设想一下：

一个组织中的品牌总监遇到了他们的文化主任，他心里想：“你们搞文化就是对内部洗脑的，为了组织的江山稳固，啥话不被你们说出花来？我们是搞品牌的，是对外展示形象，为了组织的业绩增长、为了公司的盈利，你们是要靠我们的！”

江湖传言：

品牌部的人向来看不上搞文化的人，他们总是说：“你们就是个搞政工的嘛，和我们是两码事，别老和我们往一块扯！”

言归正传：

今天我们就来聊聊：企业品牌部的都是些什么人，干什么事，掌握什么资源，每年多少预算？企业文化部的都是些什么人，干什么事，掌握什么资源，每年多少预算？ 

1  职能和资源对比

1. 品牌总监职级

一般大型民营企业的品牌总监，至少是公司副总，在国企里至少是一个班子成员兼任，实权在握，与营销总监、市场总监等基本同等地位，在公司有绝对话语权。

1）入选资格：

①公司资深人士，除非空降人士，否则是公司市场情报和客户信息掌握最重要的人，有媒体资源，广告公司合作资源，专业主要是传媒、广告或市场营销出身。

②内外兼修。

③ 掌握的资源：

内部：公司品牌预算方案，包括广告投放、活动费用、公关类、宣传类费用及物料费用等在内，以及对品牌方案的建议权和执行权。

外部：媒体关系、公共关系及外围广告合作供应商等。

2）预算：

每年的预算根据公司的规模不同，市场投放不同，产品性质的差异等，差别也是非常巨大的。对那些面向消费者端的极端的、市场营销类见长的公司来说，品牌营销或整合传播方案就是他们的命。

2.文化主管职级

一般文化主管或主任，是人力资源总监下的一个职务或公司党委副书记主管下的一个独立部门的部门主管或主任。通常在国企中党建和企业文化工作部很多时候是一套人马，职级就是部长级，民营企业、上市公司里的企业文化总监、专家也基本上和人力资源部比较靠近，有些就是HR兼任。

文化主管在组织上主导意识形态，组织氛围及员工文体活动和党建工作等，重点是年终表彰总结会，主要面向内部资源，对象也是以内部员工为主，对外的交流较少，资源占有也相对少得多。

1）入选资格：

①政工系代表，国企里面与党建密不可分，擅长写材料、作总结、组织活动等。

②积极、沟通协调能力强，组织中的主要倾听者，宣传、团委、工会出身者多。

③掌握的资源:

内部：企业文化规划、执行及建设方案的起草、执行等，企业文化宣贯。

外部：各类精神文明评奖，企业文化评奖和企业社会责任报告评选组织等，技能大赛组委会及全国总工会等组织联络和关系。

2）预算：

重点是企业建设方案，组织第三方咨询服务公司（或者自己做这部分预算内的事）预算，活动费用，展厅费用，活动，培训费以及颁奖礼品费用等。

预算中最大的一笔可能就是企业文化建设咨询服务，即请第三方咨询服务公司为企业进行企业文化建设或重塑、升级服务时要支付的费用，基本也就在100-200万之内，和品牌预算动辄几百万、上千万，上亿元的投入来说，小巫见大巫了。还有就是一些展厅等设计费，宣传品或伴手礼等制作费，活动费也以员工运动会，文体活动费，或党的教育主题学习等费用为主。

2  主管与品牌总监如何共生？

在这种局面下，文化主管如何发挥作用，助力于组织发展和个人成功呢，似乎资源和发展前途很不对等的局面下，文化主管如何顺利突围，又如何理解这种岗位背后的默默无闻，文化主管的职业天花板真就陷在总监这一层了吗？文化主管如何认识工作意义，掌握哪些方法，才能以文化引领企业发展，并将组织打造成使命型组织的美好企业？

企业文化主管职场突围：

1、企业文化是持久战。

2、正确、深刻理解企业文化的意义和作用，深刻到董事长都钦佩你的程度。

3、推动中高层关注、支持企业文化管理工作。

4、发现外部市场动态，借助第三方咨询公司的力量，持续推动组织变革，眼睛从内转向外，提前识别组织风险，掌握组织文化变革良机，为组织变革找到合适的机会点，提前做好文化变革的铺垫。

5、在组织树立拥抱变化、可持续发展的理念，持续推动组织发展与组织变革。

6、为更多的利益共同体服务，捍卫组织使命和价值观。

7、为企业品牌总监提供源源不断的文化动力及更大的光环，支持品牌总监发光发热，做幕后英雄，是组织变革的核心力量之一。

3 案例

我们的客户雅瑞光学，聘请国内一线当红流量明星做代言人，公司产品覆盖眼镜行业所有类别，包括太阳镜，光学镜、护目镜等等，旗下有多个我们熟悉的国内时尚太阳眼镜品牌 “BOLON”暴龙眼镜，潮流品牌“MOLSION”陌森，专业品牌“PROSUN保圣”等，从2009年创立时的1亿元营业额到今天的60亿元大关，每年在代言费及广告费和公关费方面支出，我就不用说了吧。消费者对品牌的喜爱和其代言人有非常紧密的关系，以至于他们的很多明星粉丝消费者开发票时候的名称都要开“王俊凯老婆”，可见代言人与消费者之间的互动亲密性。

作为企业品牌部门的负责人掌管着这个知名的大品牌——依靠广告和代言人形象支持的品牌，那么他的品牌管理能力以及资源调动能力，策划能力一定不低，照理说这个部门对公司的整体价值应该说是非常大的。

但是7年前，雅瑞光学的人力资源总监周先生，因为一直把企业文化管理作为工作抓手，将公司的企业文化搞得绘声绘色，每年做一个价值观主题，每年的文化深植工作都做得非常精彩和到位，雅瑞光学的企业凝集力、员工活力打造的很成功，深得组织的信赖和喜爱，如今他已是雅瑞光学的总经理。

4  文化与品牌一体化

文化与品牌是否能一体化？

我们的答案是文化与品牌能一体化，只是需要我们有两个视野，一个是面向内部组织和成员，一个是面对外部客户、利益相关方及组织成员。只是因为人群不一样，所关注的点不一样。

企业文化管理的重点在组织和组织成员的活力。组织方面：如组织能力、组织流程的流畅度、组织的士气、组织的做事规则等；成员方面：如态度、满意度、敬业度等。

企业文化管理的成效在于激发组织活力，组织的生产效率、质量、部门间的协作力提升，组织的绩效向可持续的方向发展。

企业品牌管理的重点在于品牌梳理，区分出企业品牌与产品品牌的不同，企业品牌即组织品牌，产品品牌即产品和服务等的品牌，但总体企业品牌管理的方向和目的都是以外部客户及主要利益共同体为对象。

品牌管理的成效在于直接或间接提升产品市场效率、占有率以及利益相关方对企业的资源导入是支持还是否定或充耳不闻，但是利益相关方中除了客户之外的其他相关方，如政府、供应商、渠道商、股东和社会等，对企业的支持或不支持的理由，又有着很大不同：

政府和社会可能更受企业的使命，愿景和价值观的影响，如果企业在向公众事务上多投入精力和资源，将更可能得到他们的青睐。

供应商和渠道商，这个主要利益相关方则主要以产品链条驱动为主、市场驱动为主，受外环境的影响巨大，对资金，实力，定力的要求非常大，如果主体企业的企业文化并不能渗透到这两个利益共同体心里，那么他们与企业连接的就不是文化，而是商业。