对于每一家公司来说，都有属于自己的企业文化，这似乎已经成为了一种默认的法则：即公司必须要有自己的企业文化。

但企业文化并不是像一些人认为的，完全是虚头巴脑，做做样子的东西。只有真正的了解了企业文化，才能将文化落地并产生效用。以下enjoy：

先来看一个段对话（被访谈对象“问”，访谈者“答”）：

问：你们这（企业文化）项目怎么做呀？
答：我们首先还是要了解咱们这个公司目前的状况，所以要访谈有代表性的员工，然后出诊断报告，诊断完之后会建构公司的文化体系。

问：那你们能帮助我们公司的文化做什么？
答：这次项目的成果是一个企业文化手册或者纲领性的东西，然后是落地方案，通过一些方法帮助文化落地。

问：我觉得企业文化不只是一个手册吧？你们怎么落地？能改变我们的文化吗？
答：落地办法有许多，我们主要还是要从公司目前的问题出发，一般先通过研讨达成共识……

这是在项目中做访谈时有时会遇到的场景，可以看出，以企业文化为话题，双方的理解差别很大。如今，无论是传统行业还是互联网公司，都越来越重视公司文化的打造。尽管如此，企业文化在实践中仍是一个比较模糊的东西。似乎每个人都明白，文化非常重要，但认真起来，试图将其操作化时，又感到十分棘手。

对企业文化的一般解释是：企业文化是价值体系、行为规范、制度规定和物质表征；或者是人们的行为、做事方式。这些说法易于理解，符合常识。但涉及到方方面面，管理上如何着手？企业文化部要管员工士气吗？工作任务、绩效评价、薪酬是更重要的影响员工工作动力的因素，这些有专职的人做；要管公司制度吗？公司制度太多了，恐怕又管不过来。

当前国内企业的文化部门多以举办相关的活动为主，职责通常包括：理念宣贯、活动运营、物化建设、员工关系、福利管理和党建工作等。少数企业，文化职能被放到了市场部，和品牌挂勾。那么，企业文化到底是什么？为这个问题寻找答案，是笔者咨询生涯的起点。在回答以上诸多问题之前，本文先尝试梳理企业文化的结构与逻辑。

研究企业文化的专家和企业文化咨询师当中，鲜有不知道埃德加•沙因(Edgar H. Schein)的。沙因先生是比较公认的将组织文化（“组织文化”和“企业文化”在本文是通用的概念）解析得比较透彻的心理学和组织学大师。他将组织文化分为三个层次：人工饰物、价值理念和深层预设。

第一个层次：人工饰物，就是可观察到的管理制度和流程。显然，基本上每个企业都会有自己的着装要求、上下班时间、开会流程、项目管理办法等等。但这一层较难解读。例如，员工桌子底下有折叠床或行军床，这代表的是什么文化？折叠床是用来睡午觉的？还是用于加班的？这两种用法反应了截然不同的工作氛围。

第二个层次：价值理念，指的是企业的发展战略、目标和经营哲学。这是组织的文化纲领和手册里通常要写的内容，比如组织的使命、宗旨、追求和价值观等。价值理念我们理解一个企业的入口，但也需谨慎。例如，同样是“诚信”价值观，可以指产品质量，可以是与供应商的关系（按期付款），也可以指服务客户的态度；一部分企业对如何做到“诚信”有详细的、严格的规定，而其余的可能没有。正如沙因先生所言，需要先明确业务，然后再理解文化与业务的关系。不谈业务，只论文化，颇有“隔靴搔痒”的意味。

第三个层次：深层预设，它指的是组织成员通常意识不到的、深入人心的信念。这些信念是组织观念和行为表现的根源，它们隐藏的很深，以至于一个人置身其中许久，仍未意识到。例如，一个组织内部是如何看待“真理”的？据观察，有些组织相信真理是客观存在的，而有些则相信真理掌握在某个人手里（如领袖、客户、专家等）。

沙因组织文化模型的三个层次（图1）

沙因的企业文化模型与弗洛伊德关于人类意识的潜意识动力理论有异曲同工之处。阅读沙因先生的著作，字里行间可以看到弗氏的影子：“可能文化这个概念最吸引人的地方就在于，它将我们指向表层之下的现象，指向那些潜意识水平的，看不见摸不着却确实存在的强大的影响力……”心理学一般认为，弗洛伊德是精神分析学派的创立者，他的潜意识动力理论（心理动力学）影响广泛且深远，从心理学到文学、宗教、艺术等等。人们今天经常将“潜意识”挂在嘴边，就是弗洛伊德的发现，他为潜意识的理论大厦奠定了基础。

弗洛伊德认为，人类的心理活动可分为三个层次，即意识，前意识和潜意识：

意识就是人们能随时想到、觉察到的主观经验，具有时空规定性和现实性。前意识是虽不能被即刻回想起来，但经过努力可以进入意识领域的经验。生活经验告诉我们，有些经历只有在特定的场景或指引下才能被提取。

潜意识处于最底层，它包括原始的冲动、欲望和各种本能，遗传的人类早期经验，以及被遗忘的记忆和创伤等等。潜意识拥有巨大的能量，强有力地支配着人们各种各样的行为。这三者的关系就像一座冰山，露出水面的只是一小部分意识，

前意识介于意识和潜意识之间，而潜意识是隐藏在水面之下的、比水面之上更大的“基座”。因此，这个体系也常被称为“冰山理论”。大约100年以前，心理动力理论刚被提出时，看似有点“玄乎”，许多心理学家都是从批判弗洛伊德“起家”的，然而，潜意识、无意识记忆等心理现象正在被越来越多的脑科学研究所证实。

弗洛伊德关于人类心理活动的三个层次（图2）

沙因先生对组织文化的解读是在做咨询的过程中孕育的。他发现，每个组织都有自己的“个性”，这可以用组织文化的概念来表达：
“组织文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层预设的集合，它们在群体中运作良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。”

这里有三个关键词，外部适应、内部整合和共享深层预设。

第一，外部适应。企业要在外部环境中求生存。这里涉及三个问题：组织的目标是什么？如何实现目标？出现错误时如何修正？目标指企业的使命、愿景、战略选择，企业想做什么事情，创造什么价值。这对企业一切运作和行为具有指引作用。

例如，宁德时代（CATL）的愿景是成为世界一流的创新科技公司，他们认为创新是企业核心的竞争力，技术上的大量投入，不仅仅是为了满足用户的需求，还要超越用户的期待。

目标设定以后，如何实现？这依赖于组织的结构、系统和心态等。

以篮球组织为例，篮球团队在比赛中的目标只有一个，即战胜对手。实际上，篮球的打法或风格也在变，这种转变与传统的科层式向任务型（或项目型）组织的转变相似。上世纪90年代以前，篮球场上五个人的协同是位置和功能上的分工，比如控球后卫负责在后场控球，指挥全队；中锋站篮下，进攻端接球得分、防守端抢篮板球等。比赛节奏比较慢，以阵地战为主。那个时代球队的成功策略是“得内线者得天下”。内线球员要么有身高优势，把球“放”进篮筐；要么有体重优势，把防守人员“挤”到篮下（故彼时的球星以又高又壮者居多，如沙奎尔•奥尼尔、查尔斯•巴克利、哈基姆•奥拉朱旺）。

现代篮球的运作环境有所改变， “小个子”球员增多，战术更丰富，球员国际化，比赛规则更新，甚至观众导向更强。这逐步改变了传统的功能式分工，球员在场上的作用越来越模糊，每个人的任务因对手及战术的不同而变化。教练越来越将速度和空间（或三分球）作为战略要素，以弥补身高和体重的不足。内线球员“肉搏”只是众多选择之一，“让机会最好的人（空位）出手”才是篮球轮转的终极目标。为此，许多内线大个子都开始跑到外线投三分球。球场上的局势越是变化莫测，场上的指挥官——控球后卫也就越重要，这是为什么这个时代出现了许多优秀的控卫（如斯蒂芬•库里、凯利•欧文、达米安•利拉德）。许多人或许没有意识到，篮球团队成功的假设变了，从“离篮筐越近投篮越好”转变成了“无防守投篮才更好”。

假如实现目标的过程中，路径受阻了怎么办？如何纠错？互联网企业和传统制造业的纠错方式有十分明显的差异。

例如，汽车的产业链很长，产品复杂，一辆轿车或SUV从设计到量产，大约需要5年的时间，快的也要3年左右。在这个过程中，传统车企的做法是经过严谨的试验、验证，尽力把错误消除在汽车量产之前，确保产品下线后少出问题。但互联网企业不是这样，他们推出产品的方式是不求完美，快速犯错，快速纠正。这两种风格的冲突在特斯拉有所体现。特斯拉用互联网思维造车遇到产能问题，因为汽车的结构或者零件像写程序那样不停地“迭代”的话，跟着遭殃的必然是其背后的零部件企业，导致特斯拉被认为是“最糟糕的合作伙伴”。也有反方向的例子。当年IBM造大型电脑主机时，他们的工程师追求完美，乃至被戏称产品“不是被发布出来的，而是从IBM逃出来的”。工程师们在做自己的操作系统OS/2时也遵循这种方式，结果被微软“不完美”的Windows系统抢占先机。

第二，内部整合。企业要在组织内部求整合，无法在统一目标的指引下形成合力，也就无所谓组织。组织如何将内部人与外部人区分开来？内部人之间的关系、层级如何？他们如何分配报酬和地位？用什么样的语言沟通？

区分内部人与外部人的边界正在变得越来越模糊。过去，只要与公司签了劳动合同，就是公司员工。现今在一个平台化的公司里，一些没有合同的人也在这里工作，参与项目；有一些加速器或帮扶式的咨询项目，有时不拿客户的短期报酬，而是通过微股权的方式合作，这时客户与咨询公司的边界与传统咨询是不同的。“不为所有，但为所用”， 这是让人才“环绕”在公司周围，打造“联盟”的新方法。随着用人方式的多元化，内部人与外部人的边界越来越难以定义。

组织内部沟通的语言是最具有特色、也是最值得推敲的部分。同样的语言，在不同企业内部传递的是迥异的信息。

有一次讨论公司愿景，咨询师建议客户把其中的“在中华文化下”去掉，因为未来是要打造全球性、世界级的企业。但客户婉拒，认为“中华文化”几个字对他们很重要，与他们的业务紧密相关。为什么电池这个产业大部分集中在亚洲尤其是东亚地区？与东方文化有关。西方科学擅长的是精确的推演，测量，计算，然而，电池产品百分之八九十是靠这个，一小部分是无法计算出来的，靠的是经验和直觉，这是中国文化所擅长的思维，因此“中华文化”不能丢。

此外，权力和报酬的分配均反映了个人在组织当中的地位和贡献，这是每个人最容易意识到和感受最深的部分。不再赘述。

第三，文化所根植的共享深层预设。这是文化的内容，以上关于外部适应和内部整合的说法，均离不开对如下这些问题的看法，即客观与真理、人性本质、人与自然、人际关系以及时间和空间。

客观与真理，指的是一个组织当中，决策是怎么做出来的。可以是“一言堂”，唯一把手说了算；也可以掌握在大部分人的手里，即“少数服从多数”；或者少部分比较优秀的人有发言权，所谓“从贤不从众”。

郭士纳曾经描述，他加入IBM时公司的文化已经走向了极端的个人主义：如果你不同意某个人的看法，包括你的上级，那你就可以不去执行。这是一种个人主义的决策方式。再如，近些年，华为讲“让听得见炮火的人做决策”，决策重心大大下移。

人与自然关系的预设，体现在企业对市场环境的理解上。当一个企业比较强大或其产品具有突破性的创新时，会想要去塑造环境，改变环境，这时你会想到苹果、亚马逊这样的公司，他们是极具颠覆性的。相反，一些小的企业则需要通过适应市场，发挥“小快灵”的优势来求生。他们改变不了环境，就要不断改变自己。小康汽车与产业上下游企业联合，形成不同层次的“超级联盟”以降低成本的做法展现了在红海市场当中取得竞争优势的智慧。

关于人性本质。你所在的公司是如何看待员工的？是欺诈、懒惰、虚伪、易于操纵，还是诚实、勤奋、坦率、主动？如果是前者，老板或许偏向“胡萝卜+大棒”式的管理，像X理论所倡导的那样；如果是后者，公司可能认为人性是善的，是愿意工作的，是会主动承担责任的。如谷歌公司给予充分信任，允许研发人员用15%的自由时间去研究新产品一样，这是Y理论的实践。然而，Z理论是从另外一个角度切入，强调人与人之间关系的重要性。这种观念在日本企业中较为常见。

在人与人之间的关系上，最典型的区分可能是个体主义VS.集体主义了。西方重个体，强调独立人格；东方重集体，关注互依关系。实际上，不同的组织在这个维度上会表现出不同程度的差异。心理学上有一个“大米理论”，认为水稻种植的历史使人们更倾向于相互依赖，而小麦种植的历史则使人们变得更加独立。种植大米和小麦对合作的要求是不同的，大米的灌溉系统等比小麦对人与人之间的合作要求更高。这是从农耕文化的角度解释中国南方与北方在人际关系上的区别。

关于时间和空间的预设。时间有很多维度，如单维还是多维，是规定性的还是延展性的，是直线式的还是循环式的。有的工作岗位，在一段时间内可以同时完成几个任务，比如理发师理发只能一个人一个人地来，但那些为顾客做头型的造型师，可以在几个人之间来回切换。

空间也有许多维度。个人办公室或办公位的大小和其地位有关。但许多互联网企业，以谷歌为代表，走的是相反的路线，不重视工位大小。有趣的是，他们甚至将办公室的混乱当成“美德”，前CEO埃里克•施密特加入公司时打扫办公室，竟把创始人拉里•佩奇头脑风暴后的“杂物”清理了。空间不仅有大小之分，还有固定和流动之别。在谷歌和苹果，工位是不固定的，“流浪”反而是常态，这可以体现企业对变化的态度，没有什么是不可变的，坚持创新是公司前进的源动力。此外，“部门壁垒”或“部门墙”其实也是内部关系的一种空间表述，为了促进团队之间交流、互动，有时需要拆除那堵真正的墙，如3M公司和梅奥诊所曾经做的那样。

总而言之，企业文化就是一个组织运行所依赖的基本预设。关于真理、人性、人与人、人与自然之间关系以及时间和空间的预设。这些预设是如何形成的？是组织在进行外部适应和内部整合的过程中形成的。有必要指出，基本预设与“潜规则”是不同的：

前者指存在于组织当中的，个体未意识到却对其行为产生影响的动力或信念；

后者则是个体意识到，但出于社会文化的要求或压力而不能说出来的规则。

前者存在于任何一种文化当中，但后者或许只是中国社会文化背景下特有的现象或说法。

文化的结构分不同的层次，这是为什么会出现本文开头的对话局面。大多数企业文化探讨，常停留在“冰山模型”中第二甚至第一个层面。然而，深层次的预设像绘画时的“底色”那样存在着，无论采用什么“画技”，如何肆意“挥洒”，你很难无视它们。