我想，几乎每个人都有过这样的体会：

在加入一个团队之前，充满期待，富有激情，愿意投入到工作中去，但是到半年左右就逐渐失去了这种“劲头”，开始寻找各种机会让自己不要“麻烦”，不要“太累”，按照常规就好，用不着追求“更好”。

业务依然在增长，人员也不断地招募扩编，只是每天的工作出奇地一致，谁也不想打破来看看还有什么新东西,从上到下，忙碌的同时心里却对未来没底。

因为团队中许多人都如此行动时，整个组织的活力就停留在一个较低的水平，只是在机械式地运转，一切都是靠过去的积累在撑着，现状只是在重复过去。

管理者必须关注团队活力水平的提升，这会让你省力许多，领跑和拼命拉动的感觉是不一样的。

但一提到团队活力，许多管理者的脑海中就浮现出团建活动、各种奖励、文化活动（例如生日会）等等，他们甩甩脑袋，很想把这些想法扔出大脑，因为过去做得太多了，甚至让管理者受伤不少，他们并没有得到自己想要的团队活力。

真正的团队活力，并不是激发个体，而是让整个团队成员都“沸腾”起来，思维和行动都时刻准备着的状态。

这需要管理者去围绕三项重要法则进行设计。

法则一、树立有意义的方向；

最累的管理者一定不会带出具有活力的团队。

哪些管理者会是最累的人呢？

我认为，一门心思认为只要设定好绩效奖惩目标，就能激发团队去实现所分配目标的人，一定会成为最累的管理者。

很多人会奇怪，设定好目标和奖惩，让员工去执行就好了，他们为了绩效会努力去做的，管理者就轻松多了。

真的这样吗？

事实显然不是。

这样的管理者把团队管理想象得过于机械化，员工希望挣得高绩效高收入没错，他们会觉得需要，但并不会觉得有意义。

而作为人，发现事物的意义是根植在内心的，这是活力之源。

有一个基金组织的年度目标总是募集资金量，成员们四处奔走，举办各种活动，年复一年，目标都达成了，但却并没有成就感。

几年下来，大家对募集资金的洽谈甚至产生了消极态度，每年看到的都是那些资金数据而已。

组织管理者感受到了组织出现的问题，他们发现问题出在目标上，募集资金是基金组织的重要工作，但并不代表能够给予大家工作的意义。

他们进行了重新定义：将某地区的贫困家庭减少500户。

在进行了新的目标宣贯后，整个团队爆发了前所未有的活力，除了资金募集，还有太多的事情要去完成，例如产业对接、项目孵化、针对贫困人口的技能培训等。

为什么会发生如此大的改变呢？

其实，团队成员会很敏感地感受到，你的绩效奖惩是在操纵他们，目标是管理者的而非自己的，而且并没有从中感受到意义。

请一定要记住，每个人都有动力去做一些大于满足本我目标的事情，因为这会让人感觉有意义。

法则二、一切行为基于获得外部机会而非压力迫使；

没有任何一个企业，在每天高喊“节约成本”、“抵御竞争”、“守住客户”等口号时，团队能产生足够的活力来承接工作，相反，会在浓厚的被动情绪下“应付”所有工作。

即使一个企业已经面临困境，甚至内忧外患，作为领导者，提升团队活力仍然是最重要的工作之一，并且必须将困难的局囿转移到获得机会、赢得机会的挑战上来。

这就非常考验管理者的格局和意识。

让员工感受到现在的一切工作都是为了赢得机会、赢得发展，和让他们感受到是为了抗拒压力和竞争，为了生存，是不一样的。

请记住，当高层告诉员工，你们要为了公司生存而战斗时，就是告诉大多数人，你们可以准备离开了。

很多管理者由于压力所迫，在管理行为上陷入了螺旋下降通道而不知。

当面临业绩下滑时，则砍成本，逼业绩，同时不敢投入新技术、减少客户关爱行为、整个公司都在紧张氛围之中，于是客户更加感受不到企业的优势、市场表现更加微弱、员工更加疲惫，更加不会感受到组织的价值。

我见过一个聪明的管理者，他的公司在疫情期间业务完全为零，所有人的士气降低到极致，他咬着牙依旧给大家发着全额工资，但无所事事的状态怎么也调节不好。

这位管理者看着公司的沉闷，虽然团队成员都表态与公司共渡时艰，甚至管理层都主动要求降薪50%，但开会时都无精打采，这样下去即使疫情结束了，公司也不会有好的发展。

再三思考后，他把自己脑袋里的所有压力抛掉，仔细分析了公司在过去业务扩张期存在的隐患，一直忙于业务却没有停下来解决，包括供应链的问题、人员结构问题、核心客户业务占比问题、新产品问题（推出不少，却少有成功，为了推新而出新）… … 

然后与几个骨干一起分析市场，最终得出了惊人的结论：不是疫情影响我们，而是我们过去的问题导致了现在疫情期间毫无作为。

接下来的全体员工会议主题是：《如何赢在疫情后》。

员工们还处在麻木、无聊、等待的状态中，从来没有在脑海中出现过“赢”这个字，看到会议主题，以及满脸自信的公司管理层后，他们都被调动了起来，积极参与讨论，寻找赢的路径。

会议的结果非常好，那些认为无事可做的部门，发现太多重要的事可以去做，并且是过去忽略的，实际上是特别核心和基础的工作。

所有的人都开始思考“赢”，如何在疫情后与竞争对手不一样，他们意识到，疫情是阶段性的，不能被动等待，现在这段时间是非常宝贵的，如何利用好，就是应在疫情后的关键。

整个公司的活力被调动起来，各个团队之间也良好互动，远远超过疫情前的合作水平，人们都觉得自己在干一件了不起的事，在困境中寻找赢的机会，太棒了。

当然，在5月初步复工后，他们呈现在市场上的感觉是信心满满、团队一致、准备充分。当竞争对手在急于突破客户关系获得复工后的订单时，这个公司却给了客户不一样的感受：了解客户、共商问题、定制化解决方案，更为关键的是那种想赢却很“稳”的状态。

这是一个非常重要的技巧，让团队成员感受到要迎接外部机遇，这会激发他们的活力和思考，产生出巨大的行动力，而切记不要让他们觉得一切都在抵抗，被动响应。

法则三、问题的发现和推进：看到不断改变的可能；

谈到问题的时候，你必须要相信一点：优秀的企业并不是没有问题，大型企业的问题一定比中小企业多，问题的存在并不是衡量企业优秀与否的标准，而在于是否能推进问题的解决。

每一次我走进企业去辅导《问题分析与解决》这个项目时，都会用一半的时间来进行实际问题的寻找、分析和制定解决思路，发现几乎所有的企业都有以下三个共同点：

第一，绝大多数找出来的问题早就存在了，且一直没有改善；

第二，这些问题哪怕解决1/10，对企业都会产生莫大的作用；

第三，问题是什么、怎么解决，其实员工们都看得很清楚，就是没人推动。

很多管理者还没有明白，员工不怕团队存在问题，不怕企业还不够好，最怕的是问题堆积在一起，每天用问题来解决问题的方式，最怕那种积重难返的氛围，他们更愿意加入到能够找出问题，并真正去推动问题得以解决的团队。

其实很多员工一开始都是愿意提出问题和建议的，但看到上级无所谓，甚至觉得多事的时候，他们也就变得沉默了，心中那种让组织变得更好的念头被深深地压了下去，自然也就不会有活力了，状态就变成干一份工作领一份薪酬而已。

如果一个人加入到组织中，能感受到所有的人都在推动着问题的改善，能够看到问题不断地得以解决，就会觉得这是一个充满希望的组织，自己也会愿意参与进来，这种参与感就是活力的源泉。

否则即使薪酬福利很好，团队也会陷入一种沉闷，没有人想改变，所有的事情都在原来的水平上转圈。

所以，我建议企业一定要做到以下几件事情：

第一、问题发现

定期（最好是季度）组织各层级团队进行问题发现专项活动，然后把问题整理分类，形成公司级问题、部门级问题、执行层面问题。

这里需要注意一些问题的归属，例如员工流失率高，有可能是某个部门的问题，也可能是公司级问题，归属到哪个层级，引发的重视度不同，负责的人也就不同。

第二、问题选择

不是所有的问题都要立刻解决，更不是所有的问题都能一次性解决。

因此要选择接下来1-3个月内能够有效改善或彻底解决的问题，形成问题清单，公示出来让团队成员看到。公示问题的同时，还要标明问题现有的状态、解决后的状态。

第三、推进行动

对于每个进入清单的问题，明确负责人，并形成问题解决项目团队，给予一定的激励，形成改善推进计划，如果可以贴墙面上动态地标注改善进行则特别好。

第四、问题复盘和新的问题加入

无论问题是否得到了完美的解决，都要进行复盘，没有解决的继续改善，直至解决到满意的结果则闭环。如果问题属于经常发生的，则需要形成解决经验手册，进行内部培训，让所有可能遇到此问题的成员能够掌握，避免问题再次发生。

每开展一轮问题解决周期，都应该加入新的问题，尤其是那些对员工影响较大而又容易解决的问题、员工普遍比较关心的问题等，切莫小看一些细节问题，例如餐厅卫生，这些问题的提出和解决，会让员工感觉到组织真的重视他们的意见，愿意为了他们变得更好，他们加入的是一个不断进化的组织。

当员工看到问题不断被解决时，他们的活力也会被激发出来。

活力是一个系统性问题，所以切勿用一些点子式的策略来应对，系统问题必须系统性解决。