随着经济全球化发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。诸多企业在走向世界的征程中，并非一帆风顺，甚至很多都遭遇了严重的挫折，同理，也有很多企业在完成并购之后，不仅没有实现强强联合1+1＞2的美好愿望，甚至还不如原来。

这些血淋淋的案例让我们不得不反思：究竟哪里出现了问题？问题的关键是什么？以下enjoy：

1、案例解析

1. 沃尔玛全球化屡屡受挫

沃尔玛，作为世界最大的跨国公司之一，其在跨国发展的过程中也曾屡屡碰壁。

1994年，沃尔玛收购德国Werktauf超级连锁超市，本应该是强强联合，但沃尔玛并未充分了解德国的文化和民情，导致德国人并不适应沃尔玛的文化，消减了企业的向心力，最后宣布全面退出德国市场。

1996年，沃尔玛进军中国市场的时候，并没有对两国文化差异予以重视，依然沿用原来的零售模式，导致其在中国受到严重冲击。

1998年，沃尔玛进军韩国，依然复制本国的购物习惯，照搬了惯用的仓储型经营模式，忽视了韩国的消费文化，未能真正掌握韩国人的需求导向，最终退出韩国市场。

2. 迪士尼兵败“滑铁卢”

1990年，迪士尼作为全球娱乐龙头企业，历经几十年的发展取得了巨大的成功，管理层决定进军浪漫之都巴黎，从动工到投入运营耗时两年，巴黎迪士尼于1992年正式开幕，但这次迪士尼并未成功，相反，以每日亏损100万美元，不到三年亏损25亿美元而草草收场。

究其原因，是迪士尼没有做到入乡随俗，“要求员工讲英文、建筑风格过于美式、巨大的生活习惯差异”等现象，都说明迪士尼并没有体现出对法国本土文化的尊重，导致迪士尼在法国人民心中留下了不良的印象。

3. 中石油“崎岖艰难“的海外拓展之路

中石油作为国内石油三大巨头之一，长期处于石油工业的垄断地位，肩负国企重任，中石油从单纯的贸易逐步向海外进行投资、并购之路，但实践结果令人震撼，中石油海外并购有着极高的失败率，究竟是为什么呢？

并不低的出价，真诚的态度，却屡屡遭受失败的打击。就拿哈萨克斯坦项目分析来看，两国存在语言的冲突、地方习俗与习惯的冲突、本土宗教仪式与禁忌、书面沟通的差异，显然中石油并没有处理好跨文化的冲突，关键岗位人员的语言能力不足，项目团队没有形成一致的价值观，在东道国没有树立起诚信守法的良好形象，这些都恶化了冲突，导致了项目失败。

大量案例证明，跨国发展中必须足够重视地域种族文化差异，如果对此认识不足，处理不当，必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。

认识到了跨文化管理的重要性，那么，如何做好跨文化管理呢？

2、跨文化管理的重要性

1. 沃尔玛策略调整

历经多次失败的海外探索征程，沃尔玛积累了相当宝贵的拓展经验，之后沃尔玛不断地调整策略，充分重视文化差异，采取了因地制宜的市场策略。

在打入墨西哥市场时，沃尔玛开始考虑两国差异，尤其在收入与文化方面，为了能够透彻了解本土文化和当地市场情况，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra专门组建了一家合资企业，提供经营经验，应对墨西哥本土市场和经营环境，最终在墨西哥市场站稳了脚跟。

在中国市场受到打击之后，沃尔玛在“移植企业文化、赢得当地市场”方面采取了新举措，沃尔玛充分了解当地情况，确定需要进行本土化调整的内容，进而确定哪些文化和经营模式需要保留、哪些需要进行本地化调整、哪些需要彻底改变，并对当地客户、政府及竞争对手的行动做出快速应变。2002年，沃尔玛中国拥有26家分店，2015年，这个数字增长到了413家店。

2. 迪士尼的跨文化管理三步法：

再来看迪士尼，在迈克尔·艾斯纳上任之前，迪士尼已经江河日下、濒临破产，艾斯纳上任之后，意识到了——认识文化差异、克服文化冲突对跨国经营的重要性，相继实施了行之有效的管理举措：

第一步识别文化差异。

第二步是进行文化敏感性训练，是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人们之间的沟通和理解。

第三步是建立共同的价值观和新文化。既要适应东道国的文化环境和价值取向，又要有取舍的继承自身优秀文化基因；既要运用适应东道国文化的经营策略，又大力宣传本企业组织文化，使它能够得到东道国当地政府、合作伙伴、消费者以及各类利益相关方的广泛接受。

这种做法，为迪士尼营造了一个和谐的内外部人文环境，助力了企业与东道国的文化融合，为迪士尼赢得了更高的生产效率和更强的全球竞争力。艾斯纳上任之后，公司财源滚滚，收入翻了9翻。

而以中石油为代表之一的国内企业，也在近些年来开展了诸多的跨文化管理实践，积累了非常多的实践经验，诸如中国建筑集团、中国银行、华为、海尔、波司登、TCL等企业都在全球化发展中取得了一些成绩，值得肯定。这里不一一介绍，重点说一下海尔的跨国实践。

3. 海尔：文化适应、文化融合

海尔跨国发展的成功得益于非常注重融入当地文化，海尔一直以文化适应、文化融合为主导，探索出了各种解决文化冲突的方案。海尔全球化文化的融合，展现了海尔品牌全球化、本土化的风采。

在意大利海尔，多国家、多民族、多文化的团队构成，语言不同、习俗不同，管理难度很大，但他们有一个同样的爱好，喜欢在休息的时间喝一杯热咖啡。了解这个信息之后，管理者特意在每个车间里安装了咖啡机，为员工提供了休息和交流场所。

值得肯定的是，海尔意大利工厂从未发生过文化歧视和种族歧视。在巴基斯坦，员工信奉伊斯兰教，每个周五，员工都要穿着传统服饰，进行半个小时的祈祷。海尔非常重视这个当地习惯，专门建立了一个100多平方米的祈祷室，为当地员工提供专用场所。

3、跨文化管理的探索

其实以上案例中提到的，都是跨文化管理中的冰山一角，跨文化管理是一门学问，是需要系统学习的专业理论。

首先，跨文化是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。

跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现管理。

跨文化管理的本质是解决文化冲突。什么是文化冲突？

是指不同形态的文化之间相互排斥的过程，既包含跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

所以，跨文化管理重点解决两类问题：

1、跨国企业并购中的多元文化整合的问题。主要目标是实现企业从本土化走向国际化的文化变革问题，侧重点在于实现文化的去本土化。

2、本土企业建立海外机构的跨文化融合问题。主要目标是实现母公司文化与派驻地文化的融合，侧重点在于实现母公司文化在派驻地的本土化问题。

而文化冲突的原因大体逃不出这几点：

· 种族优越感；

· 以自我为中心的管理；

· 沟通方式和语言不同；

· 宗教信仰和习俗习惯不同；

所以，为了应对文化冲突，我们要做大量细致的工作，充分掌握东道国本土国情，切忌想当然。

第一，宗教礼仪方面：

· 了解东道国的历史演变以及宗教信仰与教派分布；

· 清晰东道国的实际主流价值观和社会思潮，不要局限于当地的媒体或官方说法；

· 收集关于东道国的商务礼仪与文化禁忌的相关资料；

· 明确当地社会能够接受的商业伦理和行为尺度，比如宴请或赠送礼物的金额。

在研究的基础上，要考虑针对各国国情制定方案，区分不同的文化圈，主要文化圈包括：儒家文化圈、伊斯兰文化圈（什叶派和逊尼派）、天主教文化圈、新教文化圈、东正教文化圈、印度教文化圈等。

第二，品牌传播方面：

· 了解东道国媒体行事风格与中国媒体的异同；

· 了解受众的思维习惯，制定品牌宣传方案，提高品牌影响力和知名度；

· 负面舆情的应急预案及公关注意事项；

· 东道国社会责任活动开展与效果评估；

第三，经营渠道方面：

· 充分研究东道国的法律体系和政治制度，以及司法公正性、执法风格、执法力度等，以及行业法规与潜规则；

· 了解当地普遍接受的合作模式以及双方权力义务；

· 掌握与东道国跨文化商务谈判技巧；

· 进行商业伦理及法律风险分析

其实，与普通的组织文化项目相比，跨文化管理更强调解决组织管理中的由于文化差异而造成的管理障碍，从而实现组织高效运转。要实现这一目标，我们可以进行三方面的系统化工作。

以下为跨文化管理的实施思路。

第一，调整组织文化理念以支持组织的跨文化融合。无论是哪种情况，在调整组织文化理念时一定要遵循的原则，是将开放、包容、尊重、信任、支持等文化DNA融入新的文化理念体系中，从而创造适合多元文化融合的组织氛围。

第二，以组织文化理念为核心，以缓解多元化文化冲突、使员工形成组织一体化意识为目标，进行组织文化宣贯、培训以及其他相关活动。活动可以包括但不限于：

· 对分支机构的领导班子进行跨文化融合背景下的领导力培训；

· 进行各方文化背景、语言、商务礼仪的相关培训，促进相互的理解同时形成多元化视角；

· 设计各种以文化互谅为目的的活动增进相互信任与协作意识；

· 发掘传播并奖励将价值观付诸实践的优秀员工和事迹；

· 结合当地市场情况进行文化和战略的宣讲，保证听众“吃透”集团的整体战略目标。

第三，将包含多元文化融合的组织文化基因深植入制，从而成为组织管理的有机组成部分：

· 建立文化融合领导机构（集团总部、分支机构），并牵头形成文化融合监测机制，从文化的视角解决管理中实际存在的问题；

· 制定以战略目标为统领的工作目标体系，使员工有共同的奋斗目标；

· 制定关键行为手册、建立沟通准则、统一公司用语；

· 制定本土化的激励机制；

· 制定会议制度等与文化融合相关的关键性制度