一个组织中，管理者总是最忙碌的那个人。很多领导者经常忙得晕头转向，总是觉得时间不够用，还有很多事情需要自己亲自处理。但如果一个人总是处于紧张繁忙的工作状态中，势必会身心疲惫、焦虑、烦躁，继而使工作效率更加低下。

领导者就要学会对自己的时间进行规划。要想办法拒绝不必要的干扰。对于正常工作的时间分配，要学会制定出相应的计划。另外还要懂得放权，下属能做而且可以做好的工作就交给下属，这样也可以节省出一定的时间。领导者如果学会科学分配自己的时间，既能提高工作效率，也不会让自己过于忙碌。

一、抓住关键的20％，实现最优的时间管理

有研究表明，像比尔·盖茨一样能够取得成功的人，大多是得益于自己的努力。如果你还没有完成自己的目的，那一定是你的努力还不够。按照二八法则，如果你的目标需要你付出5年的时间，那么在你前4年的努力中，你得到的回报将只有20％。这段时间内，你的付出多于回报。这其实是量的积累到最后引起质变的过程，但遗憾的是有80％的人都在这段时期内放弃了。很大的原因就是他们没有得到自己想要的结果，他们看到的是自己付出了80％的时间却仅仅得到了20％的回报。殊不知，到达第五年的时候，这一年的努力甚至会让你得到超过80％的成果。

所以，如果你还没有得到所希望的回报，一定是因为你的努力还不够。这世界存在着很多不平衡，如果从时间管理上来说，不平衡的就是20％的时间产生了80％的价值，关键看你是否能够抓住那20％的时间，抓住那20％的事情。

比尔·盖茨之所以能够取得成功，不仅是因为他懂得“付出不一定会有回报”，更因为他懂得“回报必将大于付出”。决定你人生的其实就是那20％的少数事情，人们要学会敢于用自己80％的时间去完成那20％的事情。只有当你舍得为那20％的事情付出所有时间甚至生命的时候，你才可能得到意想不到的收获。

要聪明地工作，而不是辛苦地工作。很多事情与你的研究问题有关，但大多数事情你可以忽略，只抓住那关键的20％的部分便可。

如果你对自己的解决方案有信心，就可以在30秒内对客户进行解释并推销自己的方案。麦肯锡要求所有员工在最短的时间内将结果叙述清楚，凡事直奔主题。麦肯锡认为，人们最多记得三条结论，所以凡事要归纳在三条以内，这就是在商界流传的“30秒电梯理论”。

很多公司都使用电梯法则，因为这是保证时间得以有效利用的方式。而且，电梯法则会让人们懂得如何抓住20％的重要事情去解决。宝洁公司要求他们的经理每次只写1页的备忘录。一位电影制片人常常会告诉剧作家他的剧本“快要被毙了”，假如30秒后，剧作家能够抓住重点向制片人重新解释，那么剧作家就有机会得到深入的交流，并可能做成这门生意。

如何将半年的工作浓缩在30秒内进行总结呢？假如工作很多，那你可以侧重讲3个最为重要的具有最大价值的事情。假如当时麦肯锡是在为一家装饰品公司做咨询，这家公司之所以销售量不足是因为销售人员将购买者按照地域来划分，但如果按照购买者类型分就可以解决这个问题，而且有大量的数据可以证明这个观点，在电梯里，项目负责人就可以说：“我们认为如果您将销售人员按照购买者类别分配的话，3年内，产品的销售量就会提高50％。我们稍后再谈细节。”

麦肯锡人典型的一天，通常都是从早上9点的头脑风暴开始，之后，10点约见客户，11点参观公司，然后午餐，下午可能会有小组会议等。每天下班之前，他们会坐下来问问自己：“今天学到的最重要的三件事情是什么？”然后将它们写下来，放到一个固定的、不容易丢失的地方。

其实，任何一系列的事情中，最重要的只是其中的一小部分，约20％，大部分的80％都是次要的。只要人们能够抓住这20％，集中精力投入到其中，就能让自己的时间实现最大的效益。事实上，投资关键的20％，就是最优的时间管理方式。

一个人的工作状态源于他的内心状态。思想会转变成行为，而行为会成就人的命运。一个人的内心状态决定了他做事的方式与态度，如果想要得到良好的结果，仅仅改变态度是不行的，还必须具备解决问题的思考力，才能得到更好的结果。

柏拉图说过：“未经反省的生活不值得过。”而很多人却对此毫无意识，习惯于忙忙碌碌的生活方式，经营管理，拉拢人际关系，却没有认真地想过到底什么对自己才是有意义的。所以人们必须制造一种良性循环，寻找一种时间管理的方法，摆脱低效率的思考行为方式。

二、管理者需要减少 压力所引起的时间浪费

哈佛商学院名誉教授霍华德·雷法说：

“人们往往通过结果去评断一个人，这是不幸的事实。如果管理者没有改变现状的想法，而其他人也不会去承担责任，那么即使有好的决策也不会产生好的结果。对于管理者来说，在做决定时，应该考虑到一切因素，否则就会为自己的决定而忧心忡忡。”

可见，如果管理者出现错误，往往就会使企业将成本投入到不会产生效益的业务中，从而导致企业浪费大量的时间。从另一方面来说，管理者因为担心结果而不去改变错误的决定，也会降低企业的管理效率。

在哈佛商学院的管理文献资料中，有一种叫作“管理幅度”的理论，它指出，一个管理者只能有效地管理在工作上彼此有关联的下属。比如一个销售主管、一个生产管理者与一个财会，不同区域的经理之间不需要进行协调工作。所以，一个区域的地区总裁就可以管理无数个经理，而不会违反“管理幅度”的原则。在一起工作的人越多，浪费在协调关系上的时间就越多，而花在实际工作上的时间就越少。所以企业越大，管理者可进行支配的时间就越少。这种情况下，管理者需要弄清楚自己的时间应该用在哪里，或者如何将自己的零碎时间管理好，这是作为企业管理者应当重视的一项重要工作。

另外，企业内部的人越多，人事方面的决策也就越多。然而，决策越多，就越可能会犯错。因为一个正确的决策常常需要大量的时间，尤其是在人事方面的决策，他们毫无例外地都很谨慎，常常需要做好几次决定，最后才能真正地下定决心。

通用汽车公司前负责人艾尔弗留德·斯隆有一个习惯，就是在所有人事决策报上来时，都不急于做裁决。他只做一个初次判断，但仅是这样也要花上几个小时。而且在几天甚至几星期后，他会再重新考虑这个问题，但不会受到初次判断的影响。他只有好几次见过一个名字后，才会对此人的任用做最后决定。

斯隆有一个“知人善任”的美名，当有人问他在挑选人才上有什么秘诀时，他总是说：“没有什么秘诀，我只是在裁决之前再三斟酌，反复推敲。”

想要管理好自己的时间，就必须知道时间究竟用在了哪里，是否被浪费了，进而来对自己的时间进行有效规划和管理。 

三、确立清晰的目标 光阴才不会虚度

哈佛商学院曾经组织了一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查结果证实，目标对人们产生的影响是非常深远的，有清晰目标而且为了目标而奋斗，人生就会过得充实，就会比常人获得较多的成功；而没有目标的人，则只会在浑浑噩噩中虚度光阴，别说有所建树，就连维持温饱都成为问题。对比目标清晰且长远的人以及只有短期明确目标的人，调查人员也得出结论，目标越长远，就越能够取得大的成就。

哈佛商学院米尔·狄塞教说，对于时间管理，明确的目标也起着不可替代的作用，它是人们为实现有效的时间管理而应该首要解决的问题。而无论选择哪种时间管理工具，哪种计划方法，也都必须以目标为参照标准，来衡量哪些事情是值得做的，应该优先进行，哪些事情可以延后处理，甚至不必做出任何处理。没有目标，人们也就无法判断事务是否重要，是否紧急，也就无从分出轻重缓急，只能漫无目的地生活、工作或者学习，将时间浪费掉的同时，却得不到多少收获。

米尔·狄塞教授认为，目标是时间管理的核心，是人们生活围绕的主轴，能够为人们的行为指明方向。他指出，要想发挥目标的重要性，不妨从以下几个方面做出努力。

首先，明确自己在个人和家庭上的目标，在事业、工作、财务以及资产方面的目标，以及在自我成长方面的目标。之后，还需要考虑这样三个问题：

第一个问题，假如刚刚赢得了一笔数额可观的奖金，你会为自己设定怎样的目标，希望自己拿这笔钱做出怎样的事情？如果将这样一笔数额可观的奖金存入自己的账户，并且有充分的时间去做自己想做的事情，那么你最想要达成的目标是什么？跟现在的状况相比，你会在哪件事情上采取截然不同的目标达成方案？

第二个问题，如果刚刚得到医生的通知，自己只剩下半年的寿命，那么，你将用这仅有的半年时间做什么事情？会停止目前正在实施的什么事情？想要跟什么人共同度过这生命中的最后时光？通过对这些问题的思考，人们就会明白自己在内心深处最为珍惜的人是谁，最为在乎的事情是什么。通过这个疑问，人们将会了解对自己的生活目标最具价值的事情是什么，了解自己浪费时间的地方是哪里，从而为自己有效实现目标作出筛选，鼓励自己将有限的时间花费在自己最为珍视的人或者事务上。

第三个问题，如果确定自己一定会成功，你会给自己确立什么样的目标？这个问题是鼓励人们树立与自己客观实际相匹配的目标，也是鼓励人们要勇于树立远大的目标。如果有坚定不移地朝目标努力的勇气和信心，那么，这个目标就可能会在成千上万次的付出后成为现实。确定目标要有信心，实现目标，更要有信心，在坚信自己会成功的前提下，人们往往能够获得更多的动力，从而激发出内心的潜能，取得更多的成就，完成更大的目标。

制定目标前的这三个问题，可以帮助人们思考怎样的目标才是符合自己客观实际的，是自己急切想达成的，而要将目标确立下来，则远不止这三个问题这样简单。哈佛商学院米尔·狄塞教授认为，人们在确立目标的时候，还应该考虑这样几个因素，即具体性、可衡量性、可达成性及合理性、相关性以及时间性。这几个因素同时也是明确的目标所需要具备的几个重要特征。

“具体性”是指目标描述要具体。比如，“我将来要做一个非常伟大的人”，就是一个非常不具体的目标。在哪个领域伟大，什么样的成就才算是伟大，都没有交代清楚。

“可衡量性”是指人们具备用来衡量目标完成情况的标准。就拿盖房子来说，人们可以通过面积是多少、共分成几层、房子有几间卧室、房子的材质是怎样的、房子坐落在什么地方、有怎样的预算以及需要有什么样的配套设施等问题来衡量目标完成得如何，也才能了解怎样才能一步步实现预期目标。

“可达成性”以及“合理性”是要求目标要符合个人发展现状以及客观实际，否则，不切实际的目标只能是幻想，是白日梦，而那些不必付出努力即可达成的目标，又缺乏激励作用。

“相关性”是要求目标的制定与自己的生活、工作有一定的联系。

“时间性”是指目标的设定要有明确的期限。明确的期限一方面有利于根据这个期限制定向目标进发的计划，从而有效地将遥不可及的目标变成一个个可实现的小的计划，增强人们实现目标的信心；另一方面则可以达到给自己的行动施加压力的目的，以免由于没有截止期限而迟迟不展开行动，导致目标变为空想。

米尔·狄塞教授指出，具备具体性、可衡量性、可达性、相关性以及时间性的目标，是最接近人们的客观实际的，它能为人们的行为指出方向。在付诸行动之前考虑事务是否与目标相一致，可以最大限度地避免对时间的浪费，把有限的时间和精力花费到为实现目标而开展的事务上，使人们有所斩获。

四、区别拖延思维，对症才能下药

约翰·D.麦康伯是哈佛商学院高级讲师。他认为，要想战胜拖延问题，首先应该区别拖延思维，对症才能下药。

麦康伯老师指出，拖延思维是在开始或者结束一项任务之时，产生的一种有目的的推迟心理，它是一种回避紧迫且重要活动的一种思维方式。

麦康伯老师经过对拖延者的调查，认为拖延思维主要有“明日再做”思维、倒推策略、自设障碍、反事实思维这几种形式。

“明日再做”思维，是一个机巧而复杂的陷阱。在这种思维的掩盖下，人们将执行一项任务的条件看作首先要解决另外一项任务。这样，人们就可以堂而皇之地推迟那些原本非常急迫的任务了。通过建立这种条件化的思维模式，拖延者将一项紧急的任务与一项意外任务联系起来，然后通过将这些任务统统推迟的方式，来逃避对于急迫任务的执行。

关于紧急事件，人们往往还存在着另一种思维，就是觉得迫在眉睫的事会有助于自己调整到积极的状态，从而产生很多灵感。因此，在处理一件事情，特别是看起来有些复杂的事情时，人们往往会将感觉良好作为行动开始的信号。然而，这种良好的感觉并不是轻而易举就产生的，于是，人们就又找到了“明日再做”的借口。除非已经被逼入绝境，否则，人们很容易以此为借口，将所有自己不喜欢的事情统统延后。

习惯用倒推策略进行拖延的人，总会在想纠正拖延习惯的时候告诉自己：要想战胜拖延问题，首先要了解自己是怎么变成一个有拖延习惯的人的。他认为，如果不这样做，就会不断重蹈拖延的覆辙，但如果有时间对自己灵魂深处进行探索，就会有机会摆脱拖延症。这就刚好为他提供了一个永远拖延下去的借口。

倒推策略很像是为有关“自我”的深远问题寻找根源，乍一听起来像是深思熟虑的行为。实际上，这种策略是对逃避借口进行了境界上的包装，使人们可以无限期地在拖延中沉沦。

自设障碍在职场中较为常见，比如，人们常常有这样的口头禅，比如“我本来可以按时完成任务的，要不是我的人手不够，要不是分配给我的资金太少，要不是上级不支持我的行动”等诸如此类的借口。在自设障碍中，办公室政治、个人所获资源有限、同事没有完成职责内工作、电脑崩溃等，都可以成为障碍，成为人们拖延的借口。更有甚者，还会将“该任务根本没有完成的可能”作为拖延借口。总之，在自设障碍型的拖延者眼中，借口总是比办法多，自己总是能堂而皇之地打着各种旗号来拖延。

自设障碍型拖延者，往往还非常在意他人对自己的评价，担心自己被人否定而自设障碍，则正好为他们维护自身形象、为逃避或者疏导紧张状态提供了权宜之计。

“反事实思维”针对的是没有发生的事情，拖延者往往考虑的是如果采取了另外一种方式，最终的结果可能就会发生改变，可能就会更符合心理预期。反事实思维有两种情况，一种是向上的反事实，即针对过去已经发生了的事件展开想象：如果采取另外一种解决方案，就有可能得到一个比真实情况好得多的结果。向上反事实思维，可能会引发人们的自责情绪，也有可能为将来的计划提供借鉴及有用的经验。产生自责情绪的向上反事实思维，会导致人们产生非常糟糕的自我感觉。如果是一个对自我要求非常严苛的人，那么，他可能会因为这种思维而不断自责，将事后反省发展成为自我批判，打击自己的自信，影响对自我的真实认知。

反事实思维的另外一种情况是向下反事实，这种拖延者往往思考的是，如果自己当时不采取那样的措施，可能会面临更为严峻的后果。与向上反事实思维相比，向下反事实思维要积极向上一些，一方面是由于将事件与人物隔离开来，使自己能够以较为客观的角度来认识这件事；另一方面则是事情可能会比现在的情形还要糟糕的想法，会使人们得到心理安慰。

跟向上反事实思维相比，向下反事实思维对自己的表现要满意得多。举例来说，一位获得奥运会银牌的运动员，如果想着“假如自己当时再努力一下，或者采取一个怎样怎样的措施，就可以获得金牌”，那么这种向上反事实思维带给他的是失落、自责等情绪，在向上反事实思维中，他对自己的行为是不认可的；而如果他想着“幸亏怎样怎样，否则我连第二名都保不住了”，那么，他就会因自己的行为而庆幸，显然，在向下反事实思维中，他很满意自己的行为，认为这避免了更为糟糕的结果。

如果一个人处于焦虑的情绪下，那么，向上反事实思维会导致他产生更为严重的拖延行为。如果这种反事实情形和自设障碍的心理建立了联系，那么，这个人就会倾向于对自己的拖延思维采取包容、原谅的态度，通过这种方式来维护自己的颜面。如果拖延导致自己的表现有失水准，就会产生类似“假如当时我没有拖延时间，那么，这个第一就是我的了”之类的借口。而如果产生类似这样将反事实思维和自设障碍建立起联系的心理，人们要想改变自己的拖延，就已经是难上加难了。

具体情况不同，“原本可以”的思维方式产生的效果也并不相同。如果认为自己在下一次行动的时候，仍然不能采取更好的方案，人们就会变得非常沮丧、失去自信。但如果考虑原本采取怎样的行为就能够收到更好的效果，并对这种行动进行详细的计划，那么，在下一次遇到类似问题的时候，人们可能就会吸取教训，采取较好的解决方案，给自己争取更好的机会。而“事情原本可能更糟”的思维，则只能够起到自我安慰的效果，并不能给自己的行为提供任何有利的帮助。

公元一世纪罗马皇帝马可·奥勒留的名言“过去的已经过去，将来的仍属未知”可以说是对反事实思维的最好驳斥。既然无法改变已经发生的事情，也无法预料将来将会发生什么，那么为何不在今天好好采取行动，为未来争取更多美好的可能呢？

对于拖延者来说，“原本可以”的反事实思维，只能加重拖延的程度，造成更为严重的后果。而如果客观地对事情进行分析，通过反思以及计划，来减少一些“原本可以”，增加一些“真正实现”的东西，那么，拖延者对反事实思维的依赖性就会有所减少，改掉拖延习惯也就不那么困难了。

战胜反事实思维，就是要求人们逆转这种思维，把诸如“我本来可以做得更好”之类的借口修正为符合客观事实的反思。反事实思维带来的是被推迟了的尝试，而对自己拖延行为的正确反思，则有利于人们制订计划，行之有效地战胜拖延思维。在扭转反事实思维时，可以思考自己最希望完成的事务是什么，会在什么时间采取哪些改进措施来改善拖延思维等问题。通过对自己进行透彻的分析、制订最佳计划、将计划付诸实践，使自己真正走上战胜拖延思维的道路。

麦康伯老师认为，拖延思维是一种自动化的习惯，如果人们在清醒地意识到自己存在拖延思维时，就已经具备了摆脱这种情况的条件，那么，就可以通过对拖延思维的了解，采用监视自己的思维、分辨自己存在的分心心理、质疑分心心理以及强迫自己去执行原计划等方式，来改正拖延思维，最终养成以高效率作为行动指导的新习惯。