大多组织或团队都曾拥有过令人傲娇的高绩效，可总是在经历一段时日后，开始日渐凋零，不见好转迹象，百思不得其解。

发生这种现象，并不鲜见，追寻本源，多是在组织发展中经历了不同程度的暗伤，导致组织高绩效的持续能力日渐衰减。

所谓组织暗伤，发生时不易觉察，或开始感觉影响小，不曾注意，待影响严重时，自己又感无计可施。

有效防止组织暗伤，首先在于要识别组织暗伤，其次是设计出组织的长效机制，方为解决之道。

一般来讲，组织的暗伤主要源于组织的 “内在近视”或组织的 “文化倒退”原因所致。

1 内在近视

内在近视是指组织太过于关注内部运营而忽略外部变化所致，而且其病症现象，看似平常或“合理化”，久而久之就演变为组织暗伤。主要症结如下：

1.见顶回落：一般是指团队组织成员开始都活力满满，动力十足，促进绩效快速增长。但好景不长，员工活力随着时间推移而出现衰减，士气出现回落，“出工不出力”与“撞钟现象”逐渐、相继显现。

2.隔岸观火：当某个人或某个部门出现问题时，其他人或其他部门隔岸观火，不协同、不急救等“事不关己，高高挂起”的现象。

3.信心泄落：原本信心十足的中层干部，在上受高层管理的不断加码的业绩压力与下受基层或员工的隐性抵制，对未来的业绩目标沮丧、信心泄落的现象。

4.眼睛内视：组织及成员日常对外部发生的事关注较少，甚至不关注，一心只重内部建设，当外界发生较大变化，组织及成员会普遍紧张。

5.应变呆滞：当前外部环境陷入衰退或停滞时，组织表现出明显的慌乱与对外部变化的不适应，错招、烂招频出，导致组织的加速滑落等应变能力降低、弹性不足的现象。

6.私留余量：组织成员中只盯预期（计划）目标，很少或基本不关注“组织需要多少”（计划周期内组织需要实现多少），简单来说，能多干时不多干，完成计划目标就行，余量私藏、留待后续。

2 文化倒退

文化倒退，即为原组织文化在经过专业打造，形成完整体系后，曾经驱动组织高绩效成果显著，为何随时间在逐渐衰减，驱动力越来越弱，甚至负面影响在逐渐趋强。这其实就是文化倒退现象，主要如下：

1.隐性不认同：对组织新文化表现出“口服心不服”的心中不认同，表面敷衍，实则不替换改变，采用“过往证明可靠经验”行事的现象。

2.规模数字第一：以“没有当下就没有未来”为借口，例如，拿对当下销量规模具体数据强调取代了对未来持续性的建设，将绩效简单化为销量规模，认为有规模就有了一切。

3.权力明放暗收：明面上倡导权利下放，实则在实行委权时却“收紧”暗中集权，严密检查与审核被委权人的任务过程等现象。

4.组织需求至上：以“个人服从组织”为由，仅盯组织需求，无视或不关心组织成员的个体需求，或使个人关注成为空话。

5.创新唯我独尊：组织领导认为他们比系统的其他人更富有经验与知识，拒止来自员工或其他部门的新方法、新观念的现象。

6.历史经验至上：组织成员大部分迷信自己过往或他人过往的成功经验，因循守旧、恪守过往经验与方式拒止改变，认为危机只有发生了，才叫危机，故只有危机发生后才会接受改变。

7.忽视自我磨刀：一个有趣观点，“刀不快应换刀，为啥要磨”，“换别人磨好的刀”目前部分组织的培训为在岗培训，直线经理与员工对培训的参与意愿度低，直线经理总是以“刀让别人磨，让别人无刀向市场”为借口。

8.信息过度过滤：以“公司信息安全”或“你又没要”为由，对内部成员的任务输出信息采取被动式输出，在输出时常常伴有信息过滤，导致员工不能清晰理解任务。

两种组织暗伤，虽然让组织与高绩效失之交臂，但也不是不可避免，有效运用组织高绩效模型，从全面评估到系统设计，从文化激变到组织持续进化。可有效防止组织暗伤介入，通过组织的迭代计划将一直持续组织高绩效。