1、组织依靠价值观能运行多久？

我们先来看一个案例：

一家企业有条价值观——诚信。

企业家说：“因为如果不诚信，我们的品牌就没有口碑，消费者就会离开我们，我们的市场就被竞争对手争夺，我们的利润就会下滑，我们就失去了竞争力”。

这个答案对吗？

诚信作为企业的价值观，是一种工具价值，也就是说，这个工具价值对企业有利，那么企业就持有它、使用它，如果它没有用了，或者在市场竞争中用处小了，就该放低它，或轻视它。甚至抛弃它。是这样吗？

在哲学家和社会学家看来，诚信本身就是目的，它不是工具。但是在企业，把它作为工具价值使用，那么有一天它确实可能被抛弃。如果企业面临生死存亡，面临市场扩张最大化，那么诚信，就被抛到了脑后，转而以进攻、进取等价值观代替，最后出现了丑闻，例如安然地轰然倒塌。

我们现在多数的企业所倡导的价值观，大部分可以称之为工具理性价值观，少部分是道德价值观，很多企业在他们的企业文化中体系中把价值观作为工作工具。价值观的关键在于怎么做，对象是内部的员工，对应的是企业文化在企业管理制度方面，包括战略、机制、运营和流程等环节中的表现。既然是工具，到了一定期限，随着内外部环境变化就一定会被迭代，更新。

一向推崇价值观选人用人的阿里，近年来遭遇了巨大的“价值观背叛”的口诛笔伐。无论是去年的蒋凡事件还是近期的阿里女员工侵害案，造成的结果是阿里接班人失去合伙人身份以及整个组织形象蒙羞。

由于阿里一向标榜价值观对企业的重要性，民众则学会了从道德高地出发，从使用道德绑架走向以价值观为标尺对其进行质疑。“你不是吹捧价值观至上吗？你做的是那回事吗”？

如果价值观驱动的运营规则，让组织能力削弱，那么价值观冲突与挑战就不可避免，不但外部民众有了质疑你的落点，组织内部的人也陷入了无尽迷茫。

2、个人价值观

个人主义的觉醒，导致个人主观赋予的价值变得极其重要，有时甚至能压倒其它一切标准。

当人们对工作的理解和认识不局限于一份收入，而是一种被人认可、被社会接纳、以及自我肯定、自我挑战、自我愉悦和其他更抽象的意义时，那么人就从客观价值或功能价值的视角转向了人的主观价值的视角，那些曾经认为不能轻易动摇的东西，变得不再那么坚不可摧。

个人生成主观价值，并以此来看待客观事物。客观事物本身可能并没有改变，但是客观事物的价值，已非客观价值，而是以“客观价值+主观价值”为标准判定的价值。这一届的年轻人喜欢说“不是你好不好，而是我觉得你好不好“。个人主观价值判定的意识越来越强烈，有时甚至能压倒其他一切标准。

个人价值观多变，易变

个人的价值观有的时候它很坚固，但是有的时候它又很脆弱。当个人主观价值观与现实冲突或遇到困难的时候，我们就会问自己，这真的是我喜欢的吗，这真的是我想要的吗？

于是一方面，我们对自己做出的选择都感到很开心、很轻松，似乎以为是遵从我们内心的想法，做我们想做的事，喜欢的事。另一方面，一旦这种喜欢和自己产生冲突时，或者与他人或者社会惯性产生冲突时，我们又无法坚守自己的选择，而感到惶恐不安，甚至还会问自己，这真的是我所喜欢的吗？

我们以自我价值观与组织价值观匹配而进入一家公司，并接受组织价值观的教义，当风和日丽时，我们大多会遵从企业的规则和决定，乐于为组织效力，但在生死、困难，巨大冲突的强力挤压下，我们能坚持多久？

当面临个人被离职、淘汰的危险时，个人会继续捍卫组织价值观而主动让自己出局吗？蒋凡是否会憋屈地问，“就因为这儿事把我废了？你们确定吗”？

3、集体故事

过去我们拥有同一个神话，同一个故事，我们有对好坏的统一标准，但现在我们失去了它

过去我们听到这样的故事，铁人王进喜为了工作，把自己搅进水泥浆里，我们听了非常感动，现在如果我们给95后员工讲这个故事，员工会觉得非常害怕。

过去人们在一家企业常常工作几十年，尤其是国企或政府部门，但现在我们很少有终身制的企业和组织了，我们从这个公司听了这样一个故事，到了那个公司又听了一个故事，最后员工说，都是老板吹牛说自己当年多神、多厉害。因为我们还没等听完、消化和认同这个故事，就从这个故事会里退群了。

动荡的市场、激烈的竞争，变动的职业，加在一起如沙丘一般，无论是什么故事、价值观之风吹来，都只是在沙丘上多了层土而已，让人们生出了越来越多的、对故事背后的价值观输出的反感和抗拒。

4、使命型组织出现

员工有独立自由的人人平等的理性自由，因此任何领导和服从都需要理由。这个理由就是“为什么”——意义。这就是使命驱动型组织必然出现的心理背景。

瑞典的爱立信公司，无论公司的股票或高涨或低潮，项目或成功或失败，企业或兼并别人或被别人火并，过程中如何运营，是高歌猛进还是步步为营，是卧薪尝胆还是寸土必争？都随着时代、市场、技术的成熟及社会的发展而调整。他们不把价值观作为驱动企业可持续发展和变革的长驱动力，只是作为企业的管理工具和制度规范中的一项，他们知道不能靠价值观引领企业走向未来。

只有目的，即使命，回答的那个为什么，那个背后的深刻动机、意义和目的才是指引企业的驱动力。就像爱立信无论经历什么，一直都没有忘记自己为什么要做的事——让世界连接。

1. 使命共识驱动企业发展

使命的主要内涵包括企业为什么存在及为什么人、实现什么终极责任，它的对象是相关利益者，包括社会、政府、股东、供应商及员工等等。

使命驱动的关键并不是说，我们的组织一旦有了使命，就可以靠使命驱动组织发展，驱动组织发展的核心是我们的使命达成了共识，是以这种使命共识在驱动。

但现在问题是很多企业的使命写在墙上，但是并没有与每个人连接，没有真正意义上的共识。

2. 文化深植达成使命共识

使命可以被共同提出来，也可以被广泛宣贯，但是使命共识，不会自动形成，必须靠不断地推进文化深植来实现。

这也是很多企业看似有了企业文化，但是由于缺乏后半部分的文化深植，文化只停留在表面，或停留在部分高层管理班子的共识中，而没有形成真正的、全体员工乃至所有利益相关者的共识。

3. 文化深植的主要方式

同心动力文化深植的主要方式有：强磁场营造、全员文化洗礼，关键杠杆行动、文化入体入制、文化品牌一体化，简称文化的“五入”，即“入场、入心、入行、入制、入品”。

5、商业信仰

我们看到，卓越的组织都在以使命驱动组织发展。

微软新的使命：予力全球每一个人，每一个组织，成就不凡。

中国建筑的使命：拓展幸福空间。

把视野和决心放到让社会变得如我们想象中那般美好的初衷上，成为这个时代的卓越企业使命驱动的共性。

世界已经连接。地域、边界已经不再是最大的障碍，最大的障碍是文化的冲突；没有哪个国家、哪个组织能在流变的世界独善其身，只有紧紧关联所有利益相关者、注重社会责任，卓越的组织才有存在的必要和价值。

在这个过程中，我们的组织比以往任何时候都需要拥有同一个信仰，同一个初衷。有了共同的初衷、使命，我们就有对好坏的统一标准，但是如果我们失去了共同信仰，我们就失去了对好坏，与价值高低的判断标准。

每一种价值都有属于他自己的道理。彼此冲突的事件，常常谁也说服不了谁。组织的价值观可以更迭，但对冲的价值观无法兼容，只有共同的信仰、使命，能让我们搁浅对立，共同奔向目的地。