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字节跳动,是如何高效管理11万员工绩效的?(深度探究)


作者:刘润      来源:刘润(ID:runliu-pub )


字节跳动,是如何高效管理11万员工绩效的?(深度探究)

OKR的基本原则,或者说使用OKR公司的普遍文化,是透明。如果你愿意,任何人,都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。


对字节跳动(今日头条、抖音、飞书的母公司),我一直很敬佩和好奇。


敬佩,是因为他们快速的发展。好奇,是很想知道这家快速发展的公司,到底是怎么管理超过11万员工的?


所以,我忍不住和字节跳动的同学聊,你们是怎么做的?


为什么?然后呢?还有吗?


我受邀参加过不少次字节跳动的活动,也和内部不少高管认识。


但是这次聊完之后,我还是张大了嘴。这家公司在管理上,确实有很多自己独到的思考和做法。很值得讲讲。



今天,我就试着把这些让我张大了嘴,但又非常独到的思考和做法,分享给你。


1

不用KPI,用OKR



雷一冰告诉我,管理员工,我们不用KPI,用OKR。


字节跳动,可能是中国比较出名的OKR使用者,至少是之一吧。我之前也写过一些文章,解释过OKR。


什么是OKR?


OKR,就是Objectives & Key Results。一种Intel率先使用,Google发扬光大的,目标管理系统。


OKR和KPI,到底有什么不同呢?主要有三点:


1,透明。


很多用KPI管理的公司,通常不希望把每个人的目标公开。为什么我的高,你的低?这样会引起争论。甚至,可能会泄露公司的战略意图。


而OKR的基本原则,或者说使用OKR公司的普遍文化,是透明。如果你愿意,任何人,都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。


因为要相信透明的力量。给聪明人足够的、透明的信息环境,优秀的团队,才会自然而然“生长”出来。所以尽量把一切都让大家知道,没什么可保密的。


这样,就可以“对齐”。所有人定目标时,左看右看,上看下看,保持目标一致,力出一孔。


然后,才可以“协同”。进行项目时,一起开会前,先看看对方的OKR,知道怎样合作,能帮到共同目标的实现。


2,部分自下而上。


董事会给CEO定KPI,CEO给高管定KPI,层层向下。这样的KPI体系,有分解和承接的功能,但并不能充分发挥全员共创的智慧。


OKR,鼓励部分O和KR,是由员工发起的。


你发起的OKR,也要支撑上级,或者其他人的OKR。如果不支撑呢?上级觉得是个不错的方向,也会同意。

这样,既有利于支撑结果,也给予了目标设定的灵活度,能很好地利用大家的智慧。


3,不考核。


绝大部分使用KPI的公司,都会用KPI来考核员工。因此,KPI成为了“考核指标”的代名词。


但是,你考核什么,员工就会给你什么。与考核无关的,能不做就不做。年初谈指标时,员工和老板斗智斗勇,就是希望把KPI谈低一点。


但是OKR不考核。


因为目标是目标,奖金是奖金。一旦用奖金来管理目标,员工和公司就会关于目标的大小,进行拉扯和博弈。不考核,也是鼓励员工设定更有挑战性的目标。


雷一冰说,现在,公司所有人的OKR,都在飞书OKR里做了对齐。只要你点击别人的头像,就能看到他的OKR。


然后,他就点开了其中一位下属,冯丽丽同学的OKR。你能清楚地看见,作为一名SaaS的前端研发,冯丽丽围绕业务,自己思考和确定了一条重要的目标:针对业务线现存问题,通过场景化解决方案,助力业务线的品质提升。


以及,为了实现这个目标,她写的3条KR。


2

工作总结


我问雷一冰,但公司总归是要考核的啊,不然怎么决定晋升,怎么发奖金呢?


不考核OKR,怎么办?


他说,我们在飞书绩效里,会用360度评估,让你周围的人,给你打分。你的表现,大家都看在眼里。因此360度评估,是非常有价值的信息。


然后,上级会根据这些信息,对下属进行考核。


嗯,那具体怎么做呢?


首先,想让别人给你打分反馈之前,你自己得先有总结吧。


所以,每个人要先写一写,客观地回顾下自己的工作。我的OKR,到底完成得怎么样了?或者说,在OKR的引领下,做出了哪些实质性成绩?


你看,这就是冯丽丽同学对自己的工作总结。


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嗯。有产出,有具体数字。做得不错。


而且,作为一名研发,很多是烧脑的探索工作,最后不一定真的能做出来结果。不过有些尝试即使失败了,也是有意义的,证明了一种方法确实不行,其他同学就不用在错误的道路上继续浪费时间。


但是,冯丽丽设计落地了不少解决方案,应该说相当不容易。同时还做了很多探索,想要为业务提高效率。这些尝试,都挺好。


雷一冰说,看着这份总结,你就能知道她完成了什么样的重点工作。而且,不仅仅是目标完成了没有,你甚至能感受到,她在工作时的思考和努力。


这些信息,就能成为别人给她的评估参考。


嗯。那然后呢?


回顾完自己的工作,接下来要干什么?



接下来,你就可以在飞书绩效里,邀请别人对你进行360度评估了。



3

360邀请



360度邀请,具体要邀请谁?


邀请你的上级,你的下属,甚至是别的部门同事,总之是和你有密切协作的人。因为你的努力和成就,他们最清楚,让他们来给你打分。


每次邀请,一般平均会有10-20人。有时甚至会有40-50人。


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你看,冯丽丽邀请了10几个人。有她相同上级的同事,直属下级。同时也包括了不同上级的同事,等等。


不同级别的人,都有邀请和覆盖,她和这些人也都有协作,希望这些同学能给她打分。


众人眼中的你,才是真实的你。


但是,我忍不住问,你邀请了那么多人,其他人也邀请了那么多人,那评得过来吗?


雷一冰说,不用担心。实在不行,你也可以拒绝啊,只要你写明原因。


还记得我们前面聊OKR时说的吗,组织一定要公开透明。所以哪怕连拒绝,也要公开透明。


拒绝的原因,可能是合作比较少,可能是不了解对方岗位要求,可能是收到了过多邀请,也可能是确实不方便评估等等。是什么原因,你就写什么原因。


而我们往往也能在拒绝中,发现更多细节的信息量。


因为360度评估,就是帮助管理者掌握收集更多信息的。很多绩效评估时出现的问题,也经常是因为管理者掌握的信息不够多,不够有价值。


所以,管理者不应该拒绝更多信息。因此哪怕是拒绝这一个动作,我们也要创造机会,让组织里的信息透明和流动起来。


嗯,很有道理。


那发送完邀请之后呢?是不是就可以评估了?


4

360确认



不是。还要上级做360的确认


啊?为什么?为什么上级还要再做一次确认呢?


因为如果你只邀请和你关系好的人怎么办?如果你邀请的人数太少怎么办?如果你邀请的人覆盖不了日常的协作对象怎么办?


360度评估,就是希望用更多人的打分,让我们对一个人的评估,从主观接近客观。


360度评估,应该要体现更多维度关于这位被评估同学的信息,尽量实现合理和准确。


而刚刚提到的那些“怎么办”,可能都会导致信息的不充分不全面。


所以,下属给周围的人发送360邀请之后,上级也可以帮助这位同学邀请更多的人一起来评估,再做一次确认。


而下级自己邀请的360,我们也不会删除。这也是为了防止上级视角的局限性,只看到自己想看到的。


比如说,我就在飞书绩效里帮冯丽丽又邀请了一位同学,杨金金。


为什么?


杨金金,是产品部门的一位leader。冯丽丽作为研发,在平常的工作中和产品部门的同事会有不少交集,她有邀请平级的同学,但她可能不太好意思邀请这位跨职能部门的leader。


可是在平常的协作中,我想杨金金应该也有自己的感受和反馈,有不同于研发视角的信息输入,所以我也邀请她一起,来进行一个更全面的评价。


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帮她邀请完之后,这时就可以确认了。


那确认完之后呢?要怎么进行360评估?


5

360评估



我们会从几个方面来进行打分。


就比如说业绩吧,我们分为了8个等级:F、I、M-、M、M+、E、E+、O。


对应成中文就是:不合格、待改进、符合预期-、符合预期、符合预期+、超出预期、超出预期+、卓越。


而收到360邀请的同学们,这时就可以开始打分了。


比如说刚刚提到的杨金金,她给冯丽丽的业绩,打了M+(符合预期+)。


她认为冯丽丽做得好的地方,是技术产品Sense好,推动力好,对于业务团队支持好。整体产出结果和效果高于预期。


看来冯丽丽做得不错。完成任务的质量,响应的速度,业务的配合度,都能让对方满意。


但是,需要改进的地方,是要继续提升自己的专业知识和产品能力。


确实,作为一名研发,技术方面的专业知识非常重要,也要对产品有更多的理解,这样才能更好地帮助到业务。这些方面,需要加强。


这个反馈,很有价值。


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再来看看另一位同学,刘畅给出的打分。刘畅,在业绩方面给了E(超出预期)。


作为平级的研发同事,他应该会在具体的技术方面有更多反馈。


在他看来,冯丽丽做得好的地方,是参与开发的量很高,质量也不错,很少遇到线上问题。而且还组织了技术的答疑交流。


冯丽丽工作方面做得不错,还很乐于分享,这一点,非常好。


但是,同样有需要改进的地方,在业务方的支持方面,思考得更深入一些,比如发版迭代模式。看来,还是有可以继续提高的空间。


刘畅的反馈,补充了其他视角,也很有价值。

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雷一冰说到这里时,我又忍不住问他,这些反馈都很好,但是如果真要打分了,大家会不会因此不敢说话,然后“手下留情”呢?


不会。因为360评估的结果,员工本人是看不到的。


我们鼓励公开透明,鼓励坦诚清晰,鼓励大家说真话。这样一来,管理者看到的,就不仅仅是员工的自我认知,还有周围的人对他的真实反馈。


而这些反馈,也都是实名的。如果是匿名,那么写的内容可能就会很模糊,甚至变成吐槽,那么反馈也就失真了。


这些真实的一手信息,对管理者的判断非常重要和宝贵。


但是,假如我在评估时,真的有话想对冯丽丽说,可她又看不见,怎么办?


那你可以留言啊。


在飞书绩效的系统里,你有什么样的建议和反馈,最后都可以单独再写一段留言让她知道。你的鼓励和认可,她会看见的。


那所有人都评估完之后呢?再下一步是什么?


下一步,是自评。

6

自评


啊?还有自评?刚刚不是有过工作总结了吗,怎么还要自评吗?


因为工作总结和自评,还是有些不同的。


工作总结,是客观描述你完成的重点工作,作为大家对你评估的参考。但是自评,是你对自己的打分。


给自己打分,也很重要。这能让上级知道,你是如何看待自己的。


在管理上,我们经常强调,要no surprise。


什么意思?


就是员工对自己应该有不偏不倚的自我认知,对自己的工作,能有正确的预期。


但是,如果最后得分的结果,非常地出乎意料,那么就有可能是管理者之前和员工沟通不够,也可能是员工的自我认知产生比较严重的偏差。


因此,知道下属给自己的打分,对管理者来说,也是很重要的信息。


冯丽丽,也反馈了自己的工作,总结了自己做得好的,和需要改进的地方。


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然后,在飞书绩效的系统里,给自己的业绩打了一个M——符合预期。


7

上级评估


自评之后,就是上级评估。


雷一冰说,我们前面的流程,都是为了尽可能给管理者反馈更多的信息。


现在,已经有了冯丽丽的OKR内容,工作总结,别人对她的360评估,她的自评,信息比较充分了。然后,我就可以根据这些信息,来综合判断,给她打分。


怎么打呢?


很简单,在飞书绩效里,管理者可以一边看着左边的信息,一边在右边进行评价和评分。需要什么信息,随时点击查看就行。


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比如说,我想看看关于冯丽丽同学的总体信息,可以先点360评估,看看给她打分的其他人,对她的评分分布是什么样的。


冯丽丽,邀请了15人,相同上级同事2人,不同上级同事5人,直属下级2人,虚线下级1人,隔线下级5人。


人数够了,覆盖的范围也够了。


其中,有13人完成了评估,有2个人拒绝了邀请。


这时,也可以点开看看,为什么有2个人拒绝。都是因为收到的邀请过多,评不过来。好吧,没关系。看看其他13个人,对她的业绩评价。


业绩的分布,F(不合格)-0人,I(待改进)-0人,M-(符合预期-)-1人,M(符合预期)-3人,M+(符合预期+)-5人,E(超出预期)-4人,E+(超出预期+)-0人,O(卓越)-0人。


大体的情况,有数了。


然后,也可以再挖掘一些细节,继续点击,下钻穿透到具体的同学,看看对冯丽丽的打分和评价。

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比如说,我就发现一位叫薛文泉的同学,他是SaaS的运营,还是主动来给冯丽丽评估的。


主动评估,那我更应该认真看一看他的反馈。


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他的反馈里面,有一条很有价值,在待改进的部分:有一些ego,对自己的技术方案很有坚持,沟通方式和能力还需要再提升。


为什么很有价值?


你想想,因为他是主动评估的啊。如果冯丽丽做得不好,他没必要专门再来浇盆冷水吧。而且,他给冯丽丽的业绩打分,是M(符合预期)。


而且,这个M(符合预期),还是在“手紧”的前提下打出来的。


你看,系统通过算法,判断出薛文泉的评估尺度,是“严格”,这就说明他平时打分时手比别人紧。


手紧,还给出M(符合预期),写下了待改进的地方,说明薛文泉的反馈,还是比较中肯的,是真心提出了建议。


冯丽丽有自己的ego,沟通方面要再提升,这也弥补了我的视角盲区。我记下来了,回头也需要反馈给冯丽丽,帮助她更好地提升。


雷一冰说,我就这样一点点判断和分析信息,回顾冯丽丽的工作,最后给她评价和评分。


然后,雷一冰综合了所有信息,写下对下属冯丽丽的反馈,以及决定最后业绩的评分:M+(符合预期+)。

8

绩效校准


现在,上级打完分了,是不是就可以公布绩效结果了?


不行。还必须要进行一轮绩效校准。


为什么?


因为管理者对于信息的判断,可能依然是有偏差的。或者说,管理者的管理经验,可能依然是不够丰富的。


这个时候,就需要管理者和他的上级一起,做一轮绩效校准。


雷一冰说,我得和我的上级一起,对比我团队里面不同员工的绩效,找出评价可能不合理的地方,并校准结果,进一步确保绩效评估的准确。


那么,怎么校准?


在飞书绩效里,设计了绩效的校准矩阵功能。可以根据矩阵,来对比不同员工的绩效是否合理。


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比如说,冯丽丽的绩效,她的自评是M(符合预期),我作为上级给她的评价却是M+(符合预期+)。


那么,为什么冯丽丽的绩效评分会更高?这时,我就需要和我的上级一起,过一遍冯丽丽的360评估,认真讨论她平时的业绩和产出,解释我判断的原因。


在这个矩阵里,我和上级可以看到整个团队的情况,把成员们分门别类放在一起。就像冯丽丽所在的技术岗位,我们可以把不同级别的,做技术的同学都放在一个矩阵里,来进行横向比较,看看她的绩效是不是真的好。


然后,经过讨论,我们才能最终确认和肯定,冯丽丽的业绩,是真的当得起这个M+(符合预期+)的。


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再比如说,我们还可以通过统计报表,来校准员工的绩效。在这张表格里,就有我必须要重点关注的三个同学。


他们分别位于对角线的两侧,在重点关注区域里面。有两位同学的自评都是E+(超出预期+),但我分别只给了I(待改进)和M-(符合预期-)。还有一个同学的自评是M-(符合预期-),但我却给了E+(超出预期+)。


这三个同学的绩效评分,和组织的预期相差太大了。一定是出了什么问题,我要和上级再分析分析,看看到底是为什么。


而除了看每个同学的情况之外,也还可以看整个团队的绩效分布,从另一些视角来判断绩效的情况。

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比如说,我们有时也会发现这样的情况,一整个部门的业绩都不太好,但绩效打分的时候,却有一半的人拿到了E(超出预期)。


这时,就需要管理者继续下钻穿透,分析员工的绩效矩阵。看看这些高绩效的员工,是不是真的做出了足够大的贡献。


如果没有,也可以及时进行调整,让绩效结果更加合理。


雷一冰说,我们就是通过这样的方式,让更高一级的管理者参与绩效校准。而这么做,其实也会有3个好处:


1,拉齐标准。


管理者手中拿着的,应该是同一把尺。标准拉齐了,才能客观地评估每个人的绩效。


2,培养管理者。


绩效校准的过程,需要更高一级管理者的参与。这个讨论和校准的过程,也同时培养了下级管理者的管理能力。


3,人才盘点。


过每一个人的时候,我们都会点进去看具体同学的360评估,当我们看每一个case的时候,也相当于做了一次人才的盘点。


9

绩效确认


雷一冰说,当我们做完绩效校准之后,才是最终的绩效确认。


而经过充分讨论和校准后的绩效,才是一个好的绩效。


听到这里,我也问他,什么是好的绩效?


最重要的,可能就是这两点:


第一,对于组织来说,准确评价员工和团队的贡献。然后,给优秀的人足够激励。


第二,对于员工来说,准确认识自己,对自己有更清晰的认知,知道如何让自己变得更好。


在飞书绩效里,我们想做的,就是准确合理评估每个人的业绩。


并且保证在业绩面前,人人平等。


看着这些截图,我问雷一冰,你们做一次这样完整的绩效考核,应该要花不少时间吧?


是啊。每一次360评估,都要花大半天,甚至是两三天才能做完。


而每次绩效考核的周期,可能要花7-8周的时间才能完成。


你知道吗,我突然有了一种感受:


这是真正把公司当作了产品。


我常说,产品的增长,业务的发展,就像鹅蛋,那是最终的结果。


但是,推动增长和发展的,很大程度是因为组织的支持,是因为那只鹅。


下蛋,是鹅的工作。养鹅,是公司的工作。


字节跳动,真的是把公司当作了产品在研究。


研究如何让目标上下同欲,研究如何合理评估和激励人才,研究如何让组织变得更好。


10

最后的话:把公司当作产品


听完字节跳动的做法,你是什么样的感觉?


就像一开始说的,我听完之后,非常感叹。


感叹的是,这家公司有自己的管理方法,用OKR实现目标的上下同欲,用绩效评估激励和盘点人才,让贡献大的人得到应有的回报。


但是,更让我感叹的是,这些方法背后的思考,关于信息的流动方式,关于协作的公开透明,关于对组织的深刻理解。


把公司当作产品一样来思考,花大量时间来看每一个人,希望组织能变得更健康。


我并不知道,有多少家公司,能做到和他们一样。但我相信,你一定能从今天这篇文章里学习到点什么。


或者,感受到一种文化和力量。


祝福字节跳动。也祝福其他那些不断探索的公司。


注:文中雷一冰、冯丽丽等人均为化名。