作者：[美]赖利（Reilly,E.T.） 来源：同心动力管理V视角（ID: topduty）
授权允许其他个人或小组完成一个项目或任务，并因其完成而受到激励和奖励。它也为管理者提供机会，培养和发展能够被认可为组织内的高水平贡献者的个人。
在详细讨论授权行为时，先从评估自己的授权水平开始。自我测评可以让你了解自己进行授权的自如程度。每个问题，都有四个选项：“总是”、“经常”、“有时候”、“从不”。
你选的“总是”越多，你的授权技能就越好。
自我测评
1.当我的工作超负荷的时候，我会让下属分担一些工作。
2.我让下属知道我对他们的期望。
3.我委派了一个项目之后，所有的团队成员都知道项目的领导者是谁以及他在项目中的权限。
4.我在给下属分配工作时，会提供我所知道的所有相关信息。
5.在我的组织里，授权任务被看成是一种成长机会和认可。
6.在给下属委派项目前，我会先考虑他们的技能和知识。
7.在给下属分配任务时，我强调我想要的结果而不是取得结果的方法。
8.对我来说，把工作分配给合格的员工很容易。
9.分配了工作之后，我会和所授权的下属保持联系，了解工作的进展。
10.我让已获得委派任务的下属对该项工作的所有结果负责。
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授权的双向利益
对于具备承担额外项目或任务所应有的技能和热情的员工，以及将额外项目和任务看做是机会的员工，管理者可以且应该授权于他们。通过有效的授权可以训练员工改进他们的技能，提高他们的知识水平。
有效进行授权的管理者会拥有因获得授权而能力更强、更热情的员工。他们被认为是有才能的，且愿意承担更多的项目或任务，这就为管理者解放出更多时间，致力于那些不能授权的工作。
不进行授权、授权不积极或者随意授权的管理者极有可能遇到士气低落、消极怠工的员工，且这些员工的技能或知识水平也难以提高。要记住，通过他人来完成工作是管理者的主要工作，所以授权是关键的绩效管理工具。请思考下面的这个故事：
一个大型的非营利性博物馆让五人负责筹集资金。在起初的几年里，博物馆的CEO直接管理这支队伍，但随着博物馆的发展壮大，她最终发现她肩负的其他职责妨碍了她很好地完成这项工作。她聘用了一名主管来管理发展事务。工作成效问题开始出现，并且显而易见，CEO也注意到了这些问题。
在进行绩效评估的时候，CEO询问该主管的每一位下属：“和珍妮特一起工作的感觉怎么样？”这让她很快就找到了工作成效问题的答案。珍妮特有机构筹款工作背景，因而她很容易批评并“纠正”管理博物馆、基金和政府筹款的三名开发官员的工作。活动策划和个人捐款方面，她让这三名官员独自负责，因为她并不熟悉这些活动的运作。她也不干涉部门的行政助理，因为她对行政助理做了些什么完全不感兴趣。
当CEO把她的发现告诉珍妮特时，珍妮特很吃惊。珍妮特一直认为自己是在帮助机构筹款人，并没有妨碍他们的工作。当她真正试着进行授权，工作成效问题也就迎刃而解了。
在让他人参与到你的工作中之前，你可能要为管理者的角色而挣扎。你会觉得你要完成的任务超过了可用的时间，你可能会因为工作量和职责而感到不知所措，你甚至可能讨厌工作，因为面对这样的一天是如此的困难。
•可以完成更多工作；
虽然这些原因都要求进行授权，还是有很多新任管理者想避免这样的做法。他们害怕授权会让他人而非自己享受成就带来的荣耀，或者因为他们是唯一知道怎么做这项工作的人，所以担心把工作交给他人是“错误的”。真正的原因是他们不相信员工的能力；或很简单的，他们没有耐心向他人解释工作要求，觉得自己去做会来得更容易。另一个常见的原因是缺乏授权经验，他们只是不知道怎么开始。
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授权过程
下面的步骤或许能够帮助你克服对授权的抵触情绪。
成功授权的五个步骤——
1.分析任务：
•判断现状。现有状况是更大项目的一部分，还是一系列步骤中的一步？
•根据实际情况确定完成任务所需的时间。相对于时间期限紧张的工作，没有特别时间限制的项目更适合进行授权。
•确定预算和可用资源。“可用”一词意义重大，因为组织可能拥有资源，却并非特定的任务或某个非管理者个人可以使用。
•确定具体的、可衡量的目标。
2.选择授权对象：
•确定执行任务所需的知识和技能。
•匹配工作要求与授权对象。有时候，员工的上一份工作可能让其具备承担某项任务的能力，所以要考虑员工的工作经历。
•提供任何必需的培训和支持。很多人愿意通过教习学会跳水，而不愿意被强行推下悬崖。
•评估检查点。
3.分配任务：
•说明任务和目标。尽量将目标放到组织的任务环境当中。
•明确地告诉授权对象你为何选择他。进行选择的时候，你可能已经预测了授权对象的能力和兴趣，将你选择他的原因告诉他，可以让他澄清自己可以做好哪些事情。
•说明具体的职责和权限。如果允许授权对象分担任务或“进一步授权”，就要说清楚。
4.执行任务：
•将授权对象的权限告知其他员工。保证授权对象在行使权力时不会处于尴尬的位置，他人都不知道他有这项权力。
•告知授权对象可能影响绩效的问题和氛围。
5.进行定期的反馈：
•尽早发现问题。快速的状况更新也能帮助你确定一些头疼的问题或任务中某些计划不周的方面。
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何时授权，何时不能授权
你了解授权过程不等于你应该立即进行授权。区分可以且应该授权的任务与需要由个人处理的任务，这和了解授权一样，也是极其重要的。想想那些可以有效地分派给他人的工作和需要你自己去完成的工作之间的差别。
可以被授权的任务：
•和员工正在进行的工作密切相关的任务。
•程序清楚、结果明确的任务。
•正常工作流程中的重复性任务。
•能够让员工获得自我发展的任务。
上面这些例子也可能转变成无法授权的任务，但前提是完成任务的时间框架给执行任务的个人带来了极大的压力。考虑下面这个故事：
“茱莉亚”在麦迪逊大道一家广告公司任职，从大学以优异成绩毕业后她就在这家公司工作。由于聪明能干，她的老板给她分配了过量的任务。如果她能够控制好自己的进度，她是可以处理这些工作的，但是为了达到老板的期望，她晚上和周末都要加班。某个星期六的下午，她崩溃了。她大喊着冲出了办公室，立刻搭乘火车去了南部的父母家。
在这样的压力下，一些人会越挫越勇，但很多人并非如此。作为管理者，你要注意下属对你授权的任务的反应。
授权不当的情形：
•任务的性质比较敏感（如审核薪酬、纪律处分）。
•未明确界定的任务，或不确定是否存在的任务。
•任务需要决策，上级领导希望管理者自己处理。
•资源非常有限，不管是人力资源、设备还是资金。
管理者经常会授权，但由他人替代不一定合适的一项任务就是“感谢出色地完成了工作。”你应该亲自花时间向表现优秀的个人或小组成员表达你的谢意。但是，如果以派对的形式进行致谢，授权会是更好的选择。
