客户银行的前身历史悠久，在旧中国历尽坎坷磨砺，艰难发展；在新中国特别是党的十一届三中全会后，获得了再生机缘，开始了重新创业的步伐，不断发展向前。
客户银行成立于1979年1月1日，在改革开放初期，客户银行正式成为了国家指定的外汇专业银行。此后，随着国家金融体制改革的要求，1992年以后逐步改制为国有商业银行，2004年8月根据中国银行总行部署，实行股份制改造。
29年来，在总行党委的领导下，客户银行以坚实的步伐，建立起分行——管辖（直属）支行——网点支行的三级机构体系，全辖支行达到30个，并随着金融创新、科技手段的应用，在首都北京建立起了营业网点、自助银行、电话银行、网上银行“四位一体”的服务网络，实现了各项业务的稳健发展，特别是在国际结算业务上保持领先主导地位，外汇业务上稳步发展，成为了首都金融界的中坚力量。
随着国有商业银行改革的延续和深化，经历过全新实践和深刻改革的客户银行，坚持“审慎经营，持续发展”，以“追求卓越”的精神，沿着现代化、国际化的道路，众志成城地向着国际一流商业银行昂首迈进。
▶ 文化调研
在企业文化诊断过程中，由公司派出3名高级咨询经理为主的10人咨询团队从2008年11月12日起，进行了为期14天的调研，分别627名人员进行了深入的访谈，包含分行中高层领导、普通员工及客户代表，整理了91多万字的内容非常详尽的访谈材料；同时发放文化调查问卷895份，对分行本部和各支行进行了大规模的调查。
在此基础上，采用了竞争性文化价值模型、个性分析定位模型、Q12敬业度模型和7S模型，于2009年12月18日形成了《客户银行企业文化调研诊断报告》，报告从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，还研究了组织文化与战略的相适应性，系统分析了现有组织管理问题，给出了客户银行的文化定位，提出了针对管理问题的相关建议。
因而，这份报告不仅是《企业文化核心》形成的重要参考和依据，同时也是客户银行企业文化执行的基础和前提，为客户银行企业文化提升和变革提供数据及理论支持。
▶ 文化需求
客户银行提出应按照企业文化建设的一般流程，确保企业文化管理工作覆盖整个分行；确保广大员工充分理解和接受企业文化理念，实现文化认同，并促进员工整体素质和工作绩效的提升；实现文化与制度的协同，通过制度化的方式使文化生根，确保客户银行相关制度符合企业文化所倡导的内容；确保各下属组织行为及个人行为符合分行的文化倡导；对内使文化理念在广大员工心中根植，对外用文化品牌树立新形象。
我们提出了项目总目标为“凸显北京个性，卓领某行文化”。
为达此目标，项目组紧紧转绕管理问题进行展开，通过分析调研客户银行主要的管理问题为：
▶团队支持文化方面
客户银行关注员工成长和鼓励员工参与决策不足。
客户银行员工与管理者的归属感相差很大。
员工缺乏职业发展通道与规划，给予的学习培训机会不够。
……
▶灵活变革文化方面
分行总体战略的实现还有待细化，形成相应的职能战略。
员工认为战略重点中 “创新变革”导向表现不足。
……
▶市场绩效文化方面
领导关注内部过多，不利于市场竞争。
员工的薪酬满意度较低，且内部公平性有 待提高。
缺乏有效的考核激励制度。
▶层级规范文化方面
凝聚力主要来自正式和严格的制度，表明管理过于刚性。
流程繁琐并偏重风险控制，很难满足业务发展的需求。
……
通过对公司目前的这些管理问题的分析，特别是问题背后的问题分析，我们认为根本原因是客户银行专注内部过多，关注外部不足。
在企业文化核心理念的构建过程中，咨询项目组多次征集员工代表、行领导班子的意见的建议，于2009年4月初步形成包括企业使命、愿景、核心价值观、经营理念、管理理念等在内的企业文化核心理念体系，并继续完善，最终于2009年4月底得以确认。
为了帮助员工全面了解客户银行企业文化，在丰富和扩展企业文化核心理念体系具体内容的基础上《文化核心》增加了前言、行长寄语以及结语。根据合同要求并于2009年5月完成了企业文化核心理念的设计版工作。
针对客户银行的管理问题并考虑对总行文化核心的继承，我们确定了客户银行企业文化以“只争朝夕 追求卓越”的主题，文化核心内容如下：
▶ 使命：促进财富增值 繁荣北京经济。
使命的提出，源于对客户银行属性的准确定位和对公司存在意义与价值的深入思考。我们确立分行的使命是“促进财富增值，繁荣北京经济”。“促进财富增值”是体现客户银行作为银行最基本的职能和功能；“繁荣北京经济”，是体现客户银行作为一个金融机构对区域经济的推动作用和重要意义。
▶ 愿景：系统内争创一流 区域内领航同业。
根据分行所处的竞争环境和未来发展的要求，涵盖广大员工在调研中所表达的 “行业引领者”、“备受信赖”的意愿，改进客户银行专注内部过多、关注外部不足的企业文化以及员工对愿景清晰化的需要。从两个角度提出分行的愿景，一是客户银行要在系统内进行竞争，就要确立分行在系统内的蓝图。当前客户银行有系统内竞争的意识，但还没有树立“争一流”的决心和信心；二是客户银行要在辖区内进行竞争，就要争取到分行在辖区内的位置。
▶ 核心价值观：只争朝夕 追求卓越 ——“诚信、绩效、责任、创新、和谐”
客户银行核心价值观的释义为诚信、绩效、责任、创新、和谐，是对“只争朝夕 追求卓越”形成有效支撑的五个方面，与“只争朝夕 追求卓越”并称为分行核心价值观。
客户银行在“只争朝夕 追求卓越”的核心价值观统领下，大力倡导和弘扬“诚信至上、绩效优先、尽职尽责、勇于创新、和谐共赢”的理念，推进各项事业历久弥新、永续发展。
“只争朝夕” 就是倡导竞争、进取、高效，反对推诿、拖拉、懈怠。用这一精神推动客户银行努力构建高效的组织架构、顺畅的业务流程、优化的人力资源管理体系和系统的市场营销模式。
“追求卓越”就是倡导以诚信经营为根本，以提升绩效为目标，以增强责任为保障，以学习创新为动力，以促进和谐为基础，努力推进各项事业又好又快发展。
▶ 价值观指导下的相关理念
相关理念是基于“只争朝夕 追求卓越”的核心内涵，是核心价值观在企业重要管理模块中的显现，并指导企业的经营管理活动。
▶经营理念：阳光服务，共创价值，稳健致远
经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与共同信念和企业追求的经营目标。
▶管理理念：
管理理念就是管理者在管理工作或管理过程中者对不同的管理规范、模式和效果的认识和把握，它指导并贯穿于管理者的管理活动。北京市分行为了强调关注的重点和解决分行发展面临的问题，分别提出了发展观、人才观、服务观、团队观、执行观、学习观。
▶发展观：发展是第一要务
“第一要务”，是相对于其他各种要务而言的。把发展作为第一要务，说明企业在面临的各种问题中，首先要考虑的是发展问题。当前的客户银行面临着巨大的机遇与挑战，将会不断出现新的问题，既有内部的也有外部的，只有通过发展才能真正解决企业面临的问题。分行现在存在两个比较突出的问题：一是过于关注内部资源配置，忽视了对市场变化的关注。一是过于注重质量，导致繁琐的流程耗费了过多的时间、人力和物力，阻碍了效益增长和规模扩张，最直接的表现就是客户银行的资产质量非常好，不良率很低，但是客户银行的市场份额也很低，在一些业务领域，被一些中小银行所超过。
▶人才观：人才是立行之本
人才是企业最宝贵的资源，银行竞争的核心归根到底是人才的竞争。管理水平的提高、金融产品的创新以及卓越服务的体现，依靠的是各类管理人才、研发人才、营销人才，特别是复合型人才，这些人才是客户银行价值的创造者，是“追求卓越”的践行者，是分行发展的动力源泉。
▶服务观：卓越服务成就一流品牌
银行业的本质是向客户提供金融服务，通过服务来打造品牌是银行的必然选择。卓越金融服务有利于增强客户对客户银行的忠诚度，提升社会对客户银行的美誉度。同时为了实现首都地区一流银行的发展目标，提供卓越服务、打造一流品牌是客户银行的必由之路。要做到卓越服务，一方面是怎样服务好客户银行的客户，一方面是怎样服务好客户银行的员工。
▶团队观：凝聚产生力量 团结铸就辉煌
客户银行的金融产品和服务是一个部门、一个支行、一个员工根本无法单独提供的，需要不同部门、不同支行间互相合作、互相支持，特别是面对外部激烈的竞争，分行只有全体员工目标一致、同心协力才能形成合力，打造和强化自己的优势，在市场有立足之地，进而不断地超越所有对手；同时，团队又为个人施展才华、发挥才干提供舞台。团队的成功是其每一位成员的成功，而个体的成功确不代表整个团队的成功。
▶执行观：执行力决定竞争力
在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力的高低直接影响到企业的生存与发展。执行力首先要求认真做，将经营理念和战略规划以及领导决策不折不扣地落实，同时善于将企业的各种资源进行高效地优化配置，最终形成企业的竞争力。执行力方面存在比较突出的问题就是缺乏执行意识和正确态度，直接导致了政策决议的信息传递速度慢，衰减大；盲目机械执行，没有自己的思路，不能结合实际。所以客户银行特别强调强化执行意识、提高执行能力、快速有效执行。
▶学习观：持久的竞争优势来源于不断的学习
因为企业拥有竞争优势的成功要素一方面很容易被竞争对手学习和效仿，另一方面也会随着外部环境变化而不再是成功要素，从而丧失了原有的竞争优势。唯有组织和个人通过不断的学习，与时俱进，不断适应环境的变化，强化原有的竞争优势或形成新的竞争优势，才能获取持久的竞争优势。现在分行还未真正树立标杆超越的意识，不能明确自身需要提升哪些竞争优势，因而对于如何系统提升组织的学习能力思考不多、措施较少； 客户银行在对员工在培训方面还存在针对性不强、内容有待完善。
项目产品
《企业文化调研报告》
《企业文化管理手册》
《企业文化深植方案》
《企业文化工作者、内训师培训课件》
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