决定企业成败的不仅是某一个战略决策者的专注力，而是全体员工整体专注力的宽度和灵活度。

“夺命幻灯片”形容的是没完没了、废话连篇的幻灯片演示所造成的恶果。缺乏中心思想，重点把握不清，这种幻灯片使人抓狂。对一个简单问题的回答体现了你把握重点的能力：你的主要观点是什么？

据说，微软公司（夺命幻灯片的诞生地）首席执行官史蒂夫·鲍尔默禁止在会议之前演示幻灯片。相反，他要求提前看材料，以便在面对面开会时直奔主题，立即提出最关键的问题，避免绕弯子。用他的话来说：“我们的专注力更加集中了。”

将专注力导向需要的地方是领导者的首要任务。这需要把握趋势、变化和抓住机遇的能力，在正确的时间把专注力转移到正确的地方。然而，决定企业成败的不仅是某一个战略决策者的专注力，而是全体员工整体专注力的宽度和灵活度。

由于人数的优势，在一个部门当中，不同的个体可以关注不同方面，因此组织累积的专注力，其分配性远远超过单一个体的专注力。多视角的关注促进了组织理解和回应复杂系统的能力。

组织的专注力与个体的专注力一样存在限度。组织同样要选择专注力的分配方向，聚焦A点的同时忽略B点。组织的核心功能，如财务、营销、人力资源等，体现了特定团体的关注点。

组织也有“注意缺陷障碍”的表现，比如数据缺失导致决策失败、没有时间反思、难以获得市场的注意、对关键的时间和地点缺乏关注。

以获得市场的专注力为例，顾客的眼球等于市场的通行证。分散专注力的东西层出不穷，上月还受欢迎的事物如今已是明日黄花。尽管运用出其不意、难以回避的技术特效操纵自下而上意识，不失为抓住眼球的策略，但与此同时，更为传统的方法再次复兴了，那就是讲述精彩的故事。故事不仅可以吸引专注力，还可以维系专注力。对于传媒、电视、电影、音乐和广告等“专注力产业”，玩的是零和博弈，甲的胜利就意味着乙的失败，讲故事的传统并未丢失。

专注力倾向于关注有意义且重要的东西。领导者讲述的故事可以激发共鸣，诱发特定的关注，因此对其他人的专注力和能量的投入起到了暗示作用。

领导力本身取决于有效吸引和导向集体专注力的能力。引导专注力的过程是：先集中自身专注力，后吸引和转移他人的专注力，最后获得并维系员工、同伴、顾客或客户的专注力。

专注组织氛围和文化属于内在专注；

专注竞争环境属于对他人的专注；

专注组织所处宏观环境属于外在专注。

高专注力的领导者能够在这三者之间取得平衡。

领导者的专注力范围，即其关注的具体问题和目标，无论领导者是否公开陈述，都会吸引下属的专注力。人们会判断领导者关心的议题，据此选择自己的关注方向。这种连锁反应使领导者肩负更多责任：他们不仅要引导自身的专注力，还在更大范围内引导他人的专注力。下面以战略决策为例。组织战略反映了组织专注力“预期”的模式，即尽管实现方式不一样，但每个业务单元应该在一定程度上拥有相同的关注点。既定的战略决定了应该忽略哪些方面、重点关注哪些方面，比如要市场份额还是利润、关注现有的竞争者还是潜在竞争者、选择哪一种新技术；领导者在选择策略的同时，也决定了组织专注力的方向。

1、制胜战略来自哪里？

日本弓道是一种与禅宗密切联系的射术，弓道大师乙川弘文曾应邀在伊沙兰学院展示技艺。伊沙兰学院是著名的成人培训中心，坐落在加利福尼亚州的大苏尔，从旧金山塔萨加拉山禅修中心往下走不远处便是。

表演的日子到来了，有人在太平洋岸边高崖一座长满青草的小土丘上竖了一个箭靶。乙川走到离箭靶很远的地方，以传统弓箭手的姿势站立。他背部挺直，非常缓慢地 拉开弓箭，等了一会儿，弓箭飞出。弓箭偏离箭靶很远，在天空划了一道弧线，然后掉进了后面的太平洋。在场的人都惊呆了。

这时乙川弘文愉快地喊道：“靶心！”亚瑟·叔本华说过，“天才……能击中他人看不见的目标”。

乙川弘文是苹果公司传奇首席执行官史蒂夫·乔布斯的禅宗老师。乔布斯生前击中了很多看不见的目标，其中包括生产出人人都能轻松理解和使用的电脑，而不是只有电脑极客才能用。这个概念非常大胆，当时其他的电脑公司都无法理解。在创造出第一台苹果台式电脑之后，乔布斯及其团队把用户友好的建议转化为苹果播放器、平板电脑和手机等便携电子产品。而在此之前，我们从来没有意识到我们需要这样的产品，更不用说在开始时想象得到，直至我们亲眼看见。

史蒂夫·乔布斯在1984年被苹果公司开除，1997年重返苹果，当时他发现公司的产品非常多——计算机、计算机衍生产品、12种不同型号的麦金塔电脑。当时公司正在垂死挣扎，他采取的战略很简单——专注。

与生产十几款产品相反，苹果后来只集中生产4款产品：各有两种型号的台式电脑和笔记本电脑，分别面向消费者和专业人士两种市场。做生意与禅修一样，意识到自己分心有助于集中专注力，乔布斯意识到“决定不做什么和决定做什么同样重要”。

乔布斯不断地过滤他认为与个人生活、事业无关的东西。但是他知道，简化要达到效果，需要对去除的复杂性事物有所理解。简化的决策（比如乔布斯的名言、苹果产品保证用户不超过三次点击即可做任何事情）要求深刻理解命令的功能以及被舍弃的按键，并找到巧妙的替代方式。

在苹果公司诞生一个多世纪以前，胜家缝纫机依靠同样大胆的理念在全世界取得了巨大的商业成功。胜家提出的革命性理念是家庭主妇也可以操作机械装置，这个想法在19世纪非常激进，那时距离美国妇女获得选举权还有很长一段时间。胜家通过扩大妇女的信用额度，让她们轻轻松松就能购买缝纫机，这在当时又是一个创新。

仅1876年一年内，胜家就卖出了262316台缝纫机，这在当时是一个天文数字。胜家的创始人之一兴建了达科塔大厦，它成为纽约曼哈顿地标式的公寓楼，大名鼎鼎的大野洋子和约翰·列侬曾住在那里。1908年落成的公司总部——47层的胜家大厦，是当时世界最高的建筑。

我母亲出生于1910年（她在100岁生日的两个月后去世），她从少女时代起就有一台胜家缝纫机。我还记得小时候曾经和她一起到过当地的衣服样式店。和我母亲同时代的女人习惯为自己和家人缝制很多衣服。我是家里的第三个孩子，出生比较晚，在我降生之后，母亲开始为我买衣服。

从家庭主妇开始使用缝纫机，到一个世纪之后给家人买衣服，再到现在越来越多的衣服由海外廉价劳动力生产制造，类似这样的文化变迁常常开创新的可能性。比如，新兴的顾客群和购买方式，不断变化的需求、技术、分销渠道以及信息系统。每一次进步，都为潜在的大量制胜策略创造了条件。

苹果和胜家在雪地留下新鲜的脚印，让追随的竞争者疲于奔命。现在，顾问产业的一个分支已经整装待发，准备带领企业突破战略选择的常规。现成的战略只是对组织战术的修修补补，并未从根本上改变游戏规则。

“战略”一词最早起源于战场，意为“领导者的艺术”——战场上的领导者就是将军。战略相当于资源部署，战术相当于带兵打仗。现在，领导者制定的战略必须与宏观系统相适应，这属于外在专注的任务。

新战略意味着改变目前“照常营业”的状态，重新定位到新的关注点。制定激进的创新战略，需要站在竞争者看不到的新角度进行感知。制胜战术说出来人人都懂，但除了少数人之外，大家往往视而不见。顾问团对于战略调整能提供详细的分析工具。但是，最初的制胜战略来自何方？一旦人们遇到这个根本性问题，就裹足不前 了。一篇论述战略的经典论文一针见血地指出：寻找制胜战略“需要创造力和洞察力”。

无论是创造力还是洞察力，都离不开内在和外在专注。Salesforce公司的创始人兼首席执行官马克·贝尼奥夫认识到云计算的潜力之时，正在关注一种改变系统技术的发展，同时还在思考企业如何提供这种服务。前者属于外在专注，后者属于内在直觉。后来，该公司应用云计算技术，帮助众多企业管理客户关系，在竞争环境中抢占先机。

领导者最常遇到的问题是：领导去哪里？怎么去？最出色的领导者具备系统意识，这有助于他们找到答案。情商是人们实现目标的驱动力，它包含了自我控制和社交技能，而这一切都建立在关注自我和他人的基础之上。

领导者需要运用自己掌握的所有知识验证每一个潜在的战略选择。领导者一旦做出战略选择，就要以热情和技巧传递战略，激发团队认知和情绪同理心。但是，如果领导者缺乏战略思维，只有人际技巧也是行不通的。

“用系统方式思考，”拉里·布利连说，“有助于处理价值观、愿景、使命、战略、目标、战术、产出、评估，以及重新开始整个进程的反馈回路。”

2、见微知著

2005年前后，黑莓手机成为信息技术（IT）企业的宠儿。企业用户喜欢黑莓手机的封闭性系统，既安全可靠，又运行速度快。很多企业一次性向员工发放几千部黑莓手机，“黑莓成瘾症”（crackberry）成为流行词汇。黑莓手机成为市场统治者，靠的是四大核心优势：输入方便、安全性能出色、电池续航时间长以及无线数据压缩技术强。

黑莓一度成为领先技术的代表，取代了其他竞争者的地位（当时，黑莓取代了个人电脑和笔记本电脑的部分功能，并彻底改变了当时的手机），从而改变了整个产业的游戏规则。然而，尽管黑莓手机控制了企业市场，并迅速成为个人消费的新宠，但世界变化的脚步却从不停息。苹果手机宣告了新时代的来临，越来越多的员工自己掏钱购买非黑莓品牌的智能手机，而且公司开始允许员工用自己的手机加入公司集群网。突然之间，黑莓原来锁定的公司消费群体消失了，他们不得不与其他人展开竞争。

位于加拿大的RIM（黑莓制造商移动研究公司）行动缓慢，追不上潮流的发展。比如，他们引进了触摸屏，但比不上市场的先行者。黑莓的封闭性系统曾经是优势，但在苹果手机和基于安卓系统的手机转变为自有应用软件的平台之后，这个优势已经变成了劣势。

RIM原来由工程师出身的两位首席执行官共同管理，且黑莓最初的成功也源于出色的工程设计。在两位首席执行官被董事会驱逐之后，RIM宣布再次瞄准企业用户作为首要市场，但大部分的销售增长却来自个人消费。

用RIM新任首席执行官托斯腾·海因斯的话来说，他们的公司已经错失了一场重要的范式转换。他们忽视了美国4G无线网络的发展，无法制造4G手机，只能把市场让给竞争者。他们低估了苹果手机触摸屏受欢迎的程度，坚持生产键盘手机。

海因斯说：

用户其实愿意为出色的界面牺牲续航时间，但我们没想到这个结果。”很多公司纷纷修改标准，允许员工用自己的智能手机加入公司集群网，“安全性同样也可以牺牲。

黑莓一度是革命性产品，但现在，用一位分析人士的话来说，他们“似乎对用户的需求毫无头绪”。

尽管黑莓在印度尼西亚等国家的市场份额持续领先，但它在统治美国市场5年之后，市值已经减少了75%。就在我写书时，RIM为了挽救市场份额做出了最后的努力，宣布推出新手机。也许RIM进入了企业生死存亡的紧要关头——“死亡之谷”。

“死亡之谷”的说法来自英特尔公司传奇的首任首席执行官安迪·格鲁夫，他曾经在英特尔濒临倒闭时力挽狂澜。英特尔在早期主要制造硅芯片，供应给当时羽翼未丰的计算机产业。据格鲁夫说，高层管理者对销售 部门反馈的信息熟视无睹，英特尔的客户正在成群结队转向日本生产的廉价芯片。

在笔记本电脑蓬勃发展的今天，“内置英特尔处理器”的标记无处不在。要不是当初英特尔的副业是制造微处理器，它早就倒闭了。格鲁夫承认，英特尔从生产内存芯片（最初的成功）转型为设计微处理器，遭遇了“战略不协调”。

格鲁夫写了一本书《只有偏执狂才能生存》，书名暗含了保持警醒、见微知著的重要意义。不断追求创新的技术产业尤其应当如此，异常短暂的产品生命周期（相对于冰箱而言）使得创新永不停步。

技术产业产品创新周期的快速更迭，为案例研究提供了现成材料（类似果蝇的疯狂繁殖行为对于基因研究的促进作用）。在游戏产业中，任天堂的遥控游戏手柄Wii抢占了索尼家用游戏机PS2的市场；谷歌取代了雅虎，占领了门户网站霸主的地位。微软的手机操作系统一度占有42%的市场份额，但苹果手机使用量的迅速增长使微软的总收入相形见绌。创新改变了我们对可能性的定义。

苹果公司推出多媒体播放器（iPod）四五年后，微软才推出了相应的竞争产品Zune播放器，但6年之后便停止生产这个失败的产品。分析人士认为，微软的关注点始终没有离开他们的摇钱树——窗口家族，这是他们无法与通过多媒体播放器、手机和平板电脑奠定江湖地位的苹果公司抗衡的原因。

克莱·舍基分析了“死于安乐”的过程：

首先，运行旧系统的人没有注意到变化。即使他们注意到了，也认为不足为患。接着，小众市场转变为大众潮流。等到他们明白过来时世界已经发生了改变，他们已经白白耗费了大部分调整的时间。

3、非同凡“想”

处于困境的RIM是组织僵化的活生生的典型。他们率先向市场推出新技术，成为第一个吃螃蟹的人。但成也萧何败也萧何，由于固守已经落后的“新技术”，对真正的新技术视而不见，他们只能被随后而来的技术浪潮远远甩开。专注于内部的组织也许运行有序，但如果该组织无法与其所在的外部世界协调一致，那么即使内部运行得再好，由于战略失误，最后也是徒劳无功。

商学院关于战略的课程，一般会介绍两种方法：掠夺和开拓。有些人以及RIM这样的企业，会调整和学习改进现有的力量、技术或者商业模式，以掠夺战略取得成功。其他企业则尝试用创新手段替代现行做法，通过开拓战略走向成功。

以改进现有运行模式及产品为战略导向的公司，不会对其提供的产品进行大胆的改造。在用现行方式掠夺市场的同时开拓新手段、新技术，在意识层面取得二者的平衡并不简单。同时，实行掠夺和开拓战略的公司（比如制造智能手机的三星公司）需要“两手抓、两手都要硬”：

把不同的战略运用于不同的业务单元，分别采用不同的运营方式和组织文化。

与此同时，三星的高层管理者密切联系，确保对内、对外以及对他人的专注保持平衡。

组织层面的原则同样适用于个体心理。大脑执行系统决定了专注力的走向，无论是掠夺所需的集中专注力，还是开拓所需的开放专注力，都处于它的管辖之下。

开拓反映了我们从当前关注点转移到新关注点的可能性，而且鼓励灵活性、发现和创新。

掠夺则是对已经开展的事情保持专注，以此提高效率、提升业绩。

采取掠夺战略的公司，取得利润的途径更为安全、风险更少；

而采取开拓战略的公司，很可能在下一轮新技术浪潮中取得巨大成功，但同时失败的风险更大，而且投资回收期更长。

打个比方，掠夺战略好比乌龟，开拓战略好比兔子。

在每个决策者的脑海里，这两种战略方法常常产生矛盾。是继续保留对公司盈利贡献越来越大的电池技术，还是研发新的能源储存技术，最终取代电池或与电池共存呢？斯坦福大学战略理论专家詹姆斯·马奇一直认为，企业的成败取决于实际的战略决策。

最好的决策者清楚在两种战略方法之间切换的时机，善于保持二者的平衡。他们有能力领导“左右开弓”的企业，比如擅长同时从创新和控制成本中寻找增长点的企业——创新和成本控制是两种差异很大的战略。柯达曾经在模拟摄像领域称雄一时，但在竞争环境转变为数码相机时却裹足不前。

经济低迷时期危机四伏，因此企业只关注生存和减少成本的目标，但经常以牺牲员工福利或者无视外部世界的变化发展为代价。处于生存模式的企业，关注的视野变得很狭窄。

然而，经济繁荣同样不是“左右逢源”的代名词。英特尔前任首席执行官格鲁夫曾经提出“成功陷阱”的概念，战略转换对于陷入“成功陷阱”的企业最为困难。他认为，每个企业都会遇到一个关键的节点，为了生存或者提升业绩不得不进行大刀阔斧的变革。“一旦错过变革时机，”他警告说，“企业就开始走下坡路。”

格鲁夫指出，尽管在当时，英特尔的生存发展已经开始依赖微处理器——微处理器在接下来的10年间成为英特尔强大的增长引擎，但他们还是一如既往地把最好的研发力量投入到内存芯片的研究中。由于没有及时从掠夺战略转变为开拓战略，英特尔陷入了困境。

苹果公司提出“不同凡‘想’”的广告口号，宣告企业转移到开拓战略。转移到新兴领域而不是坚持提高效能，两者不仅是立场的不同，在大脑层面，它们还代表了完全不同的心理功能和神经机制。专注力控制是决策者在两者之间切换的关键。

研究人员邀请63名资深商业决策者参与模拟游戏，任其运用掠夺或开拓战略，或者在两者间切换，然后对他们的大脑进行扫描。结果发现，每种类型的专注力都以特定的神经回路为基础。

掠夺战略伴随了负责预期和奖赏回路的活动，保持有利可图、熟悉的习惯行为，让人感觉自在。

而开拓战略则激发了大脑执行中枢以及专注力控制中枢的活动，探索新的战略以替代当前战略，似乎需要有意关注。

转移到新兴领域的第一步是摆脱舒服的习惯行为，与一成不变的惰性进行斗争。专注力的转变看似不起眼，但它需要认知科学家所说的“认知努力”。执行控制需要努力才能使专注力摆脱四处漫游的状态，探索新的路径。

什么会妨碍我们的神经回路做出转变呢？比如心理过载、应激和睡眠剥夺（酗酒更不用说了），都会消耗认知转换所需的执行回路的能量，使我们保持心理惯性。应激过载、失眠以及服用镇静类药物等现象，在高难度的工作中实在是比比皆是。