我们经常听周围的人，还有自己，反复提及创新、谈论创新，但是在具体的实践过程中，却鲜见切实的创新成果和自发的创新行为，为什么创新总走向失败？创新到底要怎么做？为什么嘴里嚷嚷着创新行动却跟不上？围绕着一系列创新相关的问题，管理大师拉姆∙查兰开展了十余年的研究，本期“趣知”课堂，将带领你站到巨人肩膀上，学一学大师从宝洁管理实践中总结出来的宝贵经验。

今天，我们的主题词是“创新”，说到创新，大部分人首先想到的可能是小中型企业，而不会认为上规模的大型企业会存在真正的“创新”，只会存在决策的官僚化、内部既得利益者对现状的努力维持以及缺乏创新性增长的流程等等，其实这只是一种刻板偏见，接下来的一个案例，会给大家展示一个不一样的“大企业”，它就是——宝洁。

2000年，雷富礼被遴选为宝洁的总裁兼首席执行官，任命之际，宝洁正在泥沼中挣扎，股价在6个月内下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。而在上任后的数年间，宝洁的销量几乎翻了一番，达到760亿美元，年销售额超过10亿美元的品牌从10个增加到了23个，公司市值超过2000亿美元，跻身全美最有价值的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。

这么亮眼的成绩单，源于什么？

著名管理大师拉姆∙查兰总结出的原因是，雷富礼带领宝洁走上了一条追求内生性增长的全新道路，这条道路通往卓越运营。

在进一步学习并实践这条卓越之路之前，我们先来了解一下雷富礼的理念，这位卓越的企业家相信，一个训练有序的创新流程，可以帮助任何产业内的任何企业把创新置于所有驱动因素的中心，他将自己定位于CIO（chief innovation officer），首席创新官，强调自己的任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。

对应这种理念，雷富礼在宝洁实施了“从一到八”。

一是“一个核心组织原则”

每个企业做出决策、应对挑战和开创机会，都要遵循一个原则。在宝洁，这个原则就是创新，因为创新是最好的取胜方式，生活在一个快速变化的时代，今天的独特优势，可能在明天就变得毫无差异可言，组织必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。

二是“两个‘关键时刻’”

宝洁的第一个关键时刻，是消费者购买产品的时刻，第二个时刻是消费者使用产品的时刻，聚焦于两个时刻，宝洁与消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会，以期得有更多的消费者购买和使用并且重复购买和使用宝洁的产品。

三是“创新增长的三大战略”

战略方面，雷富礼做到了让宝洁整个公司的战略，只需要一张纸就可以写下来。

第一个要点，就是要重新聚焦于宝洁核心业务的增长，不要忽视领先的老业务，而将利润和现金用在创建新品牌和新品类上；

二是向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜，与聚焦核心业务形成有益的补充，实现稳定的业绩与可持续增长的完美平衡；

三是与低收入消费者实现共赢，方法包括提高家庭渗透率、实行更广更深的零售分销、用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者、在当地建立强有力的分支机构等。

四是“创新领导者的四项任务”

第一项任务，确立不借助创新就无法实现的愿景；

第二项任务，激励和鼓舞，创新的结果具有不确定性，蕴含着风险，因此创新领导者必须从个人和团队层面激发员工内心动力；

第三项任务，整合，即把组织内不同成员的工作紧密地整合到一起，把创新融合到日常经营中；第四项任务，通过解决关键问题进行正确的创新。

五是“创新的五大要事”

第一，把消费者放在一切工作的中心，消费者自始至终处于创新流程的中心；

第二，更加开放，把宝洁之外的人融合到创新过程中；

第三，把获得可持续内生性增长列为当务之急；

第四，以创新为中心进行管理；

第五，用全新的思维看待创新，比如用类似于管理工厂的方式来管理创新项目。

六是“设计创新组织的六个因素”

创新的组织结构应该在结构性与创造力之间取得很好的平衡，为此，要考虑六个方面的因素：

创新机会是在内部还是外部？

风险与机会的水平？

创新是利用现有强项还是要培育新能力？

时间长短？

创新团队应有的经验和专长？

创新开发所处的阶段？

七是“游戏颠覆者的七项定义”

具备哪些素质的人才可以被定义为颠覆者呢？雷富礼和拉姆查兰认为：

游戏颠覆者必须是一个战略家，拥有长远的眼光；

是一个创造者，能够通过创新持续获得内生性增长；

是一个领导者，懂得CEO不是老板，消费者才是老板的道理；

是一个推动者，用创新推动一家企业的所有要素；

是一个整合者，把创新当作完整的流程，而不是一系列分散的步骤；

是一个突破者，通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐；

是一个人文主义者，理解创新是一个社会过程。

八是“企业创新的八个推动力”

第一，催人奋进的使命和价值观，能够让全体员工为之振奋、精诚团结；

第二，拉伸型目标，就是按照现有行事方式无论如何都无法实现，只有通过创新才能实现的目标，并且是虽然要突破现有能力极限，但仍有可能实现的目标；

第三，有所为有所不为的战略，那些无法通过创新实现成长，不具备长期竞争优势的业务，不如不做，将资源和精力留给成长更快、利润更高的业务；

第四，独特的核心强项，与企业实际做的最好或者能够做的最好的事情是一致的，能够让企业在行业内脱颖而出；

第五，适合开展创新的组织结构，必须学会设计善于从企业外部引入创意并且实现商业化的组织结构和业务流程；

第六，统一可靠的工作系统，创新不意味着混乱，它要与主要管理决策、管理事务紧密相关；

第七，勇敢且联系通畅的文化，以创新为中心，就要让管理者和员工不惧怕创新，不害怕失败，能够让整个公司洞察变化，迅速响应；

第八，善于激励的领导者，敢于突破极限，智商情商双高，能够融入基层等等。

这八个因素并没有严格的先后顺序要求，可以从任何一个方面入手，但最终，必须要实现八个方面的完美联动。

宝洁的实例，确凿不移地证明了创新可以成为企业领导者日常工作的一部分。通常，当一家大公司陷入困境时，膝跳反射般的对策就是结构重组、规模调整、业务梳理等等，这些对策可能有助于实现短期目标，却不能让企业走上内生性增长的持续发展道路。

当然，一味地追求具有颠覆性的创新也是不切实际的，创新也可以循序渐进，前者就像一记本垒打，后者就是“一分”、“两分”，虽然不及前者风光，却也能为丰厚的利润做出贡献。

在学习了宝洁的“从一到八”之后，我们是不是也摩拳擦掌跃跃欲试了呢？如何从自身工作出发，在自己的企业作一番尝试呢？接下来从实用角度提供三个建议：

第一，创新一定要创建合适的组织结构，培育从组织外部寻找创意，然后在组织内部高效地把它们实现的能力，并且这种组织结构能够有助于改变企业文化，使大家能够抱着更加开放的心态去寻找改变游戏的新途径。

第二，创新一定要融入日常工作，能够涵盖始于创意产生、止于产品上市的整个过程，并且要粉碎组织内部存在的厚墙，让思想自由流动。

第三，创新一定要注重风险管理，创新领导者可以用六个方法来预测和管理风险：

（1）了解你的客户，关键在于找到每一项创新中客户真正看重的东西；

（2）开发原型，任何一个项目都不可能一次做到完美，过程中存在的失望只是试错，要不断地尝试、重复，一定会产生洞见，积累成功；

（3）进行严格的消费者测试，在正式推广之前，一定要进行模拟使用，尽早发现致命障碍；

（4）管理创新项目组合，不断调整创新组合中不同项目的优先顺序，剔除不好的创意，对资源进行重新配置，在最关键的地方发力；

（5）汲取经验和教训，每一个创新项目结束后，负责人要撰写详细的事后分析报告，找到失败或者成功的原因，为后续的创新项目做个提醒；

（6）用定量指标衡量创新，有衡量才会有结果，才会有改善。

结合前面所讲的内容，有很多非常有意义的案例值得我们借鉴与分享，从下期开始，我将会用一些非常经典的实践案例，来向大家讲述，创新的那些事儿。