我们分析了卓越企业以人为本和提升生产力的特色后，发现这些卓越企业有着惊人的相似之处：

1. 共同的用语

2. 指挥系统不僵化

3. 欢呼、庆祝和热情

4. 密集的培训

5. 挑选管理人才的方式

6. 信息的可用性和比较

7. 非金钱的奖励方式

本文精选自《追求卓越》，针对卓越企业的每条共同特征，都做了详解，干货满满，相信对每一位希望打造卓越企业的管理者，都会有所启发。以下enjoy：

1、首先是用语

重视员工的企业有共同的用语。在许多方面，都是先有形式，才有实质。譬如，“惠普之道”初次出现时，公司里大概没有几个人会对这几个字有多大的感觉。不过久而久之，这个用语的意义越来越深，越来越丰富。这是当初大家都始料未及的。

事实上，我们在想，除非公司有套特殊的用语配合，否则真正以员工为导向的政策其实很难生存。像是“家的感觉”、“员工大会”、“大庆典”、“走动式管理”之类的特殊用语，让全体员工都了解，公司就会拥有根深蒂固的以人为本的理念。如果公司真的以人为本，就需要许多词汇来形容人们的相处之道。

卓越企业的用语当中，最令人印象深刻的是关于他们如何提升个别成员的地位。譬如沃尔玛的“同人”、麦当劳的“成员”、迪士尼的“演员”，这些用语体现了卓越企业里员工的特殊重要性。

许多企业真的把全体员工视为家人一般。我们发现“家庭”、“家族”或是“家的感觉”之类的用语在许多企业都非常普遍，譬如沃尔玛、Tandem、惠普、迪士尼、德纳、麦当劳、达美航空、IBM、李维斯以及宝洁。3M董事长李尔所说的以下这个例子精确地传达出这样的信息：

美国企业的创业精神实在很棒。另一方面，日本企业强调的父权和纪律，同样也很了不起。有些公司融合了这两个国家的特色，3M就是其中之一……

3M这样的企业就如同员工的社区中心，而不只是工作的地方。我们有员工俱乐部、运动设施、旅游俱乐部，甚至还有合唱团。公司会成为大家活动的中心，主要是因为传统组织的瓦解，社区、学校和教会不再是家庭社交的中心，公司便弥补了这样的缺口。对员工而言，公司犹如母亲，但同时仍不失其创业的精神。

李尔表示，对3M全体员工而言，家具有更为深广的意义，员工的所有家人都包括在内。有个同事以前在宝洁暑期工读时曾经参加过品牌管理计划，他说离开宝洁之后，一直到第5年，他的家人都还收到宝洁的感恩节贺卡。

2、指挥系统不僵化

卓越企业另一个令人惊讶的特色，在于他们的指挥系统并不僵化。他们当然具备指挥系统，不过日常沟通不会动用这样的系统。至于信息的交流，非正式的方式属于常态。员工四处走动，高层主管定期跟基层人员（以及顾客）接触，大家彼此直呼其名。

最极端的例子是，Activision这家规模达5000万美元的电子游戏制造商，每年以100%的速度增长。在如此成功的企业里，电话名册居然是按名字的首字母顺序排列！

通用汽车公司的一位经理以两大工厂截然不同的作风来做说明：

“我知道这听起来很有讽刺意味，不过我想人生就是如此。绩效不佳的工厂，工厂经理可能一星期才到工厂一次，而且每次总是西装笔挺，满口敷衍，让人无法亲近。在南盖特这家绩效比较好的工厂，工厂经理总是在一楼工作现场，头戴棒球帽、身穿着工会夹克。对了，你觉得一尘不染的工厂应该是哪一家？哪一家看起来像是垃圾场？”

我们认为，这种四处走动的管理风格未必适用于每一个人。许多主管的天性都不适合这种活动，如果他们对扮演这种随意的角色感到不自在，员工可能会觉得他其实带有优越感，而且如果他们利用访查的时候当机立断决定某事，则会破坏指挥系统，违背借着四处走动促进信息交流的原意。不过另一方面，要是没有这种走动式管理风格，我们很怀疑企业会有多成功。

这种不拘形式的作风还有其他形态。譬如，卓越企业的设施配置方式也不一样。简朴的摆设、开门政策、没有墙壁阻隔、办公室数量比较少等做法，刻画出公司的非正式作风。许多企业，甚至部门办公室都耗费巨资装潢，在这种豪华、正式的环境里，我们实在很难想象信息如何自由地交流。

3、欢呼、庆祝和热情

京瓷公司在圣迭戈及其市郊共有2000名员工，是日本京都半导体公司的子公司。京都半导体公司曾获“日本第一流企业”的称号。京瓷公司在美国6座工厂的2000名员工，每天早上集会的第一件事，就是聆听主管报告公司状况，接着是全体员工做健身操。主管的论点是，“每天一起做同一件事情，有助于凝聚公司的团结，而且也很有趣，有助于激发高昂的士气”。高层主管轮番进行报告，演讲内容无须事前经过审批或是由某个人过滤，而且内容大多亲切得犹如私下的谈话，容易打动人心。

我们第二次拜访惠普公司的员工时，在公司大厅等人，这时候广播突然传来CEO约翰·杨的声音，他在向全体员工报告该季度公司的绩效成果。约翰·杨说话的声音很温和，不过要是有“安静的拉拉队”这个称号，那么他当之无愧。

彼得·维尔是专门研究“高绩效系统”的学者，企业、合唱团、足球队，都可以算做这种系统。维尔表示，这种系统的行为宛如自我实现的预言——有时候成功是基于极为明显的理由。维尔还提到“私下的用语以及各种象征”的必然出现：

“人们觉得士气高昂”，因为有些部分已经成功，而且如果可以的话，他们会以崭新的方式重新来做，因而产生更好的结果。“达到高峰的经验……使得大家热血沸腾，那种狂喜交流……一起努力的体验……产生了惺惺相惜的现象……大家需要的是真正的鼓舞动力。”

最后，一种所向无敌的气氛，能让他们达到同样的高峰。

4、密集的培训

我们无法断言卓越企业花在培训方面的时间，是否远远高于其他企业。但这些密集培训的迹象，已足以证明卓越企业的确很可能因此而杰出。企业大学就是最明显的例子，如迪士尼大学、德纳大学、麦当劳汉堡大学等。

IBM对培训课程的投资不遗余力。开拓重工也是一样，通过密集培训培养人才，所有的销售工程师都要花好几个月学习如何使用设备。惠普、宝洁以及史兰伯杰也都为新进人员提供大量的在职培训。

柏克德在职培训的方式可能是最罕见的。该公司故意在世界各地承接各种不符合经济效益的小型工程。一位高级主管表示：“此举纯粹是为了让年轻的项目经理人快速学习，及早从实际工作中学习如何完成任务的秘诀。”（通用汽车的斯隆也秉持这样的传统。他总是把旗下乐于表现的年轻人才分配到小部门接受磨炼，让他们及早了解整体的运作方式，而不会在雪佛兰车厂迷宫里迷失。）

5、挑选管理人才的方式

卓越企业以人为本的倾向还有个惊人之处，那就是他们挑选适合公司的管理人才的方式。

当然，第一步就是招聘新人，进行非常严格的筛选。我们访问过的公司当中，许多在招聘人才时都要求经过七八道面试关卡。他们希望以此确定所聘用的人的确适合公司，而且他们也很明白地对应聘者说，“一定要了解我们公司，判断自己是不是适合这儿的公司文化。”

接下来是入职，这也许是最重要的环节。这些卓越企业喜欢把这些斗志高昂的人才分派到公司主流的“基层”职位。譬如惠普CEO约翰·杨所说的：

“年轻的工商管理硕士和电子工程硕士必须具备推出新产品的实际经验。公司通常会把新进人员安排到这样的职位，让他们取得把新产品推向市场的整体概念，这对我们具有极高的商业价值。”

这点和其他许多大型企业截然不同。工商管理硕士或是储备经理因为薪水比较高，公司会让他们从行政人员的职位做起，并让他们在这样的职位上历练几年，所以根本没有机会去了解公司运作的实际状况。

这两种截然不同的做法会产生完全不一样的结果。从公司主业（制造或是销售的部分）起步的人员，晋升之后碰到规划、市场研究或是管理系统之类比较抽象的环节，也不会迷失方向。此外，他们对销售的直觉会越来越敏锐，学会不仅靠数据管理，更重要的是，靠对公司的真正感觉来管理公司。因为他们已在主要基层职位多年，具有准确的直觉。柏克德的座右铭“对可行的事情具备敏锐的直觉”，充分说明了这一点。

这种同化的过程中，下一个重要的环节就是效法典范，也就是效法公司的英雄和传奇人物。新进人员会从他们的故事当中学着如何处理工作：

在IBM，这类故事都跟顾客服务有关。

在3M，主要是某些产品在开发初期面临瓶颈，推介人如何凭着坚强的毅力坚持到底，最后开发出成功产品的故事。

在宝洁，这些传奇故事都是以质量为主题。

惠普则以《惠普之道》这本书，通过基层小人物如何努力到达公司高层的故事来激励员工。惠普甚至通过意见箱有系统地收集“惠普之道的故事”，不断充实、更新这些故事的来源。

6、信息的可用性和比较

我们在针对现有信息的重要性进行比较时，意外地发现，卓越企业会让员工知道公司的事情，以便相互比较工作能力。这完全不是军队模式，也不像指挥系统那样，除非领导指示，否则没有人会采取行动。

这些卓越企业设定一致的目标及价值观，大家广泛地分享信息，以迅速掌握任务是否已经完成，以及谁做得好、谁做得差。

有些业者深信分享信息的重要性。克罗敦公司（Crompton Corduroy）就是一个极为鲜明的例子。《财富》杂志报道指出，在克罗敦公司某个旧工厂里，操作机器的工人只需按一下按钮，就可以得知自己的产量，还可以和同事比较。他们不用别人督促就会自己去查，通常是趁着午休去终端机上打印出同事之间的生产数据。

《财富》同样也报道通用汽车公司公开信息的决定：

让工厂基层员工也能取得财务信息，是拉近管理层和员工距离的重要方法。它优于其他任何措施，能让公司的目标明确，使员工的伙伴性质具体化。

在Gear这家旧的雪佛兰汽车工厂，经理会告诉员工工厂的直接劳动成本、废料成本以及利润（或是亏损），并且和公司设定的财务绩效目标比较。在通用汽车，以往就算是领班也拿不到这类资料。通用汽车认为，如果因此泄露任何相关的竞争资料，终究还是利大于弊。

7、非金钱的奖励方式

我们在进行这项研究时，对卓越企业大量采用非金钱的奖励方式感到相当惊讶。积极鼓励是最有效的方法。大家都会利用这种方法，不过卓越企业运用得更频繁。麦当劳、特百惠、IBM或是许多其他卓越企业不断找理由来颁奖给员工，利用勋章、徽章、彩带的数量，多得惊人。

玛氏糖果公司是极为成功的消费品公司，每个员工，包括总裁在内，如果一周内每天都准时上班，该周即可拿到10%的奖金。这是一个好例子，可以充分说明企业如何创造一个大家都能不时得奖的环境。

人们喜欢以赢家自居。IBM提供“金圈”给业绩排在前10%的销售人员。不过在我们看来，全体销售人员当中几乎2/3都参加“百分百俱乐部”定期举办的各式各样庆祝活动，才真正重要得多。奖项多，赢的机会也多，所以就算一般人员也会为了得奖而全力以赴。

许多公司的确认为特殊奖励很重要，不过通常是用来奖励极为少数的人才（而这些人本来就斗志高昂，就算没有这些奖励也可能顺利完成任务）。这些奖励对普通人员能够发挥激励作用。如麦克弗森所说，成功的关键在于协助中间60%的人，让他们在晋升阶梯上顺利攀高。