在大多数大型组织里，现有文化规范经过漫长岁月的沉淀，已变得根深蒂固，轻易不能改变。在一家发展迅速的年轻公司，维持其创新文化也同样具有挑战性。无论公司规模或状况如何，如果没有合适的创新文化，那么再好的创新战略和创新体系都毫无意义。

不过，什么样的创新文化才算得上“合适”？创新文化是怎样的？领导者应该如何塑造有利于创新的文化？以下enjoy：

“我刚到这里工作时，很多非凡的科学研究都是在走廊里做出来的。”丹尼斯感叹道，“现在正式多了。流程、会议增加了不少。”丹尼斯在十年前加入了这家现已非常成功的生物技术公司。

从初创企业到获得成功，公司得以发展壮大，变化也随之发生。有些变化是看得见的——更多的人、更大更好的建筑、更宽敞的停车场，而另一些则难以捉摸。大家的工作方式不同了。走廊里自发的头脑风暴被更正式、更有条理的运作模式取代，需要遵循的流程增加了，批准决策的委员会变多了，人们的行为表现也不同了。

简言之，企业文化发生了变化。

随着组织规模的扩大，其文化会不可避免地朝着束缚变革性创新能力的方向发展。就如丹尼斯所在的公司那样，它们会变得更加正式，自发性情况越来越少，人人畏惧冒险。因此，有人提出，无论大型组织如何调整策略和体系，其成为变革型创新者的努力都会失败，因为它无法摆脱“大公司文化”。

随着组织的发展，组织文化会有所改变，有时也需要改变。而我认为，组织文化和组织的其他一切要素一样，都是人类的创造物，因为可以通过管理之手塑造它们。

大公司如何创造充满活力的企业文化？

1、创新文化只是看上去很美？

在调研中，得到创新文化具备一些共性特征：

容忍失败：创新需要我们对不确定的未知领域进行探索，因此，把容忍失败被视作创新文化的一个重要特征。

乐于实验：实验是学习的载体，因此对创新有至关重要的影响。

心理安全感：心理安全感是一种让人们敢于坦诚公开地谈论问题而不担心被报复的组织氛围。

合作：运作良好的创新系统不仅需要信息和输入，还要对各种贡献来源的付出进行重要整合，它不受过程或系统的摆布。

扁平化：在文化扁平化组织中，人们如何不在意职位行事和互动，所有员工都有广泛的行动、决策和表达自由；尊重属于有能力者，而非高位者；沟通渠道通畅而直接。

上述文化特征是相辅相成的。乐于实验要求能够容忍失败，对失败的容忍依赖于心理安全感，心理安全感有助于支持扁平化，而扁平化的益处取决于人们互相合作的意愿。但当我想世界各地的各种组织问了无数遍，是否愿意为一个拥有这种文化的组织工作。通常我都会得到压倒性的积极回应。

但为什么采用这些做法的组织没有变多呢？我与一些高层人员交谈，问他们为什么践行这种文化会如此艰难。这时，某些人沉默了。

诚然，容忍失败能鼓励创新行为，但过度容忍难道不会产生花费过高、风险过大的问题吗？难道不会让人们变得草率吗？实验很棒，但问题是如何让人们专注于执行呢？合作很好，但有管理人员认为过多的会议和协调需要会让公司陷入泥淖。表达自由确实有助于组织挑战现状，但它不也会导致冲突吗？

2、创新文化艰涩的一面

根据过去几年我对这个问题的研究，这些易于接受的做法——容忍失败、乐于实验、心理安全感、合作和扁平化——只是创新文化的一面。

创新文化还有更艰涩的一面，它没那么美好，但却是对那些更令人愉悦的做法的重要补充。创新文化由多组看似矛盾的做法构成。不过，这种矛盾正是维持微妙平衡所需要的。

1.容忍失败但不容忍无能

史蒂夫·乔布斯就因为解雇他认为达不到任务要求的苹果员工而声名狼藉。在亚马逊，员工按强制曲线排名，位于分布曲线底端的员工将被剔除。

创新型组织给员工设置了极高的绩效标准。它们招募能找到的最优人才，并要求他们表现出高水平。达不到期望值的人要么被解雇，要么被转移到更适合其技能的角色中。

如果能力较差的员工失败了，你则更倾向于认为这一事件证实了你最初对该员工能力的怀疑。在大多数组织中，你甚至走不到这一步，你可能不会想让不太称职的员工接手有风险的项目。

谷歌能够鼓励冒险和失败，是因为它相信自己的员工大多都非常有能力。真正聪明能干的人在尝试艰难事物时可能会失败。这是创新与生俱来的情况。

要是你不相信自己拥有“A级团队”，你也就无法确定这种失败是在深思熟虑后采取的冒险行动，抑或仅仅是出于草率执行。

2.乐于实验但纪律严明

乐于实验并不是说像某些三流抽象派画家那样在画布上随意图画，“画成什么是什么”。实验导向型组织具有严格的实验纪律。

它们以学习价值为基础，谨慎挑选实验；精心设计实验，让其产生相较成本尽可能多的信息；把控实验成本，尤其是在实验探索的最早阶段，越便宜、周期越短越好。他们直面实验结果，而这可能意味着终止一个曾经很有前景的项目。乐于实验不等于无限容忍糟糕的主意。

例如，旗舰先锋风投公司的“杀手试验”的例子。杀手实验，顾名思义，其目标是迅速终止想法，而非确认最初假设。当实验数据相互矛盾时，风投假设要么终止，要么重新制定。但它不允许糟糕的想法继续磨蹭滞留，或者卷土重来。

纪律严明的实验还有另一个关键维度，即保持实验成本相对低廉而实验周期较短。在旗舰风投，风投假设的测试成本通常不到100万美元，耗时不过几个月。

3.具备心理安全感但极其坦诚

心理安全感是双向的。如果我可以安全地批评你的想法，那么你批评我的想法也必须是安全的。大多数人都更乐于给予而非接受批评。我发现不同组织对坦诚的接受程度差异很大。

泰瑞达，一家半导体测试设备制造商，拥有强大的工程文化。有一次我参加他们的项目小组会议，两位工程师在会上因为新设备冷却系统的设计展开了激烈的争论，他们不断朝彼此开炮，声音越来越大，争得面红耳赤。我从未想过，有人会因为热力学系数而如此情绪激动。

会议结束后，让我惊讶不已的是，他们正一起喝咖啡，并说说笑笑，甚至都没有提及冷却系统。我看到了卓有成效的坦诚与直率，一个非常健康的学习文化。

而在其他组织中，工作氛围则礼貌客套。人们克制自己的分歧，说句话还要仔细斟酌其中的意味，批评遭受了压制（至少在公开场合）。过于强势的质疑可能让你看起来不像个“团队合作者”。

在我服务过的另一家大公司，一位经理很好地抓住了这种文化的精髓，她说：“我们的问题在于，我们是一个‘友善’到不可思议的地步的组织，大家都受不了强势犀利的对话。”

在创新方面，前一种类型的组织每每都能胜过后一种类型的组织，后者混淆了“礼貌”“友善”和尊重之间的区别。

4.合作但承担个人责任

好的团队合作具有集体责任感。但是，集体责任感并不妨碍人们承担个人责任。

合作与共识不同。获得大量参与者的帮助和投入是合作，它对创新意义非凡。但快速决策对创新也很重要，从速度的角度出发，没有什么比共识决策更糟糕了，无法时时反映，也不一定能反映最佳决策。

本田等公司的航空工程师普遍认为发动机不能被安装在飞机机翼之上，但藤野道格（本田航空的CEO，首创了将发动机置于机翼上的设计）证明这一共识是错误的。

创新文化融合了合作（以及与之相伴的共同目标）和个人对决策的责任。委员会可能会审查决策，团队可能会提供知识或意见等资源，但最终，总有那么几个人要负责做决策。

思考一下，艾森豪威尔在诺曼底之战前的处境。这场行动牵扯到十几个国家超过15万名士兵，覆盖所有军事部门。它是一次大规模的合作行动，但是作为欧洲盟军远征军总司令的艾森豪威尔很清楚，归根结底，历史会通过这一极其危险的事件评判他个人。难怪他在行动前一个月就要求众人对该计划提出批评。

对基于低个人责任模式运行的组织而言，向高个人责任模式转变可能很有挑战性。要是人们不习惯或者根本没有能力做决定，那么这种高个人责任的文化会很危险，他们可能会产生威胁感。

5.扁平化但兼具强大领导力

无层级结构不等于缺乏有力领导。矛盾的是，扁平化组织比分层制组织更需要强大的领导力。没有领导层明确战略重点和方向，扁平化组织会陷入混乱。

亚马逊非常扁平化，它有一个“两个比萨原则”——意思是没有哪个团队可以拥有分食两个比萨的人数。然而，亚马逊拥有极其强大且富有远见的领导力，其首席执行官杰夫·贝佐斯对公司的整体方向及其（包括文化）运作方式有明确的想法。

除了传奇的创始人兼首席执行官，强大的领导者／扁平化组织的原则也适用于整个组织。强有力的项目负责人（不是协调员或项目经理）设定优先级、明确目标、确保团队获得所需资源（人力和资金），从而为获得授权的团队奠定基础。

3、领导者如何重建企业文化基因？

创新文化很难得，培养创新文化需要面对几个明确的挑战：它是复杂的组织体系，由一系列做法组成；它是矛盾的，需要在不同的价值观之间维持微妙平衡；并非所有创新文化的做法都能让所有人感到愉快自在，它不适合所有人。

领导者具体可以采取哪些步骤来塑造创新文化？

1.直接掌控文化问题的所有权

虽然许多高层人员都表示，有利于创新的文化很重要，但他们经常将文化变革的实际工作委托给人力资源部门或外部顾问。毕竟，他们有季度财务业绩要审核，有分析师与投资者要沟通，有重要客户要接待，有事业部门运营情况要审核，等等。

显然，尽管文化具有一切所谓的重要性，它仍然会被忽视。但是文化的变革或保护要求来自高层的直接干预。

在具有高度创新文化的（各种规模的）组织，你往往会看到杰夫·贝佐斯、拉里·佩奇、谢尔盖·布林这样的领导者，他们对文化的关注近乎疯狂，他们把建立和保护创新文化作为首要任务。

2.为你想要的行为树立榜样

从根本上说，组织文化是一个共享价值体系，它定义了行为的期望和规范。行为是表达价值观的方式，价值观可能是抽象的，但行为不是。行为是价值观的表达，虽然领导者应该清楚一致地传播支撑文化发展的关键价值观，但影响行为的最佳方式是率先垂范。

3.孵化并保护“变革性”人群

建立创新文化是一个充满竞争、新旧习惯行为互相对抗的过程。在这场竞争中，现状往往占据上风。毕竟它有数量优势。

一般而言，只有当组织经历极端危机、摇摇欲坠、危如累卵之时，旧文化才会倒下（例如，20世纪90年代初的IBM、21世纪初的菲亚特，以及2009年破产后的克莱斯勒）。而且即使在这种情况下，旧的文化习惯仍挣扎求存。

等着组织迈进鬼门关显然不是特别有效的领导战略，新兴文化要生存和繁荣，就需要获得保护、获取资源，拥有内部拥护者网络。

比如，一个潜在的有效策略是，组建准自治团队或小队，它们将孕育出新的文化规范，并使其与现状隔离。这些准独立内部企业也可以成为培育新文化的“安全空间”。也就是说，内部创业项目“安全”的维系，离不开母公司高层的直接干预和保护。

领导者应该做好准备，能够直接代表新企业进行干预，保护其薪酬标准、流程、系统、工作环境，以及其他特权。这对避免新兴文化受到威胁，发出强烈的领导意图信号十分关键。在较大的组织中，新文化需要一个拥护者网络，这些拥护者将充当“教父”这一保护性角色。

4.找到合适的人选

文化终将体现在人身上，通过人的行为表达出来，没有合适的人，就没有文化变革。权力位置上坐错了人或者拥护者离开，都可能阻碍文化变革顺着正轨推进。

如果你想建立一种创新文化，那么你需要招募人才并把他们提拔到有影响力的职位，这些人才不仅要有与创新文化相同的价值观，还要具备个人能力和个人素质，能在你想要创造的文化中快速成长。

打个比方，假如你希望组织能够更自如地采取冒险性行动，那么你需要的是组织中愿意承担风险（并且遵循施托费尔斯的“你承担风险，我承担责任”的格言）的人。

假如你希望你的组织拥抱个人责任，那么你需要能够泰然承担个人责任，即使事情没有成功也不临阵脱逃的人。虽然组织文化远不仅是组织中所有人的价值观总和，但个人价值观和个人技能应与文化保持一致，这一点至关重要。

文化变革不是偶然的。每天你展示的每个行动、每个决定以及你塑造的每个行为，都塑造了组织的文化。