最近，昆山某电子厂上了头条。在新人培训时，工作人员把要发放的员工证件随手扔在地下，员工被叫到名字后蹲在地下捡起来，致使新员工感到不受尊重，随后大批员工离职。

进入正题之前，我们来一起回忆一个特别尊重员工的案例。

北京时间2019年7月4日，刚刚带领猛龙队夺得队史首个NBA总冠军的球星卡哇伊·伦纳德在与湖人、快船会面之后，乘坐枫叶体育公司（猛龙的母公司）的私人飞机从洛杉矶飞抵多伦多洽谈新赛季合作的可能性。多伦多万人空巷，得知消息的球迷站街围堵酒店，当地媒体直接安排直升机全程跟拍。

加拿大著名地产商Condo Store Realty Inc的总裁Simon Mass表示，如果伦纳德今夏选择和猛龙续约，将会在多伦多为他免费提供一套价值数百万美元的公寓。

另一家房地产公司更是高调宣布，如果伦纳德愿意留下，并续约五年，那么他们愿意承担伦纳德的所有薪水。

多伦多市长John Tory说道：“我愿意做任何需要我补充的事来确保小卡（伦纳德）留在多伦多。我甚至能这么说，如果在系列赛结束后，小卡想要竞选市长，我愿意放弃我的工作——不过我不认为他会喜欢这份工作，但是我愿意做任何有利于他留下的事。” 

同样是对待要签合同的新员工，这差别也太大了。我们能说昆山那个电子厂的企业文化是渣，不懂得尊重员工，而枫叶体育公司（猛龙的母公司）的企业文化非常好，特别能尊重人吗？

我们不应该这么理解企业文化。

提到企业文化，在大多数人的头脑中，只会与华为、阿里、谷歌、奈飞这样知识型工作者为主的企业产生关联，再或者是那些高大上的国有企业墙上的大字。对于在流水线上的厂工，对于工地搬砖的民工，对于黑煤窑的矿工，企业文化对他们意味着什么呢？对于管理着一群在生存线上挣扎的员工的企业主来说，企业文化建设还有意义吗？

1、企业文化与文化管理

组织文化权威埃德加·沙因先生对企业文化的定义为：群体（企业）在解决外部适应性与内部整合的问题时，习得的一组共享的基本假设，因为它们运转得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去直觉、思考及感觉的正确方法。

简单来说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。电子厂也好，NBA也好，华为也好，谷歌也好，肖申克也好，青瓦台也好，都有自己做事的方式，都有自己独特的组织文化。不少管理学者提到企业文化必提华为或阿里，好像他们的企业文化是最先进的、最优秀的、最值得去膜拜和学习的。

从外部对标来看，企业文化没有优劣之分。但是从组织内部来看，每个企业都有适合或不适合本企业的文化，企业文化促进或阻碍了企业的经营管理。我们称之为文化管理的水平有所差异。

文化管理（Culture Management）一词，最早出现在美国管理学家特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪于1982年合著的《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书，是与组织文化或企业文化既有联系又有区别的概念。

清华大学张德教授认为，文化管理是以人为中心的管理思想和管理理念，是以文化竞争力作为核心竞争力的系统的组织管理学说和理论，是把组织文化建设作为管理中心工作的管理模式。随着温饱问题的解决与“经济人”假设的困境，以及脑力劳动比重的增加，文化管理有着超越科学管理的必然趋势。

2、企业文化与以人为本

华为的价值观“以奋斗者为本”名扬天下，阿里巴巴的“快乐工作”深得人心，为什么黑煤窑和中低端电子厂不能做到“以人为本”呢？问题就在好多的工人们没有解决温饱问题，“经济人”假设仍然畅行无阻，还远没有陷入困境。

不管是博古论今的管理学者，还是愤世嫉俗的键盘侠，太多的目光都在关注任正非、马云、刘强东或者张一鸣，以及他们企业里上学985，上班996，拿着高薪、喜欢发表言论的员工那里。好像那些除了吃饭睡觉基本都在工作，一年才能回一次家，造成无数留守儿童的大多数劳动人民不存在一样。他们其实是更需要被管理学者和社会舆论关注的人。

不少人认为，管理这群工人不能太客气，太好商量就矫情，往地上扔工作证是管理的艺术，也叫“杀威棍”，目的是从你拾起员工卡的那一刻开始，就贬损你的人格和意识，这样日后才能进一步蹂躏你们的精神，剥削你们的血肉。而且这也是一张过滤网，凡是愿意低头弯腰去拾起员工卡的，都是潜在的可塑造的奴隶，而拒绝弯腰的刺儿头，自然在这个环节就淘汰掉了。

3、文化导向与战略因素

美国著名管理学家，近代管理理论奠基人巴纳德在其代表作《经理人员的职能》中谈到，“如果我们考察某一时间存在的任何一个体系、一组条件或情况的集合体，就会发现它们是由一些要素、部件或因素组成的。如果我们从（而且只从）实现一个目的的角度来考察这个体系或情况的集合体，就可以看出这些因素和部件分为两类：一类因素或部件是，如果没有了或改变了它们，而其它因素或部件不改变，目的的实现状况也会改变；另一类是其它的、不会改变的因素和部件。第一类常常叫做制约因素，第二类则叫做补充因素。”

这段晦涩的语言表达的内容并不复杂，为了一个目的，在一个体系中的诸多要素中，改变某个要素，可以帮助实现目的，这个要素就是制约因素，也称战略因素。

上文提到的球星伦纳德对于猛龙队来说就是绝对的战略因素，缺少伦纳德的猛龙队大概率在季后赛是干不过凯尔特人的一众将士。如果当时伦纳德把猛龙总经理的工作证扔地上，猛龙总经理也得乖乖地弯腰捡起来。

任正非说，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。人才和奋斗者即是华为的战略因素，华为的企业文化自然就是“以奋斗者为本”，或者说“以奋斗者为本”的文化管理方式是与华为的发展相匹配的。

同理，靠政策生存的组织，战略因素是权力，文化导向是官本位、是拉关系、是言听计从。以资本为战略要素的金融机构，文化中往往透着冷漠，更看重冰冷的金钱和数字。靠营销生存的组织，文化的中心是努力工作和尽情玩乐。

在劳动密集型的工厂里，员工们并没有特殊的技能，几天培训下来就能上岗，而等待就业的年轻人无穷无尽。员工就成了非战略因素，也就不会成为企业要去关注的中心。

是不是以低端劳动者为主体的企业就不要“以人为本”了呢？

答案是否定的。

4、贡献意愿与长期绩效

巴纳德将组织定义为：两人或两人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统。组织的活力在于成员贡献力量的意愿。巴纳德也正是从这个角度出发将人视为组织的战略因素。

以知识型劳动者为主体的企业将人视为组织的战略因素很好理解，劳动密集型的企业为什么也必须把人视为战略因素之一呢？不是有源源不断的劳动力在等着吗？

迪尔与肯尼迪说过，当文化发挥作用时，它能够在成员中创造不同凡响的忠诚，而且在追求共同目标时能够形成不同凡响的努力，而这又会导致长期的卓越绩效。

粗暴和贬低是激发基层劳动人民最好的方式吗？短期来看可能问题不大，但长远来看，拥有相对稳定的熟练工人对产品质量和成本总是有益的。在企业低谷的时候，良性的企业文化能创造不同凡响的忠诚与努力。

在用工荒的年景或者在某些技术工种变得紧缺的工厂里，不装空调就招不到人已经是普遍现象，甚至还有工厂为了留住年轻人，在工厂实行wifi全覆盖，允许加工间隙让年轻人玩玩手机。

从长期视角来看，把人作为关注的中心都是有必要的，只是与知识型企业相比，劳动密集型企业“以人为本”的方式会有所不同。此时的“以人为本”当然不能仅理解为体贴员工，为员工谋福利，以及强调员工的参与，而是以人为出发点和着力点去激励员工和激发组织活力。

如何去激励和激发劳动群体里被忽视的大多数，让他们有尊严、有效率的劳动和生活，期待更多企业主和专家学者们能关注和解决这个难题。