本文来源于2018年麻省理工斯隆商学院荣誉退休教授、“企业文化之父”埃德加·沙因（Edgar Schein）博士在“ISODC中国首届全球高管组织发展峰会”上所做的“领导力及企业文化变革”主题分享。在简单介绍了组织文化的三层次模型后，沙因博士重点从企业应用的角度，结合案例讲解了以下问题：

· 企业的DNA是什么？

· 企业如何辨识自己的DNA？

· 企业何时需要进行文化变革？

· 企业在不同发展阶段的文化创建或进化重点分别是什么？

· 如何管理企业文化变革？

因为是演讲，内容比较精炼（包括案例），对于面临组织文化变革的朋友，推荐阅读沙因的两本书：《企业文化生存与变革指南》、《组织文化与领导力》。

组织发展的基础分为三个层面：文化发展、文化变革以及文化组织，在我看来与领导力息息相关。在今天的分享中我将先后讲述三个内容。

一、组织文化

一般来讲，很多人将文化定义为员工对工作环境的第一感受，但如果要更好地理解文化，组织文化的不同层次模型是非常重要的。

第一层：行为层

如果我来到你们公司，我将会感受到你们的文化。比如你们是如何工作的，是如何对待优先考虑的问题的，以及如何彼此相处的等等，这是从行为上来定义的。

第二层：价值观主张层

我将会看你们是不是一个团队精神较强的公司，包括你们是如何处理与消费者和客户的关系的。在我观察的过程当中，我会发现你们可能不像是一个团队，更像是一群人组织在一起各做各的，不外乎就是一群绩效的分支，看起来根本就不像个团队。

第三层：基本隐性假设与价值（DNA）

你们自己对自己的组织的假设，比如自己假设自己的组织该这样或该那样去运行。但我们要更好地了解你们的组织文化，其实想看的更深的是你们的DNA到底是什么。这样的DNA才是你们的方法，同时也是你在分配工作、或进行绩效管理时应该有所反应的。另外你们在个人标准的制定之上是不是有一定的规章制度。

千万不要轻易去相信你们自己所假设的文化，你们必须要看自己的组织架构和同事的行为，以及这两者如何在自己的绩效和奖励系统上得到反映。只有这样，你们才能够更好的对自己的文化进行定义。

二、组织文化DNA

在探讨文化变革与定义时，我们经常会讨论到一个组织的DNA，它不是很明显，但我们可以通过层层追寻找到它。

1、那么，到底什么是企业的DNA？

其实是我们的信仰，我们的价值观，这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。尤其是在早期，创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则，这就是我们的价值”。

我们在招募员工时，也要求他们跟我们有同样的价值观，而且我们在创建组织时是以这些价值观为基础的。尤其是当组织是成功的时候，这个价值观就没有任何可商量的余地了，因为这已经是公司的一个定性的东西了。

我们的创建者已经奠定了价值，这是约定俗成和“不可妥协”的。

同时，必须要意识到价值观是什么，尤其是之后如果想要变革文化时，因为DNA通常对于商业变革有所帮助，但千万不要认为文化变革就是改变文化。

2、这里遇到一个问题，企业如何辨识DNA？

我们在进行文化变革时是要找到那些文化，找到那些能够帮助我们更好地进行工作的DNA或因素，以重新进行管理或架构。否则变革肯定会失败，因此在进行文化变革时，变革的不是整体文化，而是用变革的精神做一些微调。

为什么一定要找到自己的DNA，而且千万不要把自己的假设作为真相？因为尽管这是你们理想的状态，但很有可能现在还没有能力达到这个状态。

如果你想要知道自己的DNA到底是什么，一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析，并且问几个问题。

比如，聚集组织各方人士并询问：

组织通常奖励何种行为？

高层的关注点通常有哪些？

高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑？

高层忽略和不关注的事项有哪些？

具体来讲：

首先，要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的，如果在这个组织当中你想要成功，想要先人一步，你一般会怎么做？

其次，我们的高层最关心的是什么，哪些是他们的关注重点？

然后，我们的高层会释放出怎样的情绪？如果是厌恶，我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么，这就是DNA所决定的了。

最后，一定要注意自己的领导不太关注什么，这可以暗示我们——他们不在乎或不尊重的东西（是什么）。

比如我们非常关注团队的工作，但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦，可能他们并不相信团队的论责制，而且他们也没有任何的团队奖赏机制，只有个人机制主义。

如果没有这些（团队机制），就要让他们告诉我们这些组织的价值到底是什么，因为很可能是一种竞争性的个人主义价值观。

三、工作场所变化对文化的改变力度有多大？

1. 企业何时需要进行文化变革？

我个人认为这是绝大部分OD（组织与发展）项目掉进去的地方。比如我们的客户会说：“我们需要做文化变革，因为我的文化好像有点问题”，然后我们的OD顾问或专家可能不会问“为什么”，就做分析、做文化变革的项目，但这个“为什么”其实是客户需要的。所以我希望大家能够帮助客户去辨别他们的问题是什么，以及他们想要解决的问题的什么。

一些历史例子证明，当企业产生了严重的业务问题，并与文化DNA要素失效有关时，就要考虑进行文化变革了。

 案例：

IBM也曾对自己的文化DNA有误区。他们自己有财政问题，让外部CEO和管理人员来进行变革。外部来的管理人员发现 IBM一直相信自己是个产品公司，但其实IBM更像是一个顾客系统服务类的公司。于是通过变革，让公司的DNA又重新回来了。

汽巴-嘉吉（Ciba-Geigy）是一家化学公司，当时最大的问题是供大于求，市场已不再需要大型的公司了，它的农产品，尤其是农业化肥，也不再被市场所需要了。于是它不断思考自己的DNA到底是什么，以及在进行文化变革时，哪些因素需要摒弃。从这个角度出发，汽巴-嘉吉公司从一般的化学公司变成了一家专业的医疗公司，成为一个专业的药厂公司。

Facebook的案例适用于很多公司。他们并没有看到企业的文化，侵犯了用户的隐私，这是商业上的问题。我们现在还不知道Facebook最深的DNA是什么，他们的身份认同是什么，他们需要适应的身份是什么。因为现在市场对它的看法有一点变化，同时监管者对它也有新的要求。虽然Facebook也会出现一些文化方面的问题，但现在主要的问题是经营业务方面的问题。

通过这些例子，想要说明：文化也会进行变化，但文化不是起点，我们的起点是从业务开始。即公司审视业务上产生的问题，并不是要摒弃文化。我们需要找到业务问题所在。只有这样，OD专业人士才会说，现在我们再来看看我们的文化方面有哪些缺失。

2. 何时需要创建或进化（升级）文化？

创立期：需要创建身份认同，公开价值观并建立行事规矩

对于初创公司，它的文化问题可能和那些时间久的公司面临的文化问题不太一样，初创公司需要建立自己的身份、解释自己的价值观，同时要建立一个回馈系统、一些规则。

中年期：需要进化，与变化的环境相适应，寻求价值观与文化的多元性

进入中年期，如果有业务上的问题，就要思考自己的身份，可能需要超越身份认同，去尝试寻求文化和价值观的多样性。

可以通过收购或者合资公司来实现。我们需要有目的性地与那些同我们现行文化有差异或者不合适的DNA保持距离。同时我们应该找到多样性这种可能性，否则，那些年轻的核心部门可能会在公司里被埋没。因为一些公司里的新兴部门，他们想做的事情可能会违反公司现行的规定或价值观。

衰退期（老年期）：需要尝试灵活与敏捷的文化，利用文化多元性进行衍变。

对那些终期或者衰退期的公司来说，我们能不能在高层找到一种办法，或者说OD人士能够帮助我们的高层人士去接受这些新兴部门带来的多样性，我觉得这对未来的发展是最关键的。

复杂性和多元性是不停衍变的，当然会创造更丰富的多样性，有利于我们更好地利用这些信息的变化。如此一来，要解决这些问题，就无法通过简单的问卷来解决了，而是需要通过对公司进行系统的分析和评估。

3. 如何管理企业文化变革？

首先要聚焦业务问题，而不是一上来就进行文化变革。并且，不能由HR部门来负责完成文化方面的变革，这就需要创建“文化委员会”来负责整个变革流程，并确保各阶段都有专人负责。

委员会需要对文化进行评估，同时进行一些小组访谈。从小组访谈当中，可以找出DNA当中一些涉及到变革的内容，这时就需要再通过一些更加正式的评估来评估这些DNA是否需要进行改变，以更深入地去看业务的问题。

也就是说，我们工作时千万不要只看文化，而是要去看文化和自己的问题之间有什么样的关系，以及我们的业绩的目标是什么、我们到底要需要做什么工作。

案例1：汽巴-嘉吉公司 

汽巴-嘉吉公司放弃对工业以及农产品行业的承诺，进行大量裁员。在这一过程中，他们辨别出了自己的DNA，他们所做的事情也是符合自己深层的DNA的。比如，他们在裁员过程中保留了其“人性化地对待员工”的文化承诺，就使该过程得到了较好的管理。

这就意味着一个企业的整个商业流程以及DNA（也就是文化），必须作为一体来考虑。

 案例2：优步 

在改变自己的文化上，优步在做一些积极的改变。它们的商业模式不是那么健康，如果要摒除之前的商业结构或商业模式，高层也需要作出一些改变。它的创始人，创建了公司文化，现在决定要改变它，并且在一到两周之内匆匆改变。

我不知道这样的变革对公司来讲，最终能否带来最好的效果。你可能会说优步确实有很大变化，可能文化也在变革，但如果从DNA深层结构来讲，就需要经过数年时间才能够实现变化。这是之前我一个专门研究文化变革的客户公司的分析结论。他们拥有30多年的数据，对文化变革做了大量投入和研究，他们在进行分析时是非常的深入、非常科学的。

四、小结

我们并没有一个一成不变的文化变革模式，千万不要去找一个泛用灵药一般的模式。

首先一定要：

看自己的组织是什么，

看清自己组织的问题，

清楚知道自己想要解决的具体问题是什么。

作为一家进入到成熟阶段的初创企业：

我们是不是要找自我认同？

或者改变自我认同？

亦或是要做一些根本性的、颠覆性的变化？

因为这些具体的信息可能将会进一步决定我们的组织如何进行衍变，以及我们需要做怎样的文化变革项目。

切记，之前英雄式的领导模式已经过时了，这可能对一些老公司来讲没有任何问题，而对年轻企业或成熟企业来讲，可能没有任何的意义和价值。

这是我过去10到15年当中慢慢悟出的道理，而且我也看了很多案例不断在证明这一点，因此我也希望大家能够去看一看其他文化变革方面的案例，去分析分析。

互动环节

阿里：如果不只从单纯的商业维度，而是从外向内看，我们商业组织的文化建设是否可以从更广义的组织的文化建设的共同点和差异点中借鉴到什么？如军事组织、宗教组织、还有其他组织的文化建设。

沙因：任何一个组织随着时间的发展，都会根据它们的核心价值观衍生出属于自己的DNA。

对军事组织来说，它们的核心价值观会遵从战略需求，这些是可以定义一个军事组织的；

对于政治组织来说，它们的DNA以及中心的政治价值观也是组织所代表的价值观；

在医院里，医院的价值DNA是与健康相关的。

所以尽管组织不同，但它们的DNA都是来自于它们在生活当中的功能，以及定义它们身份的核心价值观。而在不同类型的组织当中，虽然寻找自己核心DNA的过程都相似，但内容会不一样。

那么，我们是一个商业组织，可以从军事组织或宗教组织当中，向一些精英们学习吗？

如果改变了领导阶层，还是可能的。这些新的领导阶层可能有时会觉得“我们需要有一些新的价值观，需要改变我们做事的方式”，这时，组织会有一定的抗拒。但如果领导阶层足够坚持，一直强调新的价值观和新的行为，一旦这些新的价值观可以使得组织获得成功，就可能成为公司的DNA或者组织的DNA，当然最终可能还需要5到10年的时间。

如果没有获得成功，这些新的领导者肯定会引入新的管理系统或一些新的方法，亦或是引入一些新的价值观。他们也可能在市场上或政治组织中遭遇失败，如果这样也不会再有追随者。所以外部的环境是最终的评估标准，来评估输入DNA是否有用。

输入DNA，这是可以尝试的，但在尝试过程中，他们的内部系统可能会拒绝新的价值观、外部环境。从原则上来讲，我们可以通过改变领导层的方式来进行文化的变革，但是否能够奏效，就要因公司而异了。