等重大战略与政策出台和各领域重要任务的实施。

2017年10月，中国信通院发布《三年（2018-2020）发展规划》。《规划》明确提出：组织文化是影响组织兴衰成败和可持续发展的一个关键要素，应依据新形势和中央的新要求，诠释和丰富“厚德实学，兴业致远”的文化理念。

研究所希望通过企业文化管理咨询项目，对内提升研究所内部的管理水平，增强凝聚力。

我那天听到同心动力的介绍过后，主要是赞同你们所说的企业文化的作用在于绩效持续改进的观点。怎么通过企业文化管理，来改进我们的管理，提升员工的素质，是我们一直关注的问题。我觉得很对路，所以就选择了同心动力。所以也我特别希望我们的管理能够通过文化有一个提升。

                                                                                                                                                      ――该所所长

客户企业隶属于中国水电工程顾问集团公司，建院以来，始终以发展中国的水电事业、造福社会为己任，经过五十年的风雨和磨砺，已发展成为集人才、技术、信息、设备等优势为一体，以承担大、中型水电工程规划、咨询、勘测、设计、科研、监理及总承包为主的大型技术服务型企业，国内业务覆盖全面，国际业务也已起步，并连续多年跻身全国勘察设计综合实力百强行列。 

国家实施“西电东送”战略以来，客户企业抢抓机遇、勇担重担、不辱使命，积极投入到西部大开发的行列中，相继承担了8座大型水电站的勘测设计任务，截至2006年，首批3座水电站已全部投产发电，第二批5座水电站已进入主体工程施工或施工准备阶段，为贵州“西电东送”工程建设提供了强有力的技术支撑，成为“西电东送”工程的主力军。

正值五十年院庆前夕，为了对已经形成的CIS系统在评定的基础上进行完善和提升，进一步提升企业的品牌形象，客户企业启动了企业文 化咨询项目。

历史梳理

通过对客户企业五十年发展历史的客观梳理，我们将其分成三大阶段：

在第一阶段，客户企业勘察资源、开发水电、积累经验、锻炼队伍。通过二十余年的艰苦奋斗，形成了一支勇于实践、团结协作的设计骨干与专家队伍，为以后的发展奠定了人力资源基础。

在第二阶段，客户企业的科研和技术力量不断进步，综合实力不断增强，工程经验更加丰富，市场开拓已经起步，职工队伍迅速成长。90年代，全面进入市场之后，对内不断加大机制改革力度，对外按照“一业为主，两头延伸，一专多能，多种经营”的改革思路，以本省市场为主，努力开拓省外市场。

在第三阶段，客户企业立足本省，面向全国、开始拓展海外市场，参与市场竞争的能力进一步提高；优化产业结构，产业结构调整取得一定成效；完善质量管理体系、强化质量责任，产品和服务质量进一步提高；加强人才队伍建设，建立科学的人才评价体系，队伍结构更趋合理；加大了体制和机制创新的力度，管理更加规范，创建了CIS企业文化体系，为持续发展提供了较好的文化支撑。

企业的发展阶段，其实也就是企业文化的成长阶段。通过对各阶段管理特点的综合分析，我们可以看到在五十年的风雨历程中，客户企业积累了大量的优秀文化积淀，主要包括：艰苦奋斗，刻苦钻研；艰苦朴素、责任奉献；改革进取、敢为人先；守法诚信、团结奋进；技术创新、竞争发展。

胜利油田胜利工程设计咨询有限责任公司（胜利油田勘察设计研究院）（SLECC）是一家优秀的勘察设计企业。位于山东省东营市，始建于1965年，是国家甲级勘察设计单位，全国石油系统油田注水及采出水处理、滩海油田地面工程技术指导性设计院，注水及水处理技术中心站站长单位，中国石化重点科研院所，胜利油田博士后科研工作站分站，全国“双百强”勘察设计单位。

中国农业科学院农业环境与可持续发展研究所（以下简称“环发所”），是由中国农业科学院农业气象研究所和生物防治研究所两所合并更名而成。作为非营利科研机构，主要从事现代农业环境领域的科学发现和技术创新，重点研究在人类生产活动影响下，农业生物和农用投入品与光、温、水、气等环境要素的相互作用规律与调控机制、发展农业环境安全调控和可持续农业技术。

在2006年农业部组织的全国农业科研机构综合科研能力评估（2001年-2005年）中，研究所位列全国农业科研机构第17位，在农业部部属研究所中位列第7位，在中国农业科学院属研究所中位列第6位。

中国信通院由多家法人机构合并而成，办公地点分散，业务跨度大，且各自招聘和培养员工，内部人员流动机会较少，缺乏文化的统领性。由于各部门承担着较大的工作压力，组织考核方案粗犷，各业务所之间互相沟通较少，彼此理解程度不高，在市场竞争中存在业务相诋毁，职能相推诿的现象。组织中也存在着事业单位的工作普遍求稳的传统，对错误的宽容不够高等现象，亟需打造一种全员共同的文化，统领信通院大平台与不同业务板块、分子单位间的文化共性和差异，凸显信通院整体文化特色，打通母子文化的桥梁，塑造整体的文化氛围和影响力。

▶  文化渊源系统梳理

某研究所自1959年成立以来，历经数次归属变更，始终禀承兵工人特有的“艰苦奋斗、兢兢业业”的精神，一路奋发进取，一路继往开来。对于某研究所这类有着较深的文化积淀、有很好的文化基因的组织，一般情况下，同心动力会在前期调研过程中，将文化渊源的系统梳理作为工作的一个重点。

创业初期，“边建设、边学习、边科研”和“三敢、三严”文化萌芽的产生，激励第一代该所人居陋室、餐露天，自力更生建家园，不畏难险搞科研，研制成功了以63式水陆××产品为代表的一批国家急需的装备项目，也实现我国××产品从仿制到自行研制的跨越；改革开放以来，该所的文化幼苗在市场经济的环境中茁壮成长，“敢打硬仗、永不言输、永不言败”的精神，使改革开放初、中期的该所人，敢为人先，开行业内从事军品试制生产之先河，刻苦攻关，研制成功了我国第三代××产品，书写了研究所辉煌的篇章；进入新世纪，该所人满怀豪情开始了第三次创业，不仅从战略角度明确了研究所的使命愿景，并且在“改革、求实、创新、发展”的治所方针的指引下，提出了以“爱所敬业、团结协作、开拓创新、终身学习”为主要内容的企业文化，营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的良好氛围，为科研人员提供了良好的科研环境和施展才能的舞台。“保持国内技术水平的领先，追赶世界先进的××产品装备”，业已成为该所人的共同责任。

▶  个性特征准确锁定

企业个性特征调研旨在了解组织的个性特征，为文化核心的提炼、文化的品牌信仰建设提供参考依据。

从组织文化个性特征看，该所人更加认同团队和谐、学习创新的文化；从组织现在和未来的形象看，该所人更加认同研究所是业界创新的领头羊；从成功标准来看，该所人认为成功意味着研究所拥有最新或独特的技术和产品，是技术、产品的领导者和创新者，成功就是在市场上获胜、超过竞争对手，成为市场竞争中的领跑者。

该所人在评价内部员工和某研究所在行业中地位时，已经把创新和领先作为一种衡量标准，所有个性特征的最终目标就是齐心、创新和技术领先。

▶  关键成功要素（KSF）的群体判断

在关键成功要素（KSF）的群体判断中，调查结果一方面显示出大家对于领导班子、中层干部、员工队伍、控制质量、不断改进等要素的高度认可，另一方面也显示出大家对于整体执行效率低下、内部管理不够规范精细等现实问题的深切担忧。而对于已形成的CIS体系的核心内容（包括使命、愿景、核心价值观），广大员工的认知度普遍偏低。可见，已有的文化理念未能对管理起到关键的支撑作用，文化的提升与完善势在必行。

▶  企业文化咨询

在企业文化咨询工作中，我们与其他咨询公司最大的不同就是对于管理问题的深度分析。因为企业的管理行为，即平时大家常说的“我们做事的方式”，究其本质就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛。如果要变革或者提升企业文化，就必须通过对管理问题客观、全面、深刻的分析，来探究现象背后的本质。如果因弱化管理现象的诊断进而忽略对基本假设的评估，那么咨询工作就只会停留在文化的表现形式，纠缠于根本没有标准的“文字游戏”，是毫无管理价值的。

▶  问卷调研：战略管理、薪酬管理、绩效管理、制度建设等

在问卷调研的基础上，通过对客户企业管理制度的重点阅读和对各级人员的深度访谈，我们发现关键的管理问题都是围绕一组矛盾而展开：

战略管理：意识领先VS 行为落后。一方面在全面进入市场后，危机意识强烈，很早就确定了“一业为主，两头延伸，一专多能，多种经营”战略思路；另一方面却至今没有战略管理部门、战略实施和评价两个关键环节缺失、业务缺乏层次感、后备项目资源储存不足。

薪酬管理：内部公平VS外部公平。一方面在当地和行业范围内薪酬水平具有较强竞争力，外部满意度较高；另一方面内部管理部门和业务部门因为感知压力的不同导致薪酬满意度差距很大。

绩效管理：结果控制VS过程控制。一方面迫于市场压力，对项目质量和结果的严格管理；另一方面则是对绩效过程的薄弱控制。

制度建设：制度健全VS制度执行。一方面是涵盖各管理职能的几十万字的制度汇编；另一方面则是对制度的执行不力，连“会议不得吸烟”这样简单的规定都难以全面落实
……

▶  透过表象看-问题背后的问题

透过这些形成强烈矛盾的管理表象，我们可以看到“重技术、轻管理”基本假设，而最终的根源，却是企业的管理进步滞后于企业的身份改变。

建国初期，我国根据苏联的模式，建立了自己的科研院所管理体系。在这种体系下，科研院所都是国家拨款的事业单位，任务由国家分配，成果由国家专有。但是根据1995年《中共中央国务院关于加强科学技术进步的决定》，科研院所开始以多种形式进入市场、以竞争求得发展。总体看来，我国科研机构企业化改革经历了两个阶段，1999年前是一个量变过程，体制改革只是在科研院所内部或者局部循序渐进地进行；以2000年大批科研院所转制为分水岭，科研院所的改革进入质变阶段。

对客户企业来所，质变不会是一蹴而就的过程，“自负盈亏、自主经营的市场主体”也不是一纸文件就可以建立的。在这个艰难痛苦的过程中，很多问题暴露出来：抢占市场的头等大事取代了战略管理的首要地位；迫于压力主要精力被投入到技术创新中，而对管理创新顾及不足；改变了份的员工开始强调待遇和索取，而淡漠了原有的拼搏奉献的传统；外部客户服务强化的同时，忽略了内部的服务意识培养；不断强调规范管理，而以项目管理为主的经营模式又大大削弱了执行效果……

调研结果
    “你们的调研结果让我们非常地惊喜，报告分析的准确度和详细程度比我们请的上海战略咨询公司作的战略分析都要清晰、专业和详细。同心动力确实是一家专业、实战和负责任的优秀咨询服务机构。”
                                            ——胜利设计的高管层在听取了《胜利设计企业文化管理调研报告》后的评价

经过为期10个工作日的访谈调研和问卷调研后，胜利设计的文化脉络和企业经营管理现状，项目组成员已经基本摸透。而目前的这些调研结论和现状的分析出发点，还要从胜利设计的发展历史来解读。

▶  解读胜利设计的企业文化发展历程

（1）第一阶段（1972年 - 1992年）文化萌芽阶段

创立伊始，胜利设计作为胜利油田内部独立的科研单位，一直以为油田地面建设提供技术支撑、现场服务为己任，为胜利油田的持续稳定发展做出了突出贡献。传统的油田会战模式及东营独特的地貌特征，使胜利设计形成比较全面的规划专业和深厚的技术积淀。

主要文化特征：在继承大庆油田“铁人”精神、胜利油田精神及大庆“三老四严”精神的同时，艰苦创业，拼搏奉献，锤炼出“艰苦奋斗、勇于实践、求实创新、团结奉献”的胜利设计精神，形成了一支思想觉悟高、技术水平精、业务能力强的专业技术人才队伍。同时，“吃苦耐劳、拼搏奉献”、“团结、务实”、“严谨、精细、规范”等文化因子开始在胜利设计萌芽。

（2）第二阶段（1993年 - 2002年）文化雏形阶段
从上世纪九十年代初期，胜利设计采取“走出去”战略，实现了由陆地向海洋、由油田向社会、由国内向国外的“三个跨越”。对外积极开拓市场，以一流的技术、周到的服务，赢得了市场的青睐。内部管理方面，通过ISO质量体系认证，严把项目质量关。员工管理方面，倡导公平、公正的团队氛围；并开始在企业内部实行适当的人才激励措施。

主要文化特征：经营管理观念逐步向现代企业管理观念转变。这一阶段“竞争意识、服务意识”、“开拓进取”、“诚信”、“公平公正”等文化因子形成，萌芽阶段的“吃苦耐劳、拼搏奉献”、“团结、务实”、“严谨、精细”等文化因子得到继承和增强。

（3）第三阶段（2003年 – 至今）文化成长阶段
本世纪初期，胜利设计通过改制，实现了向市场化的现代企业的转变。企业进入到“创建国际型工程公司”的新发展阶段，公司经济实力、市场份额、内部管理、技术水平等方面得到全面提升。

主要文化特征：形成了“求实创新、敬业奉献、争创一流”的新时期胜利设计精神，“以人为本，提升技术质量水平；诚信服务，打造胜利设计品牌”的经营理念，“立足油田，面向全国，走向世界”的市场战略，以及胜利设计企业文化的核心内涵：精心、诚信、创新、奉献、发展。这一时期，胜利设计开始形成了“人本意识、敬业奉献、自主创新、协作沟通”等文化因子，同时成长阶段的各个文化因子得以继承。

▶  解析胜利设计的现状文化类型

在清晰了胜利设计文化发展历程后，接下来的工作是对胜利设计的文化现状进行解析，即通过组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）建立文化类型与管理现状之间的联系。问卷从OCAI的两个重要纬度：工作内容和工作方式入手，从团队支持导向、灵活变革导向、市场绩效导向和层级规范导向共四个文化类型展开分析。

胜利设计的总体现状文化类型为：市场绩效、层级规范和团队支持导向均衡发展，灵活变革导向不很明显的文化类型。

▶  解密胜利设计未来战略与文化的匹配分析

战略与文化的匹配性分析是确立胜利设计文化核心和保证战略目标顺利实施的关键一步。我们的思路，是从支持战略目标的关键要素开始分析，进而找出推动这些要素的关键价值驱动要素，在此基础上，我们最终确立了与战略目标匹配的相关文化需求。

环发所几年前就对组织文化开始了探索和实践，形成了视觉识别系统，在农科院系统内首开先河，但是还没有形成完整的文化理念体系。2007年农科院要求下属各科研院所积极开展创新文化建设，环发所又走在前面，聘请同心动力入驻，借助外力探索自身的文化个性，用文化来推动管理。

▶ 提前研读，充分筹备

由于中国信通院历史悠久、行业地位特殊、涉及产业多元、分支机构复杂，项目组在广泛搜集行业资料的同时，也针对中国信通院提供的内部资料进行了研读与分析，以求在项目开始运作之前掌握关键信息，形成《中国信息通信研究院企业文化管理咨询项目前期筹备报告》，《报告》由资料研读心得、调研重点关注和后续工作安排三个大的方面组成。从产业外部环境、组织历史积淀、行业地位、业务布局、组织管理、人力资源、科学研究、文化建设、品牌建设和组织协同分别进行论述，并总结提炼出了资料研读和做好本次项目必须关注的关键词，为后期工作打好基础。

▶ 高端调研，严谨诊断

中国信通院作为行业高端智库，本身对于世界政治经济格局、行业发展和政策具备先天的敏感度，而且，中国信通院不仅是精通信息技术的科学家，而且也有自己企业管理咨询团队，也给各类企业做战略规划、人力资源和企业文化咨询。

面对客户的高端需求，同心动力项目组采用国际化和最前沿的文化调研工具，对每一个诊断工具的必要性和逻辑的严密性，以及与项目目标和最终产品的关系进行严格论证，对《诊断报告》结构的合理性，每一个观点和每一句话都进行多轮、反复推敲，最后把问题与难题归因为：组织使命与市场需求的关系处于模糊与焦虑状态，缺乏有效经验和清晰的应对原则，并以此延伸出四对问题背后的矛盾。

▶ 过程咨询，集体创作

沙因在《过程咨询》一书中提到，作为一名的咨询顾问，需要在医患模型，专家模型、和过程咨询模式中切换，且问题和解决方案都归客户所有。

在大部分的咨询项目中，咨询师通常都扮演着专家的角色，是专业的提供者，先进理念的导入者，但对一些深谙管理之道的高端客户来说，咨询方更像一个第三方的引导者和陪伴者，陪着客户一起来做些事情，串联起一些工作。当咨询团队让客户明白企业文化的原理，以及核心产品的结构和逻辑以后，客户多个团队主动地加入到核心产品撰写中来，分别从各自的视角单独完成产品。虽然每个方案从专业的视角来看，都不是那么完美，但明显比咨询方更懂自己，语言更贴近组织本身的语言。

在咨询团队的引导，以及大量客户团队人员的参与下，最终形成了《中国信息通信研究院文化手册》，在解读“厚德实学，兴业致远”的核心理念的基础上，构建了五大管理原则，以及“五心五严”员工行为准则，整个手册不到1500字，（改为：千余字），简洁明了。

▶  发展方向前瞻定位

企业文化和战略的关系很多人都在探讨，在同心动力看来，企业文化引领和支撑着企业的发展战略：企业文化决定战略的选择和决策，企业文化是战略成功与否的关键。当然，一个组织其既定战略反过来也对企业文化提出了变革和提升需求。所以充分考虑文化的发展方向、保证一个组织文化的先进性和与时俱进是企业文化管理咨询的又一个重点。

综合分析，该所未来文化发展的方向是：以灵活创新和团队支持导向为主，由过程控制的文化转为灵活变通的文化类型。文化核心强调开拓创新、终身学习、团结协作、严谨求实、拼搏奉献。这是结合某研究所个性特征、现状文化类型、员工期望文化类型、主要管理问题、竞争环境对文化的需求分析而得出的共享结论。

开拓创新、终身学习等文化核心正是某研究所文化的具体体现。该所未来的发展，就是要依靠不断的创新和学习，达到行业内部技术领先、管理领先，并通过文化吸引人才、激励人才、凝聚人才，从而实现技术领先﹑国际知名的愿景目标。

▶  文化核心内容系统表述

基于前期调研和最终结论，同心动力对于该所文化核心内容进行了系统表述和清晰界定。在同心动力看来，文化体系的清晰、简单、实用、有效是衡量一个文化体系是否成功的关键。所以，该所文化体系的特点是内容简单、实用，从管理的角度着手，更好地统一思想、指导组织和员工的行为。

经过系统梳理，某研究所使命清晰的定位为：担负××产品装备现代化重任，强我国防；创建令人向往的事业生涯发展平台，成就梦想。

使命：组织的终极责任，界定组织的使命，首先要回答的是“这样的使命对某研究所意味着什么”：

××产品技术创新与进步是国家和时代赋予我们的神圣使命，也是该所立于社会的价值所在。所以该所必须牢固树立强烈的事业心、进取心和责任心，将政治责任感、职业荣誉感以及竞争的压力化为前进的动力、化为工作的成绩。

作为知名的研究院所，该所同样肩负着发展核心技术、建立技术创新体系的责任，力求充分发挥技术、人才、设备等方面的优势和潜能，做到技术领先，从而带动我国XXXX技术及试验、检测、测试技术发展；同时通过有效的经营管理，确保国有资产的保值增值。

员工是该所价值的创造者，是该所创新的源泉，是该所生命的细胞。优秀的员工组成了卓越的团队，优秀的员工支撑着共同的事业，优秀的员工汇聚成优秀的文化。员工的发展与该所休戚相关，在创造卓越、完成使命的过程中，员工也为自己构建了令人向往的事业发展平台，实现价值，成就梦想。

愿景：成为技术领先、国际知名的现代化研究所；营造和谐健康、开放创新的现代人文环境。

核心价值观则重点强调团队和创新，具体表述为：专业至精，团队至诚，责任为本，创新为魂。

充分结合该所的行业特点和员工特点，“勤于钻研，善于攻关，甘于吃苦，敢于领先”的企业精神是代表着全体员工意愿、反映组织目标和方向、具有推动所发展的一种意识和精神力量，它反映全体员工的共同认识和追求，是该所人的真实写照。

勤于钻研，善于攻关：执着钻研，刻苦攻关是某研究所的生存之基，是应用性研究的前提。“勤于钻研，善于攻关”的精神激励该所人团结一致，拼搏进取，继承并发扬敢打硬仗的“拼命三郎”式老军工精神，敢于迎接艰巨的挑战，敢于突破险要的难关，敢于直面市场的风浪，敢于做到全方位领先。

甘于吃苦，敢于领先：“作风顽强，吃苦耐劳，精于斗室伏案设计，勤于现场总装操作，战酷暑，勇闯南海天涯孤礁，斗严寒，笑傲北国冰天雪地”是该所人真实的写照，“坚忍不拔，无私无畏，执着刚毅”是他们的品格，“不懈进取，创新超越”是他们的人生态度。“甘于吃苦，敢于领先”的精神激励着该所人在艰苦中创业，在学习中成长，在改革中奋进，在创新中发展。

为了促成客户企业向市场经营主体的真正转变，就必须构建适合企业发展和竞争需要的企业文化体系，通过内部和外部的传播沟通以加强员工对文化核心的认知度和认同感。同时，必须将文化核心的提升与制度体系的完善互相结合起来，以管理行为的正向转变促进企业文化的激励作用，真正使文化起到凝聚力量、坚定信心、共同前进的积极作用。

▶  拓展创新文化

解放思想，转变观念，强化变革意识；在强调技术的同时，加强管理体制和机制上的创新，以增强企业的适应能力和获取资源的能力，提高企业效率；高层带头创新，营造创新的氛围……

▶  培育团队文化

加强民主、开放、人本管理思想，让员工参与到企业日常的管理当中，营造亲情化管理的氛围，发挥员工的积极性和主观能动性，提高全员士气；强化企业内部的服务意识，倡导部门与部门之间的互相服务……

▶  强化绩效文化

强化市场意识和客户意识，鼓励更多的企业和员工走上市场，参与市场竞争，以诚信和信誉赢得客户；建立公平、公正、公开的绩效考核体系，实行全员绩效管理；强化员工的危机意识，鼓励员工接受新的挑战……

▶  优化规范文化

建立健全、整合企业各项规章制度，保持制度的连续性，及时更新与企业企业文化所倡导的价值观不符的制度，加强制度的执行力；实施有效的战略管理；改善薪酬体系的公平性。强化员工的执行意识，保证内部高效和外部响应速度之间的同一性……

文化核心的初步确定

在以上调研结果基础上，我们开始对胜利设计的文化核心进行重塑，其主要的建议如下：

▶  使命

使命的排序

从问卷使命总体认知来看，使命四个方面的占比从高到低依次是员工（92%）﹥社会责任（51%）﹥客户（42%）﹥股东（30%）。但除基层员工外的其他管理层级的使命排序是：员工﹥客户﹥社会责任﹥股东。考虑到基层员工的调研样本量明显高于其他群体，而对使命的选择通常中高层管理者的意见更为重要，我们将使命排序调整为：员工﹥客户﹥社会责任﹥股东。

使命关注点的选择

在访谈中我们发现由于胜利设计自身的特点，使命的四个关注点是可以进行合并和简化的。首先在股东层面，胜利设计股东主要由两部分构成：上级单位胜利油田管理局和员工持股。前者可以归为胜利设计的内部市场客户，而后者和员工层面则是重合的，因此股东层面是可以合并的。

对社会责任，受访者的理解主要有三个方面：

▶为业主提供安全、环保、节能的工程精品；

▶满足胜利油田开发建设要求，为其节省投资；

▶积极参加社会公益活动。

其中前两个方面，可以归到客户方面（只是内外部客户之分而已），而最后一方面，我们认为这并不是胜利设计的主要特质。为了让使命更加的简洁、突出，建议将社会责任也合并到前两项。

最终，胜利设计的使命关注点及描述内容精简为：促进员工全面发展、打造员工事业发展平台，最具价值的工程解决方案。

▶  愿景

从问卷调研和访谈调研看，员工对未来愿景的描述中，“创建国际型工程公司”的频率出现最高。说明该目标已经在企业成员中有了坚实的基础。其内涵为：项目管理科学化、业务范围多元化、技术装备现代化、经营模式市场化，具有EPC总承包能力等。

同时，受访者在谈到胜利设计的未来发展图景时，描述比较集中的有以下几点：“国内一流、国际知名”、“业主信赖，业内尊重”、“员工有自豪感，企业受员工爱戴”。
因此，可以从“备受推崇（受人尊重）、国际化、工程公司”几个不同层面对胜利设计未来发展的理想状态进行描述。

▶  核心价值观

文化个性特征对价值观的支持
胜利设计的文化个性特征是严细、进取、公正。“严细”来自于胜利设计的优秀传统，是胜利设计原生态的文化因素。“进取”来自于胜利设计变革中逐渐形成的核心价值观因子。它对于胜利设计逐步走出胜利油田，迈向国内市场、国际市场起到了决定性作用。同时该因子与胜利设计未来发展目标也是相契合的，是胜利设计长远发展的持续动力。“公正”是胜利设计历史阶段形成的组织氛围，同时也是胜利设计人工作作风的集中体现。

管理问题对价值观的需求
管理问题中，诸如沟通协调意识不足，创新力不够等对核心价值观提出新的要求。从价值观管理角度看，价值观的提炼除了要考虑企业历史传承的价值观因子外，同时还要兼顾管理问题对于价值观的需求。唯有如此，核心价值观才能真正起到指导企业管理，解决管理问题的文化管理职能。因此从文化层面提倡“和谐”、“创新”因素，不但是对核心价值观的有益补充，更是企业文化管理作用的重要体现。
因此，胜利设计的核心价值观的阐述要包含五个方面：严细、进取、公正、和谐、创新。

从文化核心重塑建议到文化体系成型

▶  文化核心的初步确定
在调研报告结论（尤其是文化核心重塑建议）基础上，项目组从宏观角度开始思考胜利设计的文化体系架构，力求做到题目新颖，文化核心内部逻辑清楚。以下是我们的构架思路：
1.  文化核心推演图(略）

2.  文化体系的题目——“精进之道”的构思思路

▶  胜利设计的反馈意见

贵公司的思路非常清晰，而且与前期的调研报告结合的非常紧密。但我们胜利设计一直在追求清晰、简洁的文化表述。对题目“精进之道”，我们认为还是比较较难理解“道”的含义，而且核心价值观表述不是很通俗，不能让员工一看就明白说了什么。另外我们认为“诚信”和“和谐”也一直是胜利设计非常看重的文化因素，希望在文化管理手册中有所体现。

                                                                                   ——胜利设计高管层对文化管理手册的反馈意见

项目组对胜利设计的反馈意见是始料未及的。起先项目组认为这样的文化体系架构非常的严密，而且逻辑清楚。比如题目能开宗明义，紧抓“精”和“进”两大文化个性特征，而且使命、愿景和核心价值观都能与“精”和“进”紧密相连。但通过胜利设计的反馈意见，我们发现有两点是我们在构思文化体系时忽略的：

一是太看重调研报告的定量结论，从而在核心价值观中忽略了“诚信”和“和谐”的文化因素，或者认为在体系中会有所体现，所以并没有明确的提出；

二是胜利设计人对文化描述的兴趣偏好，清晰、简单和实用的文化表述风格更适合胜利设计。

▶  大道行简，四字箴言定乾坤

这就是我们想要的文化，这就是有胜利设计特色的企业文化。贵公司说“没有最好的文化，只有最适合企业自己的文化”，“精·诚·和·进”这四个字就是最适合胜利设计的文化表述。

                                                  ——胜利设计高管层对二次修改的《胜利设计企业文化管理手册》的评语

▶    明晰创新文化导向

2008年3月28日，环发所组织文化项目正式启动，同心动力咨询团队在3月25就已经入驻了，虽然科学家们都很忙，我们尽量做到访谈和调研问卷覆盖面达到100%。随着访谈和调研的深入，我们逐步掌握了环发所管理实践和组织文化的基本状况。

在调研报告中，反映出的一个突出问题是环发所文化导向不鲜明。环发所目前四个文化价值导向中，目标绩效、层级规范、团队支持、灵活变革导向值排序，依次为26.18、 26.02、24.75和23.05，价值导向基本均衡。创新文化的沟通和信任平台、共享机制还没有完全建立，实际上创新文化导向并不占据主导位置。

在文化状况分析中，发现环发所使命认知比较一致，依次为社会、国家和员工，员工具备较高的责任感。愿景认知和认同度较高，有较为明确的发展方向。核心价值观认知和认同度较低，员工价值取向多元。存在需要整合的亚文化。

各研究室群体文化差异较大，表明各个研究室的工作氛围各不相同。这种多样性的存在对于环发所整体创新氛围的构建是有利的。

不同管理层级群体存在一定的差异，其原因在于高、中、基层对工作的关注点不同。高层希望带领全所健康发展，关注的是环发所发展层面的问题；而中层关心的是自身职位安全，因此更加注重操作和执行层面的问题；广大基层员工的关注点是生活保障和工作机会，首先想的是要完成任务和份内工作。

在员工均衡分析中，环发所员工基本分为两大类，一类为管理团队，一类为科研团队。管理部门采取了偏重过程控制的工作方式，带有较强的行政化管理色彩，科研部门互相支持和合作的氛围要浓一些，更多采取了 团队支持的工作方式。

管理部门行政化管理的原因有三：一是旧有的管理体制和机制的惯性，使管理人员行政化管理的角色定位根深蒂固；二是科研体制改革增加了管理的深度和细度，对管理人员的素质提出了更高的要求，使管理人员产生畏难情绪，不愿改变；三是激励机制的缺失，使得管理人员缺少转变的动力。

科研团队的问题是存在过度竞争，合作倾向下降的现象。这种竞争和合作的下降趋势与国家科技体制变迁的历程有很大的关系。经费不足时期带来的过度竞争对大家影响深远，积重难返，由于科技体制改革和农科院学科调整的影响，人们的凝聚力和忠诚度降低，导致诚信受损，合作和沟通发生障碍。虽然目前所内加大科研环境改善的力度，但是科研人员对科研成果的取得需要更大范围的合作与交流的趋势认识不足，对所内平台建设积极性不高。总体表现为缺乏良好的沟通氛围和信任基础，使得学术交流的空间缺乏。

通过充分调研和仔细分析，项目组发现环发所管理问题的归因是非营利性研究机构的体制和科研项目运作机制之间存在矛盾。具体来讲就是体制所产生的用人僵化、激励和考核不到位等问题和项目运作对计划、过程控制、用人灵活、高效执行、奖惩分明的要求之间存在的矛盾。要调整管理思路、改进目前的科研项目运作机制，工作的重点就要放在学科管理上。也就是强调环发所每个学科的综合和长远发展，注重各学科之间的优势互补和协调共进，关注科研平台的建设和整体竞争力提升，关注员工发展，调动广大员工的工作热情。

因此，环发所目前需要明确以创新为主题的文化导向，无论是管理还是科研团队，都要变革观念，在全所范围内进行“人的思维的创新，科研环境的创新”，搭建创新和合作平台，成为本项目的重点。

▶    构筑创新文化体系

环发所组织文化体系命名为《创新为魂》，开宗明义指出全所文化导向，引领全所员工的行为。

环发所的使命为“致力于农业环境领域的科学发现和技术创新，支撑农业可持续发展”很好承载了环发所员工对国家、对社会的高度责任感和使命追求，同时突出了环发所鲜明的组织个性和研究方向。在使命的提炼和陈述过程中广泛征求了各个科研学科的意见，使得使命的表述更加严谨。

这样的使命更加清晰了“管理为科研服务”的管理思路，有助于环发人对科研机构“参与式”的管理方式以及更为灵活的管理方法的广泛认同，并对管理团队和科研团队提出了新的要求。

环发所的愿景是“成为农业环境领域国内领先、国际知名的科研机构”。意味着环发所要在科研人才、科研成果、科研地位、科研平台建设、国际声誉等方面要获得长足的发展，拥有蓬勃的创新实力和创新氛围，组织具有良好的“生态”运行机制，员工具备极高的科研水平和道德修养。

目前环发所就已经是科研“国家队”了，但是环发人对标国际大型研究机构，不断寻找自身的优势和差距，着眼于未来的长远发展，肩负着国计民生的历史重任，不断描绘着宏伟远大的发展蓝图。这样的蓝图需要环发人以更加开放的心态营建交流、合作、发展平台，以更加务实的作风默默耕耘，在自身的研究领域收获累累硕果。

使命和愿景已经清晰，环发人该怎样践行使命、实现愿景呢？对照《调研报告》中的分析，咨询团队和环发人反复探讨，把“创新卓越、惟实惟真、臻和至善、合作共赢”作为核心价值观，并拟定了关键行为准则，为全体环发人的提供了行为依据。

核心价值观中既有对环发所优秀文化基因的继承，又有针对未来发展的思考。同时每一个价值观都配有深入细致的解读和界定，并被赋予了行为层面的指导意义。核心价值观理清了创新与制度、合作与规范、公平与效率之间的关系，反映出环发所对四个文化导向的理解和实践重点。

变革创新导向强调的是创新能力、适应性和获取资源的能力。灵活变革导向的文化，要求环发所不但要营造创新的氛围，搭建创新的平台，更要从管理制度上激励员工创造性地开展工作，提出有建设性的意见， 不断提升环发所的研发能力和管理服务水平。

团队支持导向意味着真正按照“以人为本、以研为本”的要求开展各项团队建设工作，关注每一位员工的成长，关注每一个团队的发展，关注整个环发所的长远利益。通过关注员工的切身利益和满足其职业发展需求，提升员工能力并培养人才；通过理顺沟通渠道，搭建沟通平台，促进环发所的内外部信息交流；通过开展深层的合作，各个学科团队内部以及学科团队之间构建互相支撑、优势互补的良好发展态势。

优化层级规范导向文化，意味着要本着管理为科研服务的理念，优化制度和流程，减少不必要的限制，简化报告和审批流程；意味着在全体员工中树立合规意识，使组织成员严格遵守规章制度，从而提升环发所的整体执行力。优化层级规范导向并不意味着对制度和流程的漠视，相反要增强制度流程的约束力，进一步增强规范意识和精细意识，从而有助于环发所管理的进一步规范。

优化目标绩效导向文化，意味着要优化考核和激励机制，通过科学合理的目标管理，切实做到考核公正、激励有效；对人员的考核更加务实、可行。通过科学的考核和目标管理进一步营造良好的竞争氛围，调动广大员工的工作积极性。优化目标绩效导向并不意味着放弃竞争和目标，相反要求环发所营造有序的良性竞合环境，同时聚焦核心目标，集中优势取得更加丰硕的研究成果。

▶    继续创新之旅

接下来就是要在工作中践行《创新为魂》这本手册了。需要管理层在文化手册的指引下形成管理共识，需要中层管理者不断提升文化管理能力，用文化的视角来审视工作中的问题，用文化的方式和手段促进环发所的发展，更需要全体环发所员工热爱环发所，认同环发所文化，诚信自律，约束自身行为，共同塑造、演绎、发展环发所文化。

文化需要每一个人的参与，每个人都在环发所的文化培育中留下或深或浅的足迹。希望环发人用同一种思维，发出同一种声音，追求和组织同样高度的理想，在环发所这个大舞台上尽情发挥才华与智慧，创造更大的个人和组织价值。

创新之路任重而道远。环发人从老一辈科学家手中接过创新文化的火种继续前行，完善自我，持之以恒，创新文化源远流长，绵绵不绝，创新事业朝气蓬勃，卓卓日上。

在典型的过程咨询项目中，咨询团队把方法交给了客户，引导客户对组织自身进行判断和思考。提交的有形产品，最后只是副产品，信通院人对自身文化的思考和共识，由此引出的下一步的共同行动，以及信通院作为国家级智库的优秀文化基因，是信通院人最宝贵的财富。

围绕文化核心的系统深植取得预期效果

文化之谈，没有小事；文化立所，不无艰难。某研究所企业文化管理咨询项目的关键在于如何通过文化的深植解决现实中的问题——以创新能力不强为首的一系列管理问题。同心动力和某研究所企业文化领导小组相关人员紧密合作，紧紧围绕着管理和员工凝聚力等方面的问题，开展了以“创新在我”大讨论为内容之一的文化深植系列工作，使文化能够落地生根。

▶  一是从员工的招聘、员工的考核等人力资源管理全部过程中加入对于某研究所文化认同的考察和考核。

▶  二是在全部推进过程中，尤其是在大讨论过程中，各次讨论一定要重点针对《研究所企业文化调研报告》中所提出的问题进行重点讨论，分析问题背后的原因，提出落实到每一位某研究所人工作、行为上的具体解决方案。如，对于内部沟通的问题，分析其原因，主要集中在：1）某研究所由于地处偏僻，与外界接触较少，信息量有限；2）缺乏有效的沟通渠道和具体沟通措施，导致人员观念落后，保守，封闭；3）在所内部，部门之间、上下级之间、年轻人与中青年及老年人之间也缺乏有效的沟通，信息不能得到及时反馈；4）受专业知识的限制，导致沟通不畅；5）缺乏换位思考，相互理解少，容易产生误解；6）主动沟通的意识不强；7）年轻人与中青年及老年人沟通时间少；8）由于任务多，工作忙，领导无暇与下属进行沟通等。针对这些原因，在执行过程中主要针对这些问题，有针对性的解决。有句话说得好：找到问题背后的原因，很多问题迎刃而解。

▶  三是在每周的大讨论中，研究所都进行相关的主题活动：如适当的标语宣传，部分办公室的清理整顿等等。

▶  四是注意每次活动的具体资料的收集，尤其是讨论结果的整理，为后期文化执行的考核提供依据。

至今，项目深植取得了预期效果。

项目产品：《企业文化诊断报告》
客户评价：
你们的分析有样本、有工具，很理性，比凭感觉和经验的意见要更有价值。从历史、现状和将来三个角度来看，发现的问题很多，覆盖面也广，涉及到了全部的文化因子，很全面，也很到位。对我们现有的文化体系也提出了很好的改善意见，很中肯。希望我们可以继续合作，共同把我们的企业文化搞好！

经过胜利设计项目组成员的集体讨论，我们认为构建胜利设计文化管理手册的出发点应该回归于同心动力一直倡导的“简单、清晰、实用、有效”的原则上来。基于这一出发点，我们主要胜利设计文化体系进行了调整，具体如下：

▶  使命：培育精英人才  打造精品工程  实现精诚共赢

使命的表述没有变化，因为在上一次沟通中，胜利设计的管理层对其还是非常认可的。

▶  愿景：创建国际型工程公司

愿景的描述回归到胜利设计以前确立的发展目标。随着项目组对中国勘察设计行业认识的深入，我们也逐步认识到“创建国际型工程公司”这几个字对一个设计企业的意味有多么深远和重要！面对勘察设计行业的未来发展趋势，我们所做的就是找到适合胜利设计自己的“创建国际型工程公司”的文化发展模式。

▶  核心价值观：精   诚  和  进

核心价值观的描述是这次修改中变化最大的一部分。我们抛弃了繁杂文绉的描述，既然胜利设计在这一方面和同心动力的观点一致，我们就构思了具有同心动力风格的核心价值观描述，即：“精·诚·和·进”。很多人看来，可能觉得核心价值观的描述太简单，但我们认为核心价值观的内涵实际更加丰富了，因为愈是简单的描述，其蕴含的内涵就愈加丰富，所谓微言大义就是如此。我们将核心价值观的内涵进行了重新界定，形成了以下的核心价值观体系：

在核心价值观的描述获得了胜利设计高度认可后，我们还对价值观的释义和对应价值观的关键行为准则进行了沟通，并获得客户的通过。文章篇幅有限，在此就不作赘述了。

明确了以创新为主题的文化导向，构建了《创新为魂》的组织文化体系，清晰了“管理为科研服务”的管理思路，形成了“创新卓越、惟实惟真、臻和至善、合作共赢”的核心价值观，并拟定了关键行为准则，为全体环发人的提供了行为依据；推动了中层管理者不断提升文化管理能力，用文化的视角来审视工作中的问题，用文化的方式和手段促进环发所的发展。