客观来讲，汉江集团的知名度并不高，但是其管理的丹江口水利枢纽却是大名鼎鼎的“南水北调工程”的中线水源所在地。丹江口水利枢纽于1958年开工，1968年第一台机组发电，1973年初期规模建成，是汉江集团的前身单位。五十年来，汉江集团依托水利枢纽管理优势，形成了以水电为主体，以铝业为龙头的企业发展格局，逐步构建了以汉江水利水电（集团）有限责任公司（水利部管理局）为核心，由铝业公司、碳化硅公司、水利水电工程公司、小水电有限公司、山西丹源和山东中兴碳素股份公司等十多个成员企业组成的大型企业集团，集团拥有资产34亿元。

汉江集团在五十年的发展历程中，积累了大量的优秀的文化基因，这些基因极大地激发了员工的工作积极性和创造性，缔造了汉江集团连续33年赢利的奇迹。但是，从复杂的竞争形势和持续发展的角度来看，汉江集团的文化在企业内部整合与外部适应方面就显得很薄弱了。南水北调工程对于汉江集团来说，既是机遇，又是威胁。上级领导部门对供水工程管理权归属问题的搁置处理，导致企业发展规划不清晰，集团广大员工陷入焦灼状态，不良的思潮开始涌动；南水北调工程建成后，集团面临着严峻的功能转变问题，“电力驱动型”的业务增长模式风光不再，新的经济增长点还需要培育；尽管规范化的集团管理模式已经建立，但是真正的管控手段却没有理顺，执行不力的现象非常普遍，管理效能亟待提升；“一套人马，两块牌子”的组织形式，导致行政管理思维和市场竞争意识长期并存，广大员工面对改革和竞争的心态与能力准备严重不足、团队协作氛围受到了影响……

面对这样一个大型的公益事业与市场主体性质并存的企业，项目组事先进行了大量的准备工作。通过对汉江集团所涉及的主要行业发展趋势的充分了解、美国的水利枢纽综合管理典范田纳西管理局的资料研读和水利水电企业经营模式的分析，项目组在整体上对项目的需求和目标进行了准确了定位，即通过系统的文化变革，提升企业的整体管理效能，明确企业的发展愿景和方向，增强企业外部获取资源和内部整合优势的能力，打造高素质、高绩效的管理团队和员工队伍。

▶    诊断调研，破解核心问题

“没有调查就没有发言权”，本着梳理文化脉络，解析核心问题的目的，项目组通过访谈和问卷等形式，开始了全面的诊断调研工作，调研阶段共访谈275人次，下发问卷634份。考虑到汉江集团所涉及的行业较多，项目组在广泛内部调研的基础上，加大了外部调研和异地调研的力度，一方面在丹江口和武汉对汉江集团的上下游客户与上级管理单位进行调研，另一方面派遣咨询师远赴江苏昆山、山东聊城等汉江集团下属分公司和子公司所在地获取第一手材料，对企业的运营情况有了整体的把握。

经过资料调研、访谈调研和问卷调研，我们对汉江集团的关键成功要素和文化发展历程有了明确的认识。汉江集团发展到今天，主要依靠的是艰苦奋斗、甘于奉献和拼搏的员工队伍、务实的领导班子、不断进取的组织氛围和良好的水库资源。从汉江集团文化的雏形、成长和发展三个阶段来看，贯穿始终的拼搏进取的态度和忠诚奉献的精神。

忠诚，是汉江集团文化的核心所在。建设丹江口水利枢纽的伟大壮举，体现了对国家的忠诚、对人民的忠诚；汉江集团五十年的辉煌，艰辛与探索之路的背后是广大员工对企业的忠诚，忠诚是汉江集团的精神支柱。但是，在新形势下，这种忠诚蜕化为依赖，对企业的奉献蜕变为对企业的无限度的索取和无原则的依靠；开拓进取蜕变为“凭天由命”和“小富即安”；原有的家人一般的朴素情感蜕变为信任和理解的缺失，企业的改革面临极大的压力…… 

企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而探究管理问题背后的问题，是我们有别于其他咨询公司的主要特点。前面提到的问题集中在战略的清晰化和持续性、品牌、规范与效率、团队支持和团队建设、组织氛围等方面，而这些问题的背后，则是一种“靠天收”的消极思维在作祟，这种思维在个体层面使那些勇于开拓的人成为企业中的孤独者，在企业层面导致战略制定和执行总在“相关产业”的框架中徘徊，缺乏一个多元投资集团应有的思维广度和成熟度。

在核心问题清晰化之后，我们在调研报告中对企业文化管理手册进行了初步定位，即首要目标就是破除“靠天收”的迷信，让所有的成员意识到目前困难靠天是解决不了的，只能靠自己，依靠每个成员和企业的管理者一起，冲破思维的局限，去勇敢地面对未来。

2007年5月11日上午，当项目组就调研报告核心内容进行汇报时，汉江集团贺总拍案而起，兴奋地说道“没想到你们的报告把我们的管理问题剖析得这样深啊！很多问题我们早就该加以注意了”。汉江集团的张书记当场要求把调研报告印发给所有高层领导，“让大家对自己存在的问题有个清醒的认识”。初战告捷，调研报告顺利通过，项目组依靠扎实的工作和杰出的产品获得了汉江集团领导层的高度认同。

▶    形成体系，指导管理提升

关于文化的介入点选择，项目组花费了许多精力，面对这样一个具有优秀文化传统和丰富文化内涵的企业，我们决定采取借物咏志的方法，将自然的汉江作为汉江集团文化的表征物，将汉江的自然特征上升到哲学层面，从而与汉江集团的经营管理特征建立密切联系，因此我们将文化手册命名为《汉江之蕴》。手册的创作思路在于包涵千年汉江的品格要素，凸显汉江的个性特征、积聚汉江集团的优秀思想和管理智慧、藏蓄企业赢得未来竞争的思想策略，铸就企业的核心竞争能力。

依据调研报告，汉江集团的文化导向应该从“层级规范导向为主、团队支持导向处于均衡、市场绩效和变革创新导向不够明显”转变为“为在优化层级规范的基础上，持续强化团队支持导向的文化，倡导变革创新和市场绩效”。在对汉江集团管理问题、文化现状及成因的把握的基础上，项目组与汉江集团的领导者一起，确立了文化体系的核心内容。

汉江集团为了持续发展，首先必须获得“南水北调中线水源工程管理权”，其次是通过市场化运作并赢得市场。因此，我们将汉江集团的使命确定为“导引源头活水，致力资源善用，拓宽发展空间，打造百年品牌”，突出了汉江集团的神圣职责和存在价值。

汉江集团秉承这个使命，未来的发展应该围绕“管理好南水北调中线水源工程”、“打造支柱产业的核心竞争力”和“赢得市场、实现百年汉江”三个方面展开。因此，汉江集团的愿景是“绿色和谐的汉江、卓越一流的汉江、持续奋进的汉江”，从“做精、做强、做久”三个方面为员工描绘了美好的蓝图，激励广大员工投身到实现愿景的宏伟事业中来。

那么，为了完成使命并实现愿景，汉江集团到底应该如何去做呢？应该提倡什么样的价值观念呢？在继承汉江优秀历史文化基因的基础上，我们确定了需要重点关注的两个问题，一是构建和谐氛围，二是倡导竞争和开拓，在对原有的“忠诚、开拓、规范”等因子进行优化的同时，强化“创业、竞争、共赢”等因子。最后，项目组与汉江集团领导层共同确认的核心价值观是“诚于信、精于效、实于搏、和于赢”，为广大员工树立了价值判断标准和关键行为准则。

作为一本企业文化管理手册，如何将对管理问题的修改建议与文化核心互相结合是一个重要的问题。为此，我们将核心价值观下的关键行为准则分为企业和个人两个层面，在企业层面中提出了管理提升的建议和思路，在个人层面则提出管理要求。

这些企业层面关键行为准则，都是基于调研报告中汉江集团“战略形成缺乏科学性”和“战略的执行和落实较差”等问题提出的。同时，在此项的个人关键行为准则中，加入了“理解认同企业的战略重点并在工作中自觉落实”的条目，做到了上下一致，以便于落实执行。

▶    系统培训，实现文化深植

文化体系的确认，并不意味着文化真正提升了企业管理的价值，必须将文化深植到管理的各个方面，才能使文化真正起到作用。为此，项目组与汉江集团共同制定了清晰、简单、可操作的《企业文化深植方案》，并与汉江集团的管理者一起扎扎实实地进行文化的执行。

首先，通过文化深植启动大会，向全体员工发布信号，通过高层布道，对管理者和员工的意识与行为改变提出要求。将文化核心与实际工作紧密结合，倡导大家在各自的岗位上对文化核心身体力行，共同提高企业的绩效水平。

其次，通过系统培训，使中层以上管理者了解企业现存的主要问题和文化提升的方向，对本部门的文化现状和提升策略形成清晰的思路；通过集中培训，使汉江集团企业文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具，培养一支精干高效的文化管理队伍；通过试点单位讲解，使各层级管理者对“如何利用文化提升管理水平”形成鲜明的感性与理性认识……

通过广泛的内部调研、外部调研和异地调研，形成的项目调研报告获得了汉江集团领导层的高度认同。

在对管理问题、文化现状及成因的诊断基础上，确立了汉江集团的文化体系，形成了企业文化管理手册——《汉江之蕴》。手册积聚了汉江集团的优秀思想和管理智慧，凸显了汉江的个性特征和品格要素，明确了汉江的发展愿景和方向。

制定了清晰、简单、可操作的《企业文化深植方案》，通过文化深植启动大会、系统培训、试点单位讲解等手段，使管理者对企业文化现状和提升策略形成了清晰的思路，使全体员工对汉江的文化核心达到了高度共识，并为汉江集团培养了一支精干高效的文化管理队伍，为未来企业文化工作的高质量开展奠定了坚实的基础。