1 要么靠操纵，要么靠感召 

要想影响人类的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠感召。西蒙.斯涅克的《从“为什么”开始》一书中这样阐述。

这里说的“操纵”是个非常普遍的做法，不少人小时候都用过这一招，“我会做你最好的朋友”，小孩子想从小伙伴那得到什么东西的时候，都会这样说。从商业到政治，操纵肆意蔓延，它们化身为各种销售和推广策略。

典型的操纵包括：降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性言辞、或是承诺日后会履行的创新举措。

如果企业并不清楚顾客何以成为自己的顾客，他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的，因为操纵真的管用。

但是操纵的代价高昂，等到资金不足，无法支持这些策略的时候，企业就要遭殃了。操纵能带来交易和短期收益，它给买方和卖方都带来巨大压力。对于买方来说，判断哪个产品、服务、品牌或公司最好，已经变得越来越难。

而企业则为想出新的促销方案、给产品增加新的功能筋疲力尽，数年来侵蚀利润的短期决策对公司造成了长远的影响。而“产品赢在差异化”短期有效但无法从根本上面对市场结构性变革（注释1）的挑战，更无法带来消费者的忠诚。当操纵成为常态，没有人是赢家。

注释1：结构性不确定性

拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中把不确定性分为两种：

第一种叫经营性不确定性，在一定程度上是在预知范围之内的，并且并不对原本的格局产生根本性影响，但是它会影响盈亏。

第二种叫结构性不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性才是关键。

可当今世界的普遍现实就是这样，有谁能在32种高露洁牙膏中选出最适合自己的呢？

幸好，我们还有另一种做法。

2 苹果的思考方式：从为什么开始

请看下面两则营销信息：

A：

我们生产的电脑特别棒。它们外观特别漂亮，操作起来很简单，而且很人性化。

想不想买一个？

B：

我们做的每一件事，都在挑战现状。我们热爱标新立异。

我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。

我们生产的电脑特别棒。

想不想买一个？

显而易见，第二则信息完全不一样了。从第一句话开始，就感觉不一样。读过第二个版本后，我们更想买一台苹果电脑了。

苹果绝非简单地调换了句子顺序，他们的信息是从“为什么”开始的，始于原因、意图和信念，和他们是“做什么的”没一点关系。这并不是说苹果的产品无关紧要，这些产品当然很重要，可是它们为什么重要？这背后的原因跟常识刚好相反，这家公司的产品以及公司本身并不是苹果出类拔萃的原因，这些产品（也就是苹果做的是什么）只是苹果的信念的实证。

无论他们做什么，都是为了证明那个“为什么”，也就是挑战现状，增强个人的力量。无论他们做出了什么产品，或者进军了哪个行业，有一条始终清清楚楚：苹果“标新立异”。

3 黄金圈法则

为了鼓舞众人，苹果公司选择了“感召”，而不是使用操纵手段。所有真正伟大的领导者，无论是个人还是组织，他们的想法、行为和沟通方式都是一模一样的，不管他们是有意还是无心，他们的思维方式符合一个自然生成的模式，被称之为“黄金圈”。就像下面的图所展示的。

做什么：世界上每个组织都知道自己是“做什么的”。每个人都能轻松说出公司卖什么产品，提供什么服务，或者自己在公司里是做什么的。

怎么做：有些公司和个人知道自己是“怎么做”的。是“差异化的价值主张”也好，“专有流程”或“独特的销售主张”也罢，“你是怎么做的”通常说的是某样东西为什么跟别的不一样，或者为什么更好。

为什么：极少有人或公司能够说清楚“为什么我要这么做”。这个“为什么”，指的不是赚钱，赚钱只是结果。它的意思是说，你行动的原因是什么？你的本质目的是什么？你的信念是什么？你的公司为什么存在？你的每天清晨为什么而起床？别人为什么要重视你的想法？

简单来说，“为什么”是信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做出的举动，而“做什么”是这些举动的结果。黄金圈法则中包含的道理，来自于生物学，黄金圈的三个层次与大脑的三个皮层精确对应。

人类大脑最外部的新皮质，也就是我们“智人”的大脑，负责理性思维、分析和语言，它对应的是“做什么”。这部分大脑给了我们强大的理性的能力，它让我们登上了月球。但它也可以让人隐瞒自己的真实情感，是大脑中最不诚实的部分，被称为“爱说谎的大脑”。它可以让我们夸奖朋友的新发型，尽管我们并不真的喜欢；或者，它能帮助一个人做出非常肯定的陈述，如“美国只有15例新冠病毒境内感染者”，而事实远非如此。

中间两层叫做边缘脑，这个区域负责我们的情感、比如信任和忠诚，也负责人类行为和决策过程，它与我们的直觉本能密切相关，但是它没有语言能力。边缘脑是我们神经系统中的硬件，很难伪装或剔除——就像我们听到很大的噪声时试图压抑那种吃惊的反应一样——边缘脑发起的行为诚实可信。

就像去年这个时候，当川普在疫情严峻时的简报会上突然没头没脑的自黑说笑，一直保持着扑克脸，永远冷静理性的疫情专家、“美国钟南山”Fauci博士居然会做出无奈扶额的表情！

他先是看着川普，对他说这个非常惊奇，嘴角抽搐，然后努力憋笑，最后没忍住，用手抚额，叹气……

用手扶额是强烈不认同的反应，这是表明真实立场的本能动作。有网友说“你可以感受到他内心死亡的瞬间。”

操纵和感召都能触动边缘脑。煽动性的话语、吓唬、同侪压力，这些手法能勾起我们的非理性欲望，或是利用恐惧心理，迫使我们做出决定。

但是唤醒忠诚的，是那些发自肺腑的真情实感，是那些产生在边缘脑里的情绪和直觉：如果他们的“为什么”跟你的“为什么”产生共鸣，你就会感到强烈的归属感，以至于会把他们的产品或服务看作实实在在的证据，来证明你自己的理念！这是一种更为深刻的情感反应，它比不安全感、犹豫或梦想更深沉。在这个分界线上，我们的行为从“受到鼓动”变成了“受到感召”。

因此，如果组织清楚自己的理念和本质目的，而且一言一行都真心实意地符合这个理念，那么，世界上所有认同这个理念的人都会受到感召，被这个组织或它的产品吸引而来。

苹果公司就是阐述黄金圈的绝佳案例。

4 黄金圈在企业中的应用

黄金圈法则告诉我们的，如果要真正地启发人、鼓舞人、唤起人们心中热忱，那么想法、行为和沟通方式，都是从核心开始、再往外扩散。这个迥异的视角能转化为实际的应用方案，去大幅提升领导力，增强企业文化，选到更好的员工，做出更好的产品，提升销量，扩大影响力。它甚至还能告诉我们“忠诚感”因何而来。

然而，无论对于个人或者组织，找到清晰的”为什么”并不容易；“做什么”曾在相当长的时间内取得成功。

 “柯达曾是胶卷业的老大，它的失败是因为它是从是做什么切入，而不是从为什么切入。消费者需要最佳体验，当数码相机超越传统相机给消费者带来最佳体验的时候，柯达对自身的要求仍然是做胶卷业的老大，所以尽管柯达是数码相机的发明者，但它最终失败了。”

而在133年前，“这是一种愚蠢的时髦玩意儿，不出三年就会从市场上消失”，当蔡斯公司总裁在看到1888年柯达公司的新产品时是这样讲，当时这家德国公司在世界照相机市场上的地位就像一个世纪后IBM在计算机市场中的地位一样。

事实上，今天在全球范围内许多大型成功企业中所出现的困难，其症结就在于他们对于核心问题的回答用错了思维框架。这些巨无霸公司面临着技术和社会变革带来的巨大挑战，一个庞大的功成名就的科层体制想要敏锐洞察、灵活应变困难重重。也正是因为如此，我们要看到变革引领者的成功之处并迅速学习。

黄金圈法则就是给这些组织的“灵魂三问”！它为这些企业提供了一个清晰的思考核心问题的框架。可喜的是，在苹果公司、西南航空、巴塔哥尼亚等等找到了自己的“为什么”的西方企业之外，中国的企业也在开始思考自己的“为什么”。

海尔在转型过程中所有的思想依据或思维模式就是“黄金圈法则”。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说：

“如果先问我为什么一定是现在这个状态、为什么不能改变？那么就有动力去思考怎么做，也才能坚定做下去。如果从‘是什么’考虑，我现在已经是世界第一，那何必要变化呢？就失去了改革创新的动力。”

“为什么”：为什么一定要颠覆传统模式，并创建互联网模式? 因为发生了“三大颠覆”。在互联网模式下，商业模式已经由分工式发展到了分布式，制造模式也由大规模制造到大规模定制，消费模式从产品经济到体验经济。这是海尔主动变革的原因。

“怎么做”：为应对这样的变化，海尔以企业三化的再造为转型铺路，进行企业平台化、用户个性化、员工创造化的变革。

“是什么”：思路、体系和目标。

这是海尔现在正在探索的一些成果。第一个是思路，海尔互联工厂和德国推进的“工业4.0”有什么差异；第二个是体系，即并联生态圈和用户圈的融合；第三个是目标，自产自销到产销合一。

这正是黄金圈给海尔带来的启示：自内而外的思维，而不是自外而内的思维，无论考虑什么问题，都要从为什么切入；在同心圆的逻辑中，一定要研究怎么做，有一个方向，就必须有一个路径；并且要以为什么为主旨做闭环优化，新目标要以新的体系来实现，为什么不断变化，不断挑战现状。

5 探寻为什么

1965年，加州大学伯克利分校的学生率先烧掉了征兵卡，抗议美国卷入越战。加州北部是反政府和叛逆精神的温床，记录伯克利和奥克兰冲突的影片在全球放映，点燃了全美和欧洲的声援运动。

他们立志要弄出点动静来，大到能改变人们对世界运转方式的看法。有几个年轻的革命者没有扔石块，也没有振臂反对独裁统治。相反，他们决定以己之矛，攻己之盾，用另一个方式来挑战这个体系。在史蒂夫.沃兹尼亚克和史蒂夫.乔布斯看来，这个战场叫做商界，他们选中的武器叫做个人电脑。

当大家把电脑看作商用工具的时候，沃兹尼亚克的动力不是金钱，他为电脑技术赋予了更为高贵的含义：

如果能让个人用上电脑，那几乎人人都能拥有公司一样的资源，改变世界运行的方式！苹果公司，正是其创始人掀起革命的方式。

而苹果公司之所以特别，不仅是因为它的创始人能用全新的视角看待个人电脑，也不仅因为他们创建出一个成长快速的企业，而是因为，他们能够一次又一次地重复这个模式！苹果挑战了一个又一个领域的传统观念：电脑行业，小型电子产品行业，音乐行业，手机行业，广义的娱乐业等等。

一切源于创始人对自身“为什么”的清醒和坚持：让个人有力量对抗既定规则，让梦想家和理想主义者有力量挑战现状、追求成功。他们的为什么，早在苹果电脑诞生前就已经形成。

个人或组织的理念是在过往的日子里发展起来的，它来自于某个人或者一小群人的教养和人生经历。在获得力量之前, 一支箭必须先被人拉向后方, 也就是背离目标的方向，而为什么的力量也是这样来的。

你往前看着目标, 琢磨策略的时候，是找不到为什么的，它不会来自于市场调查, 不会来自于密集的客户访谈和员工访谈。你要往完全相反的方向看去，寻找为什么是个发现的过程, 而不是发明。如果你尊重自己的理念，别人就会追随你。组织属于做什么的层面，是创始人落实理念的手段之一。

那么，也请倾听自己心中，那最为真实和闪耀的“为什么”吧，尊重自己，坚信并挖掘自己内的宝藏！尽管这个工作十分不易，但这样的领袖，就是改变世界的那一小撮人，就能带领组织，应对变化、突出重围!