“只有不断试错、迅速迭代，企业才能敏锐地回应竞争变化，建立持续优势。”

历史学家保罗·肯尼迪（Paul Kennedy）不仅有巨著《大国的兴衰》，也有描写各种实干家破解战争难题的《二战解密》，后者揭示了民主体系对抗集权体系的决胜根本：中层干部能够在战争中开展各种试验，自由地提出新想法，并根据实际情况的反馈进行验证，从失败中灵活挑战战术，而不受传统军队组织的束缚。

他描述了盟军如何击败德国潜艇，找到确保海上航行的策略；

美国P-51战斗机+英国劳斯莱斯发动机的组合方案如何帮助盟军夺取制空权，硬纸板制成的副油箱如何增加航程；

远程航母如何与合适的组织结构相匹配，与远程油轮、海军陆战队、B-29轰炸机、海军工程队相结合，在太平洋战场克服长途奔袭的疲敝……

对比之下，日本虽然设计出了零式战斗机与航母，但没有创新能力与组织，缺乏强劲的轰炸机与战斗机配合，缺乏反潜中队与雷达，缺乏密码破译机。更重要的是，自上而下的集权体系注定轴心国缺乏从错误中学习、将各种创新与组织相结合的能力，输掉战争是必然的。

肯尼迪揭示的盟军参验迭代、扭转战局的策略，也让我们思考：组织如何从错误中学习？如何给各种实干家、创业家赋能？如何在多条赛道上培养种子选手，从而更敏捷地破解各种难题、超越竞争对手？

2016年我们在《商业评论》发表了《参验：迭代创新的关键》一文，指出在互联网大数据时代，持续成功的企业必须具备参验的能力。

在本文，我们进一步提出“参验式组织”的概念，帮助企业在数字化转型的新形势下，更好地部署各种内部创新团队，使组织变得更有活力，对外界的各种变化反应更敏捷。

一、为什么要建立参验式组织

在今天的数字化时代，我们为什么需要参验式组织？

第一，企业要提升建立赛道的能力。

为了推进5G的技术与创新，华为需要在5G的各种产品，各种终端，安全、商业等各种领域建立新赛道，联合客户与伙伴共同把握5G带来的创新机遇，共同开创5G时代。

在这些新赛道上，新产品如何设计？新商业模式如何被用户快速接受？这些都对当前的组织模式提出了挑战。

第二，企业要具备在多个赛道上并行培养种子选手的能力。

字节跳动被外界称为“App工厂”，能够在多个细分市场推出种子选手，如抖音、今日头条、火山、西瓜视频、好好学习、多闪、TikTok（抖音海外版）……

它通过“大中台、小前台”组织结构，让各种小团队根据数据反馈反复试错，迅速打破BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三巨头的垄断优势。

第三，传统的学习型组织需要数字化落地。

彼得·圣吉（Peter M. Senge）在上世纪九十年代提出学习型组织的概念，其中的一些原则，如建立共同愿景、团队学习、扁平化、全局学习、不断自我组织再造等，已经深入人心。

但是，在数字化时代，如何将这些原则更好地落地、应用？我们认为，参验式组织可以更好地以客户为导向，消除不同部门之间的界限，使组织内部在数字化赋能下进行前所未有的创新合作。

二、参验式组织有什么特征

缤客（Booking.com）、谷歌（Google）、字节跳动等公司是参验式组织的典型代表，它们通过大规模、快速的科学试验驱动创新、推动增长。

参验式组织将参验的原则推广到组织层面，不仅体现在组织内部进行大规模试验，还体现在树立参验原则、建立参验文化、完善参验平台等方面。

1、在企业内部树立参验原则

参验式组织遵从试验结果，根据量化的数据结果进行决策，配置资源。虽然不是所有的管理决策都可以通过试验的方式来完成，但参验式组织坚持以数字和指标说话，通过试验来验证方案，从而给予客户最好的体验，同时自己的资源投入也不会浪费。

2017年底，缤客的设计团队提出了新的网站主页设计方案。管理层担心主页的改变会影响忠实用户的体验，但在测试数据的支持下，缤客最终还是采用了新方案——更加简洁的页面设计。

在参验式组织中，参验的过程不仅是快速创新的过程，也是资源流动的过程。在字节跳动，资源配置的原则就是利用AB测试量化指标的试验数据。

2016年，字节跳动决定进军短视频，并同时启动了抖音、火山、西瓜视频项目。抖音项目的留存数据证明了其较高的用户黏性，于是，公司各种资源向其聚集，最终成就了抖音爆发式的增长。

2、提倡参验文化，强调学习型思维方式

参验式组织拥有渗透至组织内部的参验文化，通过打造共同的参验理念和价值，鼓励员工积极分享创新想法，并开展试验进行验证。

参验文化中很重要的一点是学习型思维方式。这种思维方式强调从试验中学习，而不是试验的成功。过分强调试验的成功会阻碍员工的创造力，使试验局限在熟悉的领域，从而错过重要的颠覆式创新。

事实上，参验式组织的试验成功率并不高，必应（Bing）和谷歌只有10%到20%。但是，当企业进行大量的试验，即使成功率较低，也意味着数量可观的有效创新，而这些有效创新为企业带来的收益远大于试验相关的成本。

从某种程度上说，过高的成功率反而暗示着过于保守和惧怕失败。在参验式组织中，失败的试验是不可避免的，也是必要的。这些失败的试验使企业可以迅速排除不合适的选项，聚焦于那些有潜力的备选方案。

同时，学习型思维方式也促使企业在失败的试验中获取全新的有用的信息。在参验式组织中，员工在参验文化的引导下由被动思考转变为主动思考，勇于探索，不惧失败，积极参与到参验的过程中来，成为企业创新的原动力。

3、完善参验平台，积极为员工赋能

参验式组织通过打造参验平台为员工赋能，让试验成为日常运营的核心。前阿里巴巴总参谋长曾鸣提出：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”

通过赋能，鼓励员工主动思考、领悟、反思、创新，借助便捷完善的参验平台，使创新想法得到快速、高效、低成本的科学验证。

每年缤客都会在内部开展多达25,000个试验，这些试验由不同部门启动并执行，从产品到客服再到内部系统，涵盖了公司经营的各个方面。如此快速高效的试验得益于公司对员工的赋能，以及功能完善的内部参验平台。

在缤客，并不是只有研发部门参与试验，任何一位员工都有权利启动针对数百万客户的试验。当可行的创新想法出现时，参验平台团队负责设计和优化标准化的试验流程，提供培训和试验支持，并合理压缩试验成本，确保任何一位员工都可以对创新想法或产品进行科学试验。

三、如何建立参验式组织

建立参验式组织需要坚定的目标、频繁的实践和精心设计的体系。

哈佛商学院史蒂芬·托克教授（Stephan Thomke）在《参验行得通：商务试验的神奇力量》一书中把建立参验式组织比作在游泳池里骑摩托艇。

像摩托艇一样，参验所需的工具，无论是在线测试还是工程仿真，都非常强大，可以显著降低试错的成本。但是，要发挥这些工具的全部潜力，必须充分理解“游泳池”（组织）的边界和深度。

建立参验式组织是一个渐进的过程，可以借助ABCDE框架来描述。

① 第一个阶段是起意（Awareness）

管理层必须理解参验对创新的重大意义。只是将参验理解为尝试新事物是不够的，没有参验所需的严格框架或测试工具，就无法确定试验与结果之间的因果关系，也就无法将试验所得的经验应用于日后的经营实践。因此，在这个阶段，管理层要开始理解参验原则、参验文化，这是数字化组织建设的基础。

在组织学习过程中，管理者常常会面临这样的选择难题：一边是老的做法、流程或形式，缺点较多，但用起来顺手；一边是新的做法、流程或形式，优点较多，但不太会用。

这种现象提醒企业在引入新思维时要注意避免过去的“能力陷阱”。而要克服这一陷阱，管理层可以参考本文作者之一孙黎在《蓝军战略》一书中介绍的各种方法与工具，例如，企业要做动员工作，可以邀请有经验的顾问公司普及参验方法论，让员工在培训中对新旧工具与方法做出比较。

② 第二个阶段是达信（Belief）

在这个阶段，管理层对参验拥有了更大的信心，开始培养或者引进相关人才。虽然管理层仍将参验视为组织的外围活动，但开始在一些小型部门或团队采用严格的框架和测试工具，并进行测量与评估，看看参验原则的引进是否能帮助企业达成管理目标，如更好地开发客户，更好地修正商业模式。

在达信阶段的初期，由于新思维和新模式的引入，组织内部可能出现冲突。对此，托克教授建议企业可以先采用中心化模式，由参验顾问给各个团队提供指导。等各个团队熟悉参验原则与参验工具后，再慢慢演变成另外两种模式——去中心化模式和混合编组模式。

去中心化模式适合学习能力强、基层团队创新能力高的组织，可以将参验方法完全融入组织中。混合编组模式则由中央部门或业务中台建立专门的参验方法、标准和最佳实践，然后通过数据中台推广到各个业务部门与创业团队，并纳入到产品开发的工作流程中。

③ 第三个阶段是承诺（Commitment）

在这个阶段，管理层将参验作为学习和决策的核心，开始在数据中台搭建参验平台，并承诺投入更多资源。

所有信息都汇总到数据中台，各创业团队（甚至外部合作创业团队）都可以使用这些信息，通过用户场景的策划与反馈数据比较，以AB测试为基础，量化一切指标，让创新产品彼此取长补短。同时，一些创新决策和产品路线图开始导入，并经过严格试验以衡量对业务的影响。

④ 第四个阶段是扩散（Diffusion）

管理层意识到推广大规模试验可能对业务产生重大影响，并推出正式的全公司计划和标准，执行参验的各种策略与方法。员工广泛接受参验方法的培训，部门经理在做出经营决策前要有参验的数据，组织各层面、各部门共享产品开发方法论。

例如，字节跳动没有按业务线划分事业部，而是围绕技术、用户增长和商业化三大核心职能来组织。每次新产品立项，项目负责人可以到三个核心部门挑人，建立虚拟项目组，这也加速了内部人员流动与跨界学习。

⑤ 第五个阶段是嵌入（Embeddedness）

严格的参验深入人心，各团队有权设计和开展试错，大部分员工都可以使用参验工具与平台，企业的参验能力在一次次试错中不断提高。

我们以IBM为例，看一下如何利用ABCDE框架来打造参验式组织。

2015年年中，时任IBM市场分析副总裁的阿里·沙因克因（Ari Sheinkin）在获得董事会的支持后，决定将IBM打造为参验式组织。

起初，沙因克因挑选了一批销售团队试点参验工具和参验系统的有效性。在确认参验的有效性和可靠性后，通过引进最新的参验方法、团队协作工具和参验专才，他精心打造了一个大型参验平台，并在全球5万多个IBM市场团队中大规模推行参验原则。

2018年，IBM建立了一个由12位参验专家组成的“卓越中心”，执行数据中台的职能，对全球范围内的参验活动提供技术和经验支持，并且为前台员工赋能。自此，IBM许多业务活动都在参验原则的框架下展开。

十九世纪军事理论家克劳塞维茨曾说，战役一旦开始，所有战前制订的伟大计划都将失去作用，只有上帝知道结局。参验式组织可以打破这种战略魔咒。

与二战时期同盟国不断试错、迅速迭代的战略一样，参验式组织可以敏锐迅捷地回应竞争的变化，多个团队并行试错，加速组织的学习与更新，从而建立生生不息的优势。