有一项来自68个国家的高层领导调查显示：近90%的高管把“跨文化管理”作为本世纪最大的管理挑战。如何克服文化的冲突，进行卓有成效的管理，成为了全球化经营企业增强竞争力，扩大市场占有率的重要因素。

对于跨文化管理，希望本文能解您的一些困惑。以下，enjoy：

企业的国际化往往表现为资本的全球流动、业务的全球布局、机构的全球设置、人才的全球聚合、资源的全球调配、合作伙伴的全球分布……然而，这些只是企业国际化过程中，人、才、物整合的表象，这些表象的好与坏，全赖于企业文化的“全球调和”。随着中资企业“走出去”的步伐日益加快，不同文化间的碰撞总会给企业运转带来些始料未及的“麻烦”。

1.困 惑

在非洲：
·一位黑人小哥认真地装满一车（手推车）沙子后，只推出了一米距离，便把沙子倾倒在正在砌的墙边；
·砖垛到墙的距离只有2米，却有七个人站成两排传送砖头；
·工资日结，因为工人明天可能就不来了（等钱花完了，再回来继续干）；
·快点干完，早点结算，谁知道恐怖分子和政权更迭哪一个先到；
……

在泰国：

·“萨瓦迪卡”的“佛系”令人难以想象，他们不会跟你明确的说“yes”或者“no”，你也不知道这事儿他到底·能不能做，但是后续肯定会出些“幺蛾子”；

·“效率”是个好东西，但是你不能对“效率”要求太高；
·当地的合作方，对你的排斥主要体现在与政府打交道时的“话语权”，因此，有些事他知道，但他不会告诉你；
……

在中东：

·招聘一位当地员工，一定要对比一下他的“嘴上功夫”和“手上功夫”是否一致，夸夸其谈在这里属于正常现象，没有“最夸（张），只有更夸（张）”；
·什么？你不信真主？你（中国人）不信真主也就罢了，问题是你竟然也不信其他宗教，你真是个没有信仰的人；
……

在欧美：

·在工作日以及法定的工作时间之外，你不会找到他的。什么？打电话？你以为他的手机就不休假了？手机也是一周上五天班，工作40个小时，难道不会累吗？你这个人真是太不尊重手机的“私人时间”了。
……

面对这样的状况，作为中资跨国企业，要想在当地持续经营，管理者应该明确两个关键词：立场和原则。


2、立 场

1.企业文化是文化土壤之上的高地

我们常听到“艺术源于生活，又高于生活”这样的话。其实企业文化也是如此，它源于地域文化又高于地域文化。

当我们在一个异域国度设置经营机构，那么这个机构的文化首先是要区别于母国总部的企业文化的，其次它又有别于所在国的地域文化。这样的企业文化，是以地域文化为基础，结合企业自身或者说“母国企业的文化”而形成的文化高地。它不应该是母国企业文化的复制，也不应局限于地域文化的基本要素。

2.企业运营的核心：效益与效率

企业运营无非两个目的：对外赢得效益和对内提升效率。

在这两个问题上，企业不应该做出让步，除非“没有办法”。企业的价值观，可以分为两类，即法律道德类和运营管理类，前者是对个人品性的要求，后者是对企业效益的追求。法律道德类：遵守本国法律、遵守社会公德、诚信、奉献、拼搏等；运营管理类：高效、规范、创新、协同、担当……跨文化管理的“底线”是法律道德类价值观，“倡导”是运营管理类价值观。

3.没有对与错，但有“是与否”

当企业文化与地域文化发生碰撞时，没有谁对谁错，但出于企业效益和效率的考虑，我们应该有所取舍。即使“不守时”是当地人的共同习惯，作为企业也不能让“不守时”成为企业文化的一部分。有些原则，无论是谁，当他进入企业时，都应该无条件遵守，不管你进入的是这家企业在世界上哪个地方的分支机构，都应如此。

4.可以“属地化”，但不能“被同化”

经营管理的“属地化”策略，最集中的表现是客户的“属地化”、合作伙伴的“属地化”以及雇员的“属地化”。有一些驻外机构的当地雇员数量是本国派出人员的几倍甚至几十倍。在组织氛围方面，有可能受到当地雇员群体更大的影响，而导致部分派驻人员“被同化”。如果“被同化”对企业经营不利，那么我们必须要在人数不占优势的情况下，打造“强势文化”。

3.原 则

在工作和生活中，无论在世界的哪个角落，总会有些高大上的词语会引起人们的共鸣，比如：尊重、平等、民主、自由、善良、公正……然而在处理跨文化问题时，我们必须给这些词语套上“枷锁”。这里是企业，不是慈善机构。在处理跨文化融合的问题时，有三个原则，我们应该遵循，即：尊重、保护和塑造。

1.尊重差异性（这是有边界的）

“存在的，即是合理的。”虽然我对这句话嗤之以鼻，但很多时候我们无法改变环境。文章开头所列举的那些示例，有一些我们是无法改变的，但是请注意，这种“无法改变”是有界限的。

比如，在非洲某些地方，我们无法改变当地社会中普遍存在的“磨洋工”，但是我们可以要求进入到本企业的雇员高效工作。即使这一改变对雇员来说非常困难，我们也必须尝试这样去做。

这个界限，便是企业的大门。俗话说，拿人钱财替人消灾。你要在这个企业中挣这份儿钱，就必须要按照企业的要求去做。既然对差异性的尊重是有边界的，那么我们怎么画这个圈儿呢？

宗教信仰、风俗习惯、当地法律、民族服饰、家庭观念、职业追求、私人生活等等，我们可以给予最起码的尊重。而“磨洋工”、失信、破坏企业规章制度、损公肥私、违法违纪、无理要求等等，我们不应该给予尊重，因为这会击穿企业的底线。

某家中资企业，在非洲某国修建了一条铁路，按照当地的经济社会发展状况，该国无力运营铁路。因而，当地政府要求中资企业来运营，而且给出的条件也非常苛刻。如果中资企业不干，那么他们就会邀请西方媒体对这一“半拉子”工程大肆宣传，“指责”中国企业不负责任。

出于无奈，这家只擅长建筑工程的中资企业，只得从国内招募大量有运营经验的管理人才或技术人才前往该国，建立运营体系并培训当地工人，以期能够帮助该国形成自己的运营能力，培养出足够的运营人才。然而，让人意想不到的事情并未就此结束。从国内招募的人才都是高薪（5000美元以上）聘请，当地人（社会人均月收入不足600人民币）竟然以“同工同酬”为由，要求他们的收入与中国员工相同。

类似这样“让人无法理解”的事情并不是个案，但是出于中国人的善良以及“中非友谊”的考虑，中资企业往往会尽量给予帮助。对于一家企业来说，这是不正常的，我们不能处处让步，尊重必须是有限度的。 2.保护多样性（这是有取舍的）

尊重差异性，是一种包容，意味着承认并允许某种现象的存在，就如同是“我不赞同你说的话，但我尊重你说话的权利。”而保护多样性，意味着我支持这种现象的存在，并且愿意为它的存在创造良好的环境。

企业文化的多样性，会给企业带来活力。在跨文化管理中，尤其是在并购后的文化融合或者跨国文化管理时，企业往往会下意识地强制推行既有文化，其载体也很丰富，比如领导风格、决策机制、制度流程、薪酬制度、沟通模式等等。这时大家好像早就忘了那句名言：“强扭的瓜不甜”，仿佛“你们原来的那套东西是不行的，必须按照我的风格做事”。这可不一定是什么好事儿。

德国一家有着百年历史的机械制造企业A，并购了瑞典一家创业企业B。而后A公司的领导层将A的制度照搬到B公司里，随即导致了B公司创业激情的锐减，员工们整日垂头丧气，随处都能听到大家的抱怨声。这家本应是朝阳的企业，仿佛呈现出了夕阳的状态。后来，母公司不得不收回成命，放手由B公司的领导团队按照原有的方式管理企业。

日本人的自律总会被人津津乐道，称赞不已。然而某家日本机电公司在浙江宁波设立办事机构后，派驻了两名日本人作为该机构的管理者，其他员工大部分是当地的中国人。我们能猜想到的最好的局面是，在日本人的熏陶下中国人更加自律，在和中国人打交道的过程中日本人变得更加灵活。然而事与愿违，好的东西谁也没学会，反而坏的方面学的很快。仅仅待了半年时间，这两个日本人却这里学会了“虚报差旅费用”。保护多样性的目的应该是弘扬各自的好品质，而非发扬各自的坏品质。 3.塑造同一性（这才是目的）

尊重差异性，保护多样性并不是跨文化管理的目的，其目的应该是塑造同一性。

迪士尼是为了给人们创造快乐；阿里巴巴是为了让天下没有难做的生意；通用电气是为了点亮世界；中国建筑是为了拓展幸福空间；同心动力是为了激发组织的积极改变……

每个企业都有其生存的使命，这是一个企业的最高同一性。一个企业中的所有人，都应该认同企业的使命。这种认同有三种表现形式：思维、语言、行动。

狙击手在射击时要做到眼睛、准星和目标三点一线，唯有如此才能命中。企业亦是如此，当所有人的思维、语言和行动“三点一线”时，企业使命的履行才不会出现偏差。要实现这样的“三点一线”，不能简单地确立一套思维模式，统一一套语言体系，编制一套行为规范，而是应该“大动干戈”。

1）把装有信念的磁带放进复读机。

 
这和“把大象装进冰箱”一样简单：第一步，确保这些信念精准体现经营管理的意志；第二步，保证这些信念不会引起异国友人的反感；第三步，让这些信念出现在所有能听得着、看得见的地方。

二战时期，纳粹德国宣传部长戈培尔有句名言：谎话说一千遍就是真理。那么企业的“真心话”如果说一千遍岂不更是如此？

2）给所有管理者戴上文化的枷锁。无论什么工作，抓“关键少数人”都是没错的，而管理者恰恰就是这些关键少数。管理者是企业经营管理意志和理念的直接践行者。对于企业的倡导，他们要说到做到。对“说”的要求应该是“不放过任何机会”。只要有机会，无论什么会议上，无论什么事情上，都应该以企业价值观来提要求。对于“做”的要求应该是“率先垂范，众人监督，定期反思”。

3）将组织的倡导融入所有的机制。很多企业都学习华为的“以奋斗着为本”，但大多只是学了这句口号而已。殊不知，在华为这可不仅仅是句口号，而是要付出代价的。

代价一：超高薪聘请最优秀的人才；

代价二：让前线打仗的基层团队指挥后方高高在上的管理者；

代价三：当你奋斗不动的时候，你就不属于奋斗者了，自然也就不应该属于华为了。

这是将信念通过机制来运作，而不是简单的喊口号。同样，在海外塑造企业文化的高地，也需要强有力的机制作保障。要让异国友人认同你的企业理念，不一定要从改变他的观念开始，有时候是需要从强行转变他的做事方式开始的。当然，这种“强行扭瓜”的做法更适用于设立海外新机构，而非并购企业。

对于跨文化的管理，您遇到过什么样的困惑，有什么样的心得？我们不妨交流一下。欢迎在留言区写出你的故事。