“只有当市场认可了品牌差异，你的品牌才具有独特性。”

把中年危机变成中年贡献，用工业废料生产出瑜伽裤，从落后殖民地崛起成为全球领先国家，不是运动员却在奥林匹克运动会上“获胜”。这些成就的共同点是什么？品牌独特性。

“独特性”说明利益相关者认为你的品牌与其他品牌确有重要差异。独特性可以激发集体想象，增加价值，因而对组织和产品都很重要。

培养组织的独特性是使品牌广受好评的关键，但是如果一个品牌并不真正具备所有必要的元素，那么不管用多么花哨的营销技巧，都不能让利益相关者相信你的品牌与众不同。

只有当市场认可了品牌的真正差异，你才能声称你的品牌具有独特性。

品牌独特性包括四大要素：战略继承、战略环境、战略目标和战略定位。这四方面做好了，可以帮助组织在市场上树立和维持独特地位，防止从独具一格滑向平淡无奇——当市场逐渐成熟，竞争者越来越多时，品牌很容易变得平庸。

1 战略继承

组织的战略继承包括其特有的传统和实践，这些传统和实践将你和竞争对手区分开来，影响着你为社会创造价值的途径。

成熟企业和初创企业都有战略继承：初创企业的战略继承包括创始员工的集体经验。战略继承的核心是真实。如果一家公司向来厌恶风险，那么突然转向大胆创新就很不真实，会严重损害业务，稀释品牌声誉，削弱品牌价值。

随着企业发展壮大，长江后浪推前浪，但后浪会继承前浪的做法，在决策方面也受前人影响。

我们经常从公司一些内部对话中体会到这种继承，比如“我们这儿一直就这么做的”，这样大家就知道现在的想法是否和历史做法一致。但是也要小心：对过去的尊重不等于墨守成规，有时候需要挑战规范来激发新思想。

对于初创企业，核心需求是将过去经验中得到的智慧应用到开创新业务的雄心壮志中。

战略继承的一个绝佳例子是现代长者学院（Modern Elder Academy, MEA）。MEA由奇普·康利（Chip Conley）在2018年成立，他当时正在撰写Wisdom at Work: The Making of a Modern Elder一书，旨在“教你如何顺利过渡到中年”。

写作此书的灵感，来自康利意识到我们在人生的很多转折阶段都会举行仪式，比如毕业，然而却没有专门的活动标志着中年生活的开始。

MEA以“走向圆满而不是衰老”为创办初衷，举办座谈会，参与者一起讨论如何重新激活他们的事业、雄心、生活以及对世界的贡献。

MEA的战略继承在于康利本人的职业生涯和人生轨迹，包括他的创业经历、生活乐趣酒店（Joie de Vivre Hotels）的工作经历，以及后来在爱彼迎（Airbnb）担任高级战略职务。这些经历让康利具备了足够的智慧来帮助他人创造更有意义的未来。

MEA迅速成为人们步入中年的一种仪式。康利说：“我们的寿命越来越长，走上领导岗位的人越来越年轻，世界变化更快了，我们当然需要‘中年智慧学校’来帮助这些35岁到75岁的人，想象如何让自己的专长发挥出新的作用。”这就是一种独特而鲜明的愿景。

战略继承问题：

1. 利益相关者认为你的组织有何与众不同之处？

2. 你在做决定时有哪些历史倾向？

3. 让你的组织与众不同的内部核心能力是什么？

2 战略环境

气候危机、性别暴力、极化政治、贫困、关税，这些都是重大威胁，甚至事关生死存亡；经济增长、数字创新、不断壮大的全球中产阶层、可再生能源，每一个都提供了机会窗口。

威胁和机遇影响我们周围的世界，也影响我们身处其中的战略环境。用虚心学习的态度观察周围的环境，聆听可能影响市场和社会的信号，你就能更好地对品牌做出灵活调整，以适应难以预料但又不可避免的变化，还能提高自身能力，克服那些有可能削弱你独特性的困难。

郎泽科技（LanzaTech）让我们看到组织如何通过聆听战略环境中的信号、找到解决难题的办法来培养独特性。

郎泽是一家生物科技公司，“今天回收碳，明天更清洁”。树木等植物天然具备回收碳的能力，但是世界各地森林生态系统的退化，加上与日俱增的碳排放，意味着大自然无法满足日益增加的碳回收需求，于是我们看到环境破坏不断加剧。

郎泽科技开发了一种新技术来模仿树木，将碳留在闭环的物质循环里，同时帮助生产低碳产品，提高空气质量，这就既有助于解决生存危机，又抓住了重要机遇。

这是什么意思？想不到吧，它可以回收钢铁厂污染物，做成瑜伽裤，对垃圾进行气化来制作乙醇。郎泽科技的例子充分展示了如何利用战略环境来形成独特性。

战略环境问题：

1. 影响世界的大趋势有哪些？

2. 如果这些趋势持续下去，你、你的企业、社会和地球会怎样？

3. 为了迎接这些挑战，你要如何发挥独特能力，促成有意义、可衡量的进步？你需要借助哪些外部专业力量？

3战略目标

独特性指的是让企业能够出挑的东西，因此你的战略目标必须体现出一定的抱负，要满怀雄心地号召大家行动，通过这些积极行动提升组织的地位和对社会的贡献。

你制定的战略目标应当能够拓展你的能力，甚至看上去有些夸张，同时还必须是可衡量的目标。

战略目标当然不能是太容易达成的目标：“每天进步一点点”的激励作用显然不如大胆冒险，只有一定的冒险才能激发人的想象力，形成一种召唤所有人集体能量的机制，共同朝目标努力。

实际上，战略目标就是你的“登月计划”，要简练地描绘出成功意味着什么，打造品牌的结果是什么。战略目标让人们集中精力为一项事业而非财务结果奋斗，因此有利于增强组织的使命感，激励人们更加努力工作，加速品牌的建立。

新加坡的历史给我们提供了一个很好的例子。1965年，新加坡被迫从马来西亚联邦中独立出来。由于缺乏自然资源，新加坡处境危险，国民生活水平低下，生存难以保障。

在新加坡共和国首任总理李光耀带领下，新加坡开始了一场在今天被称为“永恒创新”的旅程，大力吸引外商投资，加强教育系统，为居民提供安全稳定的社会环境，如建立了以英国普通法为基础的强大法律体系。

55年后，新加坡从一个无名小国成功转型为全世界最适宜居住的地区之一。新加坡有着强烈的永不落后的愿望，用当地话讲叫“kiasu”，意思是“怕输”。

现在，新加坡在众多领域跻身世界领先行列，包括教育、医疗、商业、生活水准、犯罪率、全球智能城市指标、竞争力和全球信息技术。就连新加坡的樟宜机场也被评为世界第一，机场本身都成了旅游景点。

在一个缺乏自然资源的小国取得如此成就，体现了政府的强烈意愿，以一种外科手术般的精确度对一切有利于建设健康社会的要素进行投资，再将这些要素整合起来打造新加坡的独特性。

英国品牌价值咨询公司Brand Finance发布的《2019年国家品牌报告》（Nation Brands 2019）将新加坡评为全球最强大的国家品牌，也是唯一得分超过90分（满分100分）的国家。

战略目标问题：

1. 你的目标够大胆吗？是否会对组织形成考验，甚至有可能根本实现不了？

2. 你的目标能否鼓舞人心，帮助他们理解为什么他们的贡献很重要？

3. 目标实现意味着什么？怎么叫取得成功？目标要分为短期、中期和长期：短期一到两年，中期三到五年，长期指六年及以上。

4 战略定位

市场认知对企业价值创造是否成功有着直接影响。定位是计划的一个重要步骤，因为它直接影响着这些认知。如果企业在利益相关者心目中是正面形象，并且占据着独一无二的位置，那么市场自然会认为你的定位是独特的。

三星（Samsung）从一个地方贸易公司成长为全球知名品牌的故事已经广为人知。

1988年，为提高品牌知名度，增加销售，三星签约成为汉城奥运会的当地赞助商。

1997年亚洲金融危机后，三星加大对研发的投入，更加重视设计和创新，同时也增加了对奥运会的投资，成为了奥林匹克全球合作伙伴计划（The Olympic Partners, TOP）赞助商。这种合作关系帮助三星强化了其世界领先品牌的声誉。

三星对奥运会的赞助在不同时期有不同的重点。最初只是为了提高短期销售业绩，后来慢慢开始利用奥运会作为战略定位平台。

三星的品牌价值从1999年的31亿美元增长到2019年的610亿美元，在品牌咨询公司英图博略（Interbrand）的“全球最佳品牌100强”中排名第六。

奥运会当然不是三星成长壮大的唯一原因，但是三星表示：“投资奥运会给我们带来了无限的增长潜力。”

战略定位问题：

1. 你的定位是否向利益相关者传递了你将为他们带来独特价值的信号？

2. 你是否找到了能够发展独特性的品牌建设项目？

3. 你的品牌定位是否与公司战略和财务目标协调一致？

品牌独特性的建立不能靠创造新奇的营销词汇。市场很快会发现并唾弃那些肤浅的想法，因为它们不真实且没有意义。

对品牌独特性的追求，能够激发人们做出有意义的贡献，难点在于如何将焦虑——焦虑是因为你不知道独特性目标能否实现——转化为催化剂，点燃人们的想象力，号召大家为了实现某个大胆的目标共同努力，打造品牌的独特性。