郭士纳说，商海中似乎有一条不言而喻的公理：
小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高；而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。
如果把小公司比作蚂蚁，那么大公司就是大象，按照上面的逻辑，大象是无法变成动作敏捷的，何况是跳舞？可是，没有哪个小公司不想成长为大公司的，从成立之初起就希望通过不断的努力，持续经营壮大。但小公司的这些先天优势对于参与市场竞争十分有利，那么等它从蚂蚁长成大象的时候，依然可以跳舞么？对于这个问题，郭士纳给出了一个肯定的答案。在他的带领下，IBM这只曾遭遇危机的“大象”，跳起了圆舞曲。郭士纳，毕业于哈佛大学商学院，在麦肯锡咨询公司工作13年，成为麦肯锡有史以来最年轻的合伙人，随后先后在美国运通公司和RJR纳贝斯克烟草公司担任执行副总裁与CEO，这些经历让他成为了一名非凡卓越的商业奇才。1993年郭士纳临危受命，成为IBM董事长兼CEO，当时的IBM市场下滑、连年亏损，濒临倒闭，到2002年IBM已经重新成为全球IT行业的领导者，公司连续保持盈利，股价增长了10倍，创造了一个“起死回生”的经营奇迹。
郭士纳在在IBM的管理和战略决策历程与经历，充分的展现了他的领导艺术，但让IBM起死回生，不仅依靠的郭士纳的经验和果敢的魄力和非凡的能力，还有他的领导艺术中所蕴藏着组织文化变革所带来的力量。总体来说，郭士纳对IBM的改造大致分为三个步骤。
沃森家族所创立的IBM在企业文化上提倡“精益求精，高品质的服务客户，尊重个人。”正是这一“基本信仰”让IBM在几十年中持续卓越发展，成为科技领域的航空母舰。郭士纳虽然不懂IT行业，但他凭借在麦肯锡学到的知识和丰富的管理经验，迅速找出IBM症结所在，提出公司必须战略转型，并以重塑IBM企业文化为起点，开启了一系列大刀阔斧的变革，在短时间内，效果显著。1. 给全体员工的一封信。上任之初，用最直白的语言，让IBM上下认识他的管理原则和风格，布置了近期工作清单，让每位高管给出一份报告，快速从报告中洞察IBM问题所在。2. 尽可能多的和每一位高管会面。通过面谈，了解每个人目前所面临的困境，棘手的问题，同时，了解他们每个人的工作能力，对于其工作胜任度做一个初步了解和评估。3. 去IBM各分支机构考察。通过考察，直接了解各区域、各地的管理经营模式，管理思想和存在的问题。郭士纳断定IBM要想重新取得行业领导地位，必须转型发展。于是，他在上任的第一次新闻发布会上对外宣布IBM“将以客户服务为导向，实施公司的优先性战略”，提出要重新赢得客户的信任，强调要做出更多努力完成客户的期盼，缩短产品周期，加快产品交付速度以及提高服务质量。并给予研发技术人员更多的自主性，让他们能够更好去创造产品，提供优质服务，培养必要的技能来满足客户的需求。此外，郭士纳开始着手改造IBM企业文化，他悉心研究了许多优秀组织的企业文化，并把成功经验应用在他对IBM的领导与变革中。在他眼中，IBM的公司文化更显著体现在喜欢公开的庆功仪式，着装规范，正直感和责任感在IBM所占的统治地位，这是在其他企业是所见不到的，员工很忠诚于公司，也忠诚于公司的行为。创始人沃森将他的价值观总结为“基本信仰”：精益求精；高品质的客户服务；尊重个人。并将这些信仰制度化，从薪资待遇和福利制度、管理制度以及培训教育、营销等各方面体现出来。也正是这种文化，使IBM在很长一段时间内取得成功。
但是郭士纳发现曾经的这种客户为导向的文化快消失殆尽了，现实却是有人将IBM的文化描述为：没有一个人会说“是”，而人人却都会说“不”的公司文化。他急需要做的事情就是让这种状况尽快发生转变。
郭士纳认为，成功的组织机构几乎总会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更强大的那些因素的作用。当环境变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。
“基本信仰”是沃森时代的产物，一些十分合理的原则在郭士纳看来已经演化成了一些根本无法理解的东西，当下，IBM更需要有远见和洞察力的东西。郭士纳运用他的战略思维，制定出了IBM新文化8原则。事实证明，这些新文化在发布后的10年中发挥了巨大作用。
IBM必须将把为客户服务放在首位，集中精力聚焦这一战略，并击败竞争对手。公司的成功都是来自于对客户服务的领域，而不是其他，改变旧观念，必须摒弃过分重视研发，把技术复杂化，技术成果转换率低的现状。2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。科技将一直是IBM最大的优势和核心竞争力。公司的工作重心是努力将行业领先的知识转化为优质的产品，以尽可能的满足客户所有需求。公司所有部门都将会因为这项核心优势而获益，这也是公司未来致力发展的目标和方向。3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。这是衡量未来IBM是否获得成功的重要标准。如果公司不能让客户满意，那么就不会在任何一个领域获得成功。4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。从现在起，必须改变旧的经营方法，接受创新、敢于承担风险，不断追求成长。另外IBM必须采取果断措施和有效工作来优化和缩减开支。要想获得事业的成功，必须有方向感和使命感，因为它永远在提醒你哪些事才是最适合和最重要的。减少不必要的战略和规划的开会及讨论，这会延误立即采取行动的战机，在这个时代的IT行业中，速度比洞见更有用。7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。重视团队合作精神，将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。当然，仅仅制定新的企业文化，是无法达到变革的目的，那么如何将IBM新文化8项原则注入员工DNA呢？怎么样做才能让员工的思想、行为、思维发生变化呢？郭士纳接下来的动作，值得每一个领导者借鉴和学习。在新文化发布后，他运用丰富的经验，借助了一些强有力的杠杆来撬动IBM的管理改革，让变革成真。1. 让高层管理团队振作起来。通过召开全球高级管理会议，让管理人员的关注点从彼此的利益冲突转移到公司外部。宣告IBM将转向以绩效为基础的公司文化，重新评估所有重要岗位的候选人，找出适合的人来担任领导人，一起来实施这场变革。2. 提出《行为变革要求》。从产品、服务、管理、行动等方面提出的具体要求，进一步明确了IBM新文化的实施原则和目标。3. 成立“高级领导集团”（SLG）。为了加强关注领导和改革方面事务，每年召开一次公司发展战略研讨会议。这一集团的设立，为那些有心致力于为公司服务，坚持“原则”的员工开辟了通道，集团成员资格不再是建立在职称或头衔的基础上，任何一个设计师，优秀的市场营销人员或者产品开发人员，都有机会可以和一个高级副总裁一样，成为一个领导人。另外，集团成员不是终身制，有人数规模限制，每年进行一次优胜劣汰的改选，通过这种方式充分调动了员工的进取心。4. 激励和提升新文化拥护者。郭士纳将提升和奖励拥护公司新文化的高层经理作为首要任务，所有员工都希望成为“高级领导集团”成员，由此创建了一系列的共同标准，让所有领导者和渴望成为领导者的人都拥有“IBM领导能力”和遵照这些共同的领导能力标准做事。通过这样的方式和手段，让员工意识到这才是他们在新IBM追求进步的正确方法。5. 建立新的管理培训和评估方式。实施新文化战略，将新文化概括为“力争取胜、快速执行和团队精神”，围绕这三方面制定员工的“个人业务承诺”（PBCS），每年进行评估，制定具体的行动计划，结果纳入绩效考核。通过一系列的变革举措，郭士纳的领导原则、领导理念、领导风格与价值取向得到了淋漓尽致的展现，同时，也开启了IBM转型发展的新时代。显而易见，郭士纳的一系列变革举措本质上是一种基于文化的变革。从文化入手，最终推动整个企业发生变革，并不断的将他的管理理念和思想以文化的方式，实现了能量转化，最终实现了IBM的伟大复兴之路。
郭士纳的传奇经历，让我们看到：组织变革，必须文化先行。
作者：王卓--同心动力高级咨询顾问，重点研究领域：文化管理、价值观管理、文化深植等；责任编辑丨宋艳萍；审校丨李美航；
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