昔日的摩托罗拉、诺基亚、柯达、索尼正在离我们远去，如今的宝洁、雅虎、联想等一批世界级领军企业仍旧深陷困境，越来越多的成功企业在快速变化的互联网时代，正在受到前所未有的严峻挑战。也许，在不远的未来，还会有越来越多的成功企业在变革时代大潮中摇晃飘零，甚至是应声倒下，而这些都不足为怪，因为一个企业只属于一个时代，而鲜有企业可以属于多个时代。毕竟，在“始终不变的变化”面前，大多数企业都是被动且无奈的存在。

这时，我们不禁会想起达尔文那句回味深长的言语：能够长期存在的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。是的，变是永远不变的主题，尤其是在正在经历百年未有之大变局的当今世界，更加是在正在发生着深刻且剧烈变革的现代中国，越来越多的企业家和管理者，都愈加清晰地体味到其中的味道。

既然变革之剑已经横在了健康生存和持续发展的脖颈之上，那么，作为企业的领路人——企业家和管理者，究竟应该如何更好的扮演“导演”的角色，究竟又如何“导演”好一场组织变革呢？笔者从亲历的组织咨询的过程入手，从正在面临变革的企业关注出发，以“导演”组织变革的几个原则视角为主线，就“如何导演好一场组织变革”为大家出谋划策。

原则之一：先整体谋划，再步步为营

企业要变革，大多来自于既有的资源获得已经不能持续，原有的生存模式已经难以为继，未来的美好期许已经渐行渐远……这些变革的急迫感往往是有企业的高层领导和管理者所最先树立，并持续传播，继而演变成“我们不能再这么下去了”的群体焦虑，从而最终成为将组织推向变革路径的有效动力。

动力已经形成，变革行动在即，这时，往往就会形成一场组织变革容易进入的一个陷阱误区：抓紧行动，先走一步再说！于是乎，很多举措陆续出台，很多行动相继发出， 你做你的，我做我的，大家反正都是为企业好。于是，人人出拳，结果一个向好向前的组织，被自己随意而出的一顿组合拳打得找不到北了，变革还没切实推进，原有的经营管理秩序就已经分崩离析，结果，不变还能活，结果一变却要死了，整个一个“出师未捷身先死”，变得一片狼狈田地为哪番？

不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域，用组织变革的原则来解释，就是要：先整体谋划，再步步为营。

作为一场组织变革的“导演”，必须要征得投资人的中意（上级和员工的拥护），对得起观影的观众（企业全员），必须要从立意（让企业更健康持续和具有竞争力）出发，瞄准市场票房（企业员工的认可与好评），依据剧本（变革行动方案），精心谋划和排演（变革计划预案），再反复拍摄和剪辑（步步为营推进变革），进而最终产出一部高质量的作品（取得有成效的变革）。

作为组织领导和管理者，必须要整体谋划，就像下象棋一样，看好未来三步棋，走好当下这一步，而不能走一步看一步，只有通盘考量才能步步为营，走一步看一步只会导致一步不如一步，最终导致满盘皆输。组织领导必须在发起一场组织变革时仔细权衡，做好最充分的预想和预演，再慎重都不为过，因为一但一场组织变革正式启动，就只能临时性机动干预，而再也没有了任何深思熟虑的机会。

原则之二：先意愿摸底，再付之行动

组织领导和管理者已经对变革理论了然于胸，也做出了必要的系统性安排，对变革的目的、举措、成效预判、风险提示等都做出了详尽的安排，那是不是就可以大胆的行动了？这时，一场组织变革容易进入第二个陷阱误区就会显现出来：变就行了，管大家怎么看！

作为组织变革的谋划者，组织领导纵然对变革具备了宏观走向的判断和微观细节的把控，也要充分摸底组织管理者群体和广大员工的变革意愿，正所谓“水能载舟，亦能覆舟”，抛却了“民心”的变革，即便路线再正确，目的再纯粹，路径再清晰，也失去了真正的生命力。这就是组织变革原则之二：先意愿摸底，再付之行动。

意愿摸底，表面上是是征询变革的群体意愿，但实际上，是在评测组织变革的群体接受度，是在判断变革究竟应当以何种节奏进行。从更广泛的目的上来说，意愿摸底更是群体变革心态的测评（具不具备进行变革的积极心态？）、变革支持的获取（有没有支持变革的充分力量？）、变革建议的收集（有哪些变革的具体建议和举措？）、变革风险的提示（需要提前屏蔽哪些变革的风险？）。只有获得了最广泛的支持，一场组织变革才能行稳、有力、致深、有效。
 
原则之三：先高层引领，再全员跟进

当一场组织变革已经系统谋划，而且就组织群体的变革意愿进行了充分摸底，那就可以真正步入行动环节了，但在变革行动中，往往也有诸多的陷阱误区，而首当其冲的就是：万事俱备，让他们开始变吧！

组织变革，事关整个组织，每一个积极的力量都不可能置之度外，尤其是高层管理者，更应该将自己作为是变革的发起者和引领者，而不能奢望于讲讲话、念念稿就可以使别人完成变革大业。变革要想成成功，必须高层先行，正如：先高层引领，再全员跟进。

变革引领要着重关注三个群体。

第一个群体是高层领导集体，有时候，变革中的高层领导总是会担心组织员工群体对变革的支持度，殊不知，对变革最大的支持就是高层领导自身的信心决心，对变革最大的背书就是高层领导自身的行动表率，领导先行组织才会行，领导不行再推进都白搭。

第二个群体是中层管理团队，作为组织运转的中坚力量，中层管理团队要对上承接高层的变革意志，对下传递高层领导的变革决心，是变革力量的中枢环节。

第三个群体是骨干员工代表，要以关键带动全员，以骨干带动普通，形成变革意志的层层传递，以此真正形成“高层引领、中层跟进、基层拥护”的变革局面。
  
原则之四：先文化变革，再管理变革

某些组织变革的重心在于管理变革，即管理者往往认为：哪里有管理问题就变哪里，而这也是诸多企业变革不成功的陷阱误区之一。组织既然作为一个有机的系统存在，那组织变革也必将是一个系统工程，在一场组织变革中，对症下药的“点对点精准打击”往往只是改变了表象而没有动其根本，本末倒置自然会使组织病变得不到根本性医治，从而导致还会有旧病复发的风险。那应对的策略就是要：先文化变革，再管理变革。

文化是软性和感性的，管理是硬性和理性的，两者互为一体，既相互独立又相互影响。如果说文化是土壤，那管理就是作物，土壤不健康，再好的作物也难以成长好；如果说文化是磁场，那管理就是螺钉，磁场在螺钉才会排布有序，磁场不在螺钉就会散乱一堆。

文化是组织的指挥棒，指挥着各类管理资源的有效集中和同向作用，正所谓：同一个声音，同一个指向，倘若一边强调“严格控制风险和完善查错机制”的管理，一边倡导“创新没有失败”的文化价值，那企业就会面临两难境地（创新势必会有出错风险，最保险的方式就是不创新），组织也势必会走向别扭和矛盾体。只有管理手段体现文化导向，文化导向支撑管理，最好是文化与管理同时变革，而且文化变革领先管理变革半个到一个身位，组织才有最大可能以协调姿态步入改革的快车道。
 
原则之五：先求易见效，再攻坚克难

当一场变革已经真正发起，信心就成为了一个很敏感的词语，信心积蓄得力，变革就会势如破竹，从一个胜利走向另一个胜利，而信心受挫，变革就会停滞不前，甚至还会出现自我否定的开倒车现象。正因为如此，在变革过程中一定要珍重最报告的变革因素——信心。

从信心的角度出发，不难发现组织变革中的又一个陷阱误区：好大喜功，直击疑难险重！其实，很多企业就是倒在了在短时间根本性解决组织问题、使组织在短期内完成根本性转变的美好愿望上，也有很多企业在攻坚克难的进程中搁浅了变革航程，不得不偃旗息鼓，不得不重打锣鼓另开张。而正确对待的原则是：先求易见效，再攻坚克难。

纵然直面关键问题的决心值得称赞和鼓励，但疑难险重极容易挫伤幼小的信心，而是变革之旅刚出发就夭折。而此时，更要注重策略战术和方式方法，要选择组织成员普遍关切的、阻力较小的、支持较大的、容易成功的、成功好可以取得良性反应的方面予以改革，例如：撤换掉大家都认为态度能力业绩不达标的众矢之的管理干部，删除掉大家普遍认为影响效率的不合理流程环节……以此积累信心，赢得支持，以使变革行动走得更加坚定。而通过一个个小胜利积累了足够的变革信心和必胜决心后，才更有底气去迎接疑难险重的挑战，才有可能使变革渡过深水区，赢得攻坚战。

变革是一场工程，每个环节都相互咬合，彼此共同支撑；
变革是一场征程，每一步都决定着前路，走的是否坚定；
变革是一场游戏，每个设计都扣人心悬，丝丝入扣结局；
……

作为组织领导的企业家和管理者，需要知晓组织变革中的原则，需要以理性的判断和感性的召唤，与组织成员一道开辟从未有过的探索，真正“导演”好一场组织变革。