如何摆脱习惯思维枷锁的束缚，以更高效的方式进行思考？ 

当你认为问题无法解决时，如何才能找到新的契机？ 

在团体讨论中如何能够有效地互相激发？ 

怎样才能将各种不同的想法和观点有机和谐融合在一起？ 

什么时候该戴哪顶帽子，如何更好地打开创新思维之门？…… 

创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。 

曾在苹果公司及百事可乐担任过总裁的约翰·斯卡雷说过：“我们生活在信息经济时代，必须依靠自己的创意才能生存。” 

而“六顶思考帽”无疑是激发创新思维、运用创新思维来激发团队创造力的重要利器。 

1 是深挖一个洞还是在别处挖洞？ 

“六顶思考帽”是英国学者爱德华·德波诺(Edward deBono)博士开发的一种思维训练模式，它是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的“六顶思考帽”，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。 

“六顶思考帽”是一种解决问题的新程式和新方法。它是针对传统的纵向思维（即逻辑思维）而提出的横向思维模式。传统的纵向思维往往过度地依赖于前提、概念、逻辑，具有较大的局限性；而横向思维则是对问题本身提出问题、重构问题，它倾向于观察事物的所有方面。 

通俗地说，“纵向思维”是挖深同一个洞，而“横向思维”则是尝试在别处挖洞。 

2 不同颜色帽子聚焦的问题是什么？ 

“六顶思考帽”将信息、利益、情感、风险、创新、整体观等用白、黄、红、黑、绿、蓝几种颜色的帽子来作象征，将人们思考的不同方面分开，取代了一次解决所有问题的方法。任何人都有能力进行六种基本思维功能。 

黑帽思维聚焦的问题：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估。使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽聚焦的问题是“哪里有问题”？ 

白帽思维聚焦的问题：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上。白帽聚焦的问题是：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？ 

红帽思维聚焦的问题：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。它是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。红帽聚焦的问题是：我对此的感觉是什么？ 

黄帽思维聚焦的问题：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。黄帽聚焦的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？ 

蓝帽思维聚焦的问题：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束时使用。蓝帽聚焦的问题是：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？ 

绿帽思维聚焦的问题：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。绿帽聚焦的问题是：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？ 

3 什么时候该戴哪顶帽子？ 

六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。 

六顶思考帽可以按“需”取“戴”，但什么时候该戴哪顶帽子却非常容易陷入混乱。事实上，一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱、相互争吵和错误的决策。其实，究竟什么时候戴哪顶帽子，大家可以遵循一个基本的原则和步骤，那就是：

在陈述问题事实阶段应该戴“白帽”，保证信息、数据的客观性； 

在提出如何解决问题的建议阶段戴“绿帽”，以便帮助人们做出更多假设、提供更大空间、寻求更多新的备选方案； 

在评估建议的优缺点阶段，列举优点时戴“黄帽”，发现更多积极因素、找到更多价值点。列举缺点时戴“黑帽”，更加慎重、更充分的风险评估； 

在对各项选择方案进行直觉判断阶段戴“红帽”，用更多的直觉去感受、去印证； 

在总结陈述、得出方案阶段戴“蓝帽”，从而有助于纵观全局、高屋建瓴地给出办法、做出决定、得出结论。

另外，对简单问题，可以单独使用一个帽子解决问题；对于复杂问题，六顶思考帽既可以按序列使用，也可以连续使用两顶、三顶或者更多，但并非每顶思考帽都要使用。 

创新的关键在于思考，而不同颜色的帽子代表着不同的思考方向。我们要学会在不同的时间阶段戴上不同颜色的帽子，从多维的角度去思考问题、从不同的方向去观察事物，只有这样才能产生创新思维、才能诞生新的想法。 

4 “六顶思考帽”会给我们带来什么? 

作为思维工具，六顶思考帽可以切实有效地解决企业问题，让复杂棘手的问题变得简单起来。它能够帮助我们：

依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，最终得到对事物的全方位思考。

充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。 

使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。 

提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。 

目前，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被西门子、微软、IBM、杜邦、麦当劳等许多世界著名企业所采用，作为提升组织创造力的工具。 

德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。 

英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。 

芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。 

麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。 

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。