在我国企业的实践中，普遍存在领导不足的现象，为了提高管理效率，必须大力推进管理者向领导者的角色转换。管理者向领导者转换，主要从六个方向着力。以下enjoy：

1、从专才向通才转换

要想具备领导企业的能力，管理者需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。所谓足够，主要体现在：必须能够做出有利于全局的决定；必须能够分门别类地评估人才。

为此，作为领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，了解每个部门使用的管理工具。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。

领导者必须懂得提出正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。领导者还要善于通过直接投入，在每个部门建立起标准化的评估体系，确保新领导者更快掌握局面。如果公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门、同事建立起关系，从中学到有用的洞见，从而开发出自己的模板。

2、从辨析者向整合者转换

管理者的主要职责是专注于具体业务的分析，而领导者的职责是领导和统筹职能部门中的各种知识、解决重要的组织问题。因此，领导者要让自己变成对各类知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题。

但是，只有分析能力远远不够，还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理的解释。领导者除了切实做出决定之外没有其他退路，只能从结果中去吸取经验教训。

3、从战术家向战略家转换

领导者角色的一个核心要求是具有战略意识和战略性思维。要做到这一点，他需要忽略细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事务。

曾以战术见长的管理者锤炼战略性思维需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力：

水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者之间的关系；

模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来；

思维模拟能力是能够预料到外部各方（竞争对手、监管者、媒体、公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳的应对办法。

领导者培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现并在一定程度上保护这些人才，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

4、从管事向管人转换

管理是把事情做好做快的科学，而领导是取得人心、带领团队完成任务的艺术。

一些管理者作为领导者表现不太好，这是很常见的现象。作为管理者，成功与否完全取决于自己，你的表现以及为公司所作的贡献足以决定事业的成败。

但是作为领导者，决定你是否成功的因素变了，变成是否能够有效组织、驱动和帮助其他人完成任务。必须让那些为你工作的人变得更聪明、更能干和更勇敢。你所做的任何事都不再是一个人的事，必须培养和支持所领导的团队，帮助团队成员建立自信。换句话说，作为领导者，你的成功并不取决于做了什么，而是和整个团队所取得的成绩息息相关。这是一个巨大的转变，毫无疑问也是非常艰难的一次转变。

为此，领导者必须关心下属，发自内心地去关心每一位员工的工作表现和进展。向下属传递对他们的评价，这并不仅限于年中和年底的业绩考核，还包括在每一次会议、演示和拜访客户之后与他们沟通。要利用每一个重要的机会教育指导手下的员工，告诉他们你对其工作表现以及争取上进方式的评价。你的所作所为会影响身边的每一个人。

5、从被动者向主动者转换

很多管理者具有高超的问题解决能力，但作为领导者不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即主动发现火情。要做到这些，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，比如一些例外事项。

6、从践行者向倡导者转换

从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色，但作为领导者，影响力将会被放大，因为无数双眼睛紧盯着，希望从领导者那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。

不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。这种感染力不可避免。但是，领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花一些时间去了解下属的想法等。

管理者转变为领导者的基础是要了解自己。要善于真诚坦率地检讨自己的缺点和偏见，正视自己好的一面与不足的地方，发现自己的能与不能。既不要掩盖自己的错误，也不沉迷于毫无意义的自责，公正、不带偏见地正视自己。

人们表现出的其实并不总是真实的一面，都戴着面具，表现得像别人希望的那样，总是做一些自己并不愿意做的事。一段时间以后就会失去自我，失去特点。

在企业工作一段时间后，人们会变得与身边的同事越来越像，越来越远离真实的自己。回归自我是领导者至关重要的能力，要善于跳出长时间工作留下的思维模式的烙印。既然一个人今天的想法是其过去的产物，那么就更应该跳出这种思维模式，更好更合理地思考。

最后，要明确到底变成什么样的领导者。这需要彻底思考，包括完全切割与过去的联系。要求深刻反省：一个人是、要成为，以及一个人要成为、实际上能够成为什么样的领导。

必须再次强调，管理者向领导者转换的核心是角色的转变。当你作为管理者时，主要任务是管事，即把事情做好；而作为领导者时，必须通过别人把事情做好，引导企业成员发挥各自的才能和潜力，为实现企业目标作出贡献。

牛根生的领导力

蒙牛创业成功可以说是一个奇迹。

1999—2007年，蒙牛以每年平均365%的速度飞速增长，在香港上市之后，其股票市值迅猛上涨，创造出数名亿万富翁、数十名千万富翁和数百名百万富翁。纵观蒙牛的发展过程，必须思索两个问题：蒙牛成功最重要的原因是什么？牛根生对蒙牛所产生影响力的源泉又是什么？

有一次，北京大学国际高级管理人员工商管理硕士（EMBA）的部分同学到呼和浩特对蒙牛公司进行实地考察，并与牛根生进行了面对面交流。当问到蒙牛成功的秘诀时，牛根生简要总结出三点：

第一，蒙牛的发展离不开国家经济发展的最好时机（天时）；

第二，蒙牛地处内蒙古自治区，是发展奶制品的最佳地方（地利）；

第三，蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才（人和）。

《孙子兵法》说，上下同欲者胜。天时、地利、人和，关键在于人和。牛根生在经营蒙牛的10年中，最伟大的成就是他对同事下属所产生的巨大影响力和亲和力，乃至100多名原伊利经理和员工跳槽到蒙牛。领导力不等同于权力，领导力就是影响力。拥有权力者往往通过法律制度和行政安排对下属发号施令，不管你是否心甘情愿。而影响力与权力最根本的区别是领导者通过自己的行为、思想、品格和魅力去感染、激励、 影响下属的行为、理念、态度，并使其自觉自愿地达成组织的目标。牛根生身上的影响力就具备这个特点。

那么牛根生的影响力的源泉是什么？随着时间的推移，社会对牛根生的认知越来越深刻。总体来讲，牛根生的影响力主要来源于三个方面。

一是超前的思想意识和超人的聪明智慧。有思想的人具有很大的内在感染力，视野宽阔、眼界高明、思维睿智的人总是受到同事和下属的敬佩，往往能够在危急时刻做出正确的决策。古今中外，有思想的伟人身后往往有成千上万的追随者。牛根生在创业的过程中能够及时把握中国和世界乳制品业的发展趋势，提出蒙牛未来发展的各种大胆设想，制定出“先建市场，后建工厂”的经营战略，其“大胜靠德，大智靠学，大牌靠创”的哲学思想，对蒙牛吸引优秀人才起了巨大作用，蒙牛的突出业绩由此很快为全国所瞩目。

二是专业知识的力量。领导者掌握专业知识的程度对下属也有巨大的影响力。我们所熟悉的著名医生、教授、工程师、科学家、企业家等，都会给下属从内心带来巨大的影响力，因为人们都愿意相信专家的指点和观点。牛根生出身贫寒，早期就与牛结缘，父亲养牛送奶38年。他在1999年创办蒙牛时已在伊利工作10多年，积累了十分宝贵的经验，对中国乃至世界乳业的特征、内涵、竞争特点、规律摸得清清楚楚。创办蒙牛之后，牛根生又不断走访国内外几十家著名奶制品企业，对世界乳业的发展趋势、技术含量、产品性能、营养成分等均有深刻的体会和独特的理解。专业知识是牛根生对下属产生重大影响力的源泉。

三是卓越的品格和品质。一个人的品格魅力涉及诚实、正直、坚忍不拔的毅力、尽职尽责的精神、换位思考的态度、宽容仁爱的胸怀、勇担责任的境界等。领导者的这些品质是下属追随的重要原因。牛根生身上有很多突出的品格和品质，他生性好强，不屈不挠，勇敢顽强，坚忍不拔，“敢想、敢干、敢探索”。牛根生对下属十分关爱，因为牛根生的人生哲学是“散财聚人，财聚人散”。在伊利和蒙牛的经历中，牛根生出手大方，多次为生活上困难的同事解囊相助，他的行为感染、激励了大批下属。

最后，必须认识到，牛根生的思想、知识和品格与他多年从事乳业工作的丰富实践经验和复杂的个人家庭经历有密切关系。可以说，没有牛根生小时候的苦难经历，没有十几年伊利工作所带来的丰富工作经验和磨炼，就没有蒙牛创业的成功。

牛根生成功创办企业的关键就在于他的影响力，这种影响力使企业的利益相关者都对他产生高度信任。

在他的影响下，员工无怨无悔地跟着他创业，不讲条件，不计报酬；

在他的影响下，金融机构通过信誉贷款的方式提供资金支持；

在他的影响下，供应商采取赊销方式提供配套产品；还是在他影响下，市场上的消费者在众多奶制品中选择蒙牛的产品。

由此可见，领导者的影响力既可以影响内部，也可以影响外部。目前，以格力电器董明珠为代表的企业领袖正通过各种方式塑造影响力，如广告代言、高层论坛演讲等。也可以预见，未来企业领导者的影响力将成为企业重要的无形资产。