揭露管理的痼疾

如果一位外科大夫医死的病人比救活的多，你会做何感想？如果一位警察杀死的人比拯救的人多，你会做何感想？或者说一位教师教授的学生中越来越笨的比聪明的多，你会做何感想？如果你发现大多数医生、警察和教师都是如此，这些奇怪的现象绝非偶然，而是一种常态，你又会做何感想？你可能会感到更加困惑、更加愤怒，会强烈要求采取措施！

既然如此，当有数据显示大多数管理者对员工的热情之火是去浇灭而不是鼓舞时，我们为何还表示满意？当我们的管理体制更可能让表现卓越的人沮丧，而不是鼓励他们时，为什么我们不生气？

想一想韬睿咨询发布的《2007～2008年全球劳动力研究报告》，为了测评全球员工的敬业度，韬睿咨询调查了18个国家的9万名员工。调查涵盖了决定工作场所敬业度的主要因素，其中包括参与决策的能力、对创新思维的鼓励、提高工作技能的任务分配，以及高管对员工健康的关注等。

通过调查，研究者有了如下发现：大约1/5的受访者在工作上完全敬业，他们在一定程度上愿意为雇主“多做一点”；大约2/5的受访者基本上不敬业或者完全不敬业；其余的2/5马马虎虎。对于这一发现，我们无法掩盖事实，数据就是对常规管理的强烈控诉。

看到上面的数据，难道我们不应该感到愤慨吗？每年我都会与成千上万的管理者进行交流，他们对员工敬业度的关注都排不到前三位。对于这种明显的不重视，我们怎么解释？以下是几种可能的假设：

①无知。有可能管理者没有认识到，员工在工作中心不在焉。也许公司领导没有进行类似韬睿咨询公司这样的调查，也许他们情商不够，无法识别工作场所中员工的不满。

②冷漠。另一种解释可能是，管理者明白许多员工缺乏工作热情，但就是不在乎。可能是公司冷漠的企业文化让他们丧失了同理心，也可能是他们认为员工敬业度对公司财务状况无关紧要——员工敬业度高了更好，但并非必须关注。

③无能。还有一种可能，就是管理者非常关注敬业度，但是不知道如何改善。毕竟，许多工作都很枯燥。零售部的文员、工厂的工人、呼叫中心的职员、行政助理等，这些工作岗位的敬业度本来就低，还能怎样？如果监狱看守突然抱怨工作缺乏乐趣，管理者会感到非常震惊。

我们来评估一下这些假设。我觉得第一种假设不可能。在大型组织里愤世嫉俗和心态消极再常见不过了。

我对第二种假设有更多的建议。我认为有许多管理者还需要掌握敬业度和财务成功之间的根本联系。敬业度评价得分高的公司，其收益增长和利润空间比得分低的表现得更好——这一点在韬睿咨询的调查和本特利大学教授拉金德拉·西索迪亚的研究中均已得到体现。

苹果为什么能够获得如此巨大的成功？

问问自己，苹果公司完全没有手机行业的经验，是什么使得它如此快速地进入手机领域？答案是什么？就是撬动许多商品的知识与从第三方供应商那里获得标准零件的能力。为数众多的公司，大多数是亚洲公司，都了解手机制造。即使这能帮助我们理解苹果公司为何能如此迅速地进入手机领域，但是也不能解释为何苹果手机能够获得如此巨大的成功。

由此我们可以得出，要成为利润最高的公司，不一定非要规模最大，却一定要差异化最大。苹果公司通过注入许多非商品性的知识，将苹果手机做成了“印钞机”一样的产品。2007年6月，苹果手机一经面世，就为用户提供了一系列独特的功能：触屏显示、内置音乐播放器、功能强大的网络浏览器，以及一整套非常实用的应用程序，用户可以查询天气与股票行情、观看YouTube视频等。

苹果手机的利润远远高于诺基亚，从这一事实我们可以很容易看出，在制造手机方面，苹果公司在诺基亚标准的元件基础上增加了更多差异化的元素，并且采用了极为高效的方式。或者换句话说，苹果手机的价值链有许多要素，到目前为止，苹果公司的差异-成本比最高，因此获得的利润也最多。

在知识商品化的时代，能够产出非标准化知识的公司将会获益。成功是用人均利润来衡量的，根据资本再进行调整。正如你所想的那样，苹果公司的人均利润、利润与净资产之比等都比主要竞争对手的明显高出一截。

你的公司处于行业生态系统的什么位置，纵向和横向整合怎么样，这些都不重要。重要的是“客户认知价值的相对市场份额”，以及为产生这种价值而投入的成本。一家公司差异化的程度越高，其行业利润率就越高。

当然，苹果公司并不是没有受到商品化带来的影响。在产品发布的几个月内，苹果手机的许多原创功能都遭到了模仿。所以，苹果公司不得不再次创新。它邀请了第三方开发者为苹果手机编写应用程序，这为便携式计算机的开发奠定了坚实的基础。可是，黑莓和谷歌这样的竞争对手又一次予以效仿。

但是，这些与员工敬业度有什么关系？如今的客户，每天醒来就会问：“有什么新东西？有什么不一样的东西？有什么让人惊奇的东西？”一家公司的成功有赖于其首创和想象的能力，以及各级员工的热情。只有他们全身心地投入在工作、公司和使命之上，公司的成功才能得以实现。

如果从员工那得到的只有服从、勤奋和知识，

这个公司最终会失败

我在上一本书《管理大未来》中提出了一个框架，也就是我对马斯洛需求层次理论的理解。我这一本书不是关于人类需求层次的，而是人类工作能力的层次（“工作能力金字塔”，见下图）。

▲工作能力金字塔

在图的最下方（第一级）是服从——员工每天都要出勤，严格遵守公司规定和工作流程。服从非常重要，没有服从，大型企业就无法运转。第二级为勤奋，员工辛勤工作，直到工作完成才离开，履行个人职责，出色地达成工作成果。这一点同样非常重要，如果员工懒懒散散，企业很难获得成功。第三级是专业性或者说个人能力。

每家企业都希望拥有一流技能的员工，希望他们训练有素、求知若渴。问题在于，服从、勤奋和能力正在变为全球性的商品。你可以在印度、中国等全世界任何地方买到这些人类具备的能力，而且非常廉价。认识到这一点，许多公司将无数的工作岗位外包给劳动力富裕、员工训练有素又听话的国家。

不过，工资套利并不能作为获得长期竞争优势的策略，因为每个竞争对手或多或少都能得到生产的低成本要素。换句话说，如果公司从员工那里得到的只有服从、勤奋和知识，这个公司最终会失败。

所以，我们必须向工作能力金字塔的上层移动。

◑ 专业性的上一级为主动性——当员工看到问题或者机会时会主动采取行动，他们不会等待领导的命令，也不会局限于岗位说明书上的责任，他们天生就积极主动。

◑ 再上一级的能力是创造性。到这一级的员工，他们渴望向传统智慧发起挑战，总是从其他行业寻找伟大的创意。

◑ 最后一级，在顶端的是热情——员工将工作视为使命，视为为世界创造价值的一种方式。对于这些热情的灵魂，职业和业余爱好的界限不那么分明。他们将自己全身心地投入工作之中。其他员工仅仅是“身在曹营心在汉”，而他们是全身心地投入。

在当今创新型经济中，大多数价值都是处于顶端的工作能力创造的。勇敢、想象力、热情都是竞争差异的终极源泉。当然，困难也在于此。

这些人类高级的工作能力都是天赋，不是靠命令得来的。一个人不可能靠他人指令变得热情或充满创造力。就算可以，作用也非常小。个体每天自行选择是否将这些天赋带到工作中去，但研究数据显示，大多数人都选择不带。

回顾历史，管理者认为他们的首要任务是确保员工以服从、敬业和专业的方式为组织的目标服务。现在，我们需要将“组织第一，个人第二”的假设调换一下顺序。不要去问“我们如何能够让员工更好地为组织服务”，而要问“我们如何打造组织，才能让员工值得将非凡的天赋带到工作中”。

简而言之，今天每位管理者最重要的任务是，营造一个鼓励特殊贡献以及崇尚热情、想象力和主动性的工作环境。

如今，面对员工投入于创造未来上的挑战，领导者无法再漠不关心。在过去，员工敬业度与产业经济无关，对知识经济而言可有可无，但是现在几乎影响着全局。

你可能会说，有道理。“我很愿意创造一个高度敬业的工作环境，但是我的员工并不能用前沿的技术创造出精美的产品。他们不过是呼叫中心的接线员、客房服务员或者日用百货打包员。”如果工作本身不够吸引人，你怎么能期望员工敬业？许多工作都没什么价值，研究数据不就能看出来么？

实际上不是的。韬睿咨询的研究发现，86%的员工表示热爱或者喜欢他们的工作。

那么，为什么敬业度不能再高一些？主持全球劳动力研究的茱莉·加保尔（Julie Gebauer）指出，敬业度有三个要点：

以上这些都是管理问题。正是管理者，决定是否对员工授权，是否为他们的优异表现创造空间。正是管理者，清晰地表达出引人注目、心系社会的愿景，并使其成为全员的呼声。正是管理者，展现出值得赞扬的价值观。调查数据在此又一次让人感到不安。

仅有38%的员工认为“高管真正关心员工的身心健康”；不足40%的员工认为“高管开放、真诚地交流”；不到40%的员工认为“高管与员工交流公司决策的原因”；只有44%的员工认为“高管平易近人”。也许最糟糕的一点是，不到一半的员工认为“高管的决策与我们的价值观一致”。

基于以上内容，我得出结论，如果我们要提高员工的敬业度，首先必须承认，如果员工在工作上不够热心、不够热情、不够积极，不是因为工作本身无趣，而是因为管理者糟糕。