3、红A总动员

我们安排了一连串的路演。这场路演不仅仅涵盖总部的几百人，还包括所有的分子公司。路演的内容不是枯燥乏味的宣讲，而是丰富多彩的互动。路演的目的也不仅仅是为了营造组织变革前的紧迫感，更多地是让大家做好自我转变的心理准备。主要的内容有以下几个部分：

（1）使命连接

对于组织的新使命，我们有必要让所有员工了解它的意义，理解它的内涵，明确它的要求。但更重要的是让组织使命与个人使命形成“强链接”。发动组织中的每个人主动思考个人使命与组织使命之间的关系，在个人使命与组织使命之间找到共有空间。

（2）愿景引领

觉察环境，审视现状，展望未来。把每个人心中未来的组织图景画出来、摊开来、讲出来。让每个人都能切实认识到组织现状与外部环境要求的差距，切身感受到“不得不变”的压力。同时，未来的图景也将给所有人的内心注入一针强心剂，让大家充满信心。更重要的是：这未来是我们共同的愿望，也理应由我们共同努力去创造。

（3）价值观反思

新确立的价值观，多数是我们欠缺或者不具备的。为什么这些价值观对我们来说是重要的？这些新的价值观到底要求我们怎么做？它又反对我们怎么做？如果做到了，又改如何评价？……这些问题，由员工一起思考，一起解读，一起回答。这种形式打破了自上而下宣贯的模式，也改变了“领导台上讲，员工听不懂”的不良效果。价值观的践行，重要的不仅仅是领导的反省，还有员工的反思。

（4）员工活力激发

每个人都可以自由发言，自由提议。把自己对于组织转型变革的建议说出来。你的建议不具体？不完善？不可操作？没关系。你的同事会帮你一起完善它。没有什么事情是一个团队解决不了的，如果有，那就两个或者更多团队一起解决。当然，我们并不是要把所有的提议都尽量完善并使之可行。而是，要把那些最现实、最紧迫、最具可操作性的提议进行完善并提交，最后由变革委员会筛选并安排实施。

（5）发现变革“自驱力”

事实上，对于组织来说，内部变革的自驱力应该是那些接受变革，并愿意主动变革的人。无论这些人是高层领导者、中层管理者还是基层员工。在变革伊始，我们都应该把这些人找出来。因为组织的变革是必须要由一个群体来主导的，而不是一个人或者几个人。而且这个群体的力量越大，那么变革阻力群体的力量就越小，变革成功的几率也就越高。

（6）“悬崖边的会议”

既然主导这场变革的群体已经形成。那么，就可以组建领导变革的“委员会”，并且由这一委员会负责整体变革的决策、计划、部署和实施。

· 谁来主导？

变革“委员会”中汇集了领导班子成员，包括董事长、总裁、副总以及各部门总监、中层经理甚至少量的员工骨干。有一些管理者没有参与的意愿，甚至对于变革行动持怀疑态度。这不重要，重要的是“委员会”中的人相信他们能成功。

· 从哪着手？

变革的目标已经清晰。近期目标：扭转业绩颓势，再度实现增长；未来愿景：成为备受推崇的中国日用消费品牌。立足未来，着眼当下，变革的第一步必须围绕近期目标展开。那么，如何破局？从哪里破局？“委员会”下一步要做的，便是确立与变革关系最为紧密的核心议题。经过深入分析和多次研讨，“委员会”最终确立了四项核心议题：“决策-执行”机制重构、营销体系的升级、品牌传播的重塑以及人才梯队建设。对于核心议题的确立，决策者们一致认为没有必要面面俱到，我们只需要将那些最迫切、最棘手并且是客户最关心的问题找出来就可以了，无需胡子眉毛一把抓。

· 哪种形式？

无论是从变革议题的确定，还是变革行动的执行。我们都面临着前文提到的诸多问题。比如：对市场关注不足、决策效率低、红A式闭嘴、小团体、小消息、推诿等等。我们首先要做的就是改变这些不利于变革的氛围。那么，采取何种手段呢？

我们采用了“悬崖边的会议”（以下简称“悬崖会议”）。简单的说，这是一种开会的形式。但这一会议形式区别于绝大部分企业的绝大部分会议。之所以称为“悬崖边的会议”，是因为：（1）悬崖边上开会是件危险的事，如非必要，没人愿意来这个危险之地参加会议；（2）之所以“危险”，是因为一不留神，有的人就会坠下悬崖（出局）；（3）与会者必须时刻注意自己所处的位置与悬崖的距离，避免“一不留神跌落”；（4）与会者都要时刻关注悬崖以及周围环境和天气的变化。因为，这会直接影响会议进程。（5）相互提醒，相互帮助，才能让所有人避免发生危险。

“悬崖会议”要达到的效果：

树立外部思维导向。让关注市场和环境变化成为每位参与者的习惯。会议开始后的第一个环节，就是用几分钟的时间，让参会者都说一说自己过去一天或者一周内所察觉到的外部环境的变化。

建立相互信任。引导大家坦诚相待，给予大家公开表达自己的信心。让大家充分认识到，做的不好甚至做错了，并不可怕，可怕的是隐瞒事实。

“人、事、时间”一个都不能少：

① 责任只到一个人头上。无论什么工作、无论什么决策、无论哪项任务，不再布置给部门，而是布置给个人。这个责任主体有且只有一个人，避免推诿扯皮，防止各种借口。

② 事项要精确。事项的描述、过程的安排、成果的输出都要非常细致，不能含糊其辞。都要尽可能的量化，而非感性的表达。

③ 时间只是一个点，不是一条线。关于工作完成的时间只设一个节点。具体到某月某日，而不是给定一个时间阶段；由责任人自己提出时间节点，而不是别人强加于他。

可以有理由，但不能找借口。如果到了时间节点，你没有完成预定的任务。那么，你可以提出自己的理由。你可能是因为缺少专业的人手，可能是因为其他部门负责人的不配合，又或者是因为你手头的工作实在太多而顾不上……无论什么理由都没有关系，只要你能真实地反映你遇到的困难就好。

你的困难并不是由你自己来面对。只要你说出了你的困难，其他与会人员都要提出建议和帮助。但是，我们不允许这一进度在下一次会议上仍然因为同样的原因而停滞不前。如果这种“意外”发生了，怎么办？必须要有人为此负责，甚至有人会因此而“坠落悬崖”。

所有的进度都一目了然。所有议题（包括每个核心议题之下的具体行动）的进度，都会呈现在一张追踪表格中，甚至每一项工作的完成比率都展现的清清楚楚。每个责任人的名字也会赫然在列，无论你做的好与不好，都始终跟随着进度的变化。（除非你出局了）

持续跟踪，不抛弃，不放弃。“悬崖边的会议”召开频率是每半月一次。每一次会议所关注的并不是四项核心议题，而是核心议题下的具体行动。对于每一项具体行动，我们不仅关注它的完成度，更重要的是找出各项工作的阻碍，然后针对阻碍现场提出解决方案，现场决策，责任到人。

5
破壳初啼

由会议形式的变化而开启的这次革命，不仅在改变着会议形式、组织氛围和决策方式，更重要的是它在改变着人们的思维方式和行为习惯。

不安 

也许你会说，“不安”怎么能是变革的成果呢？其实，说的严重一些，对于一潭死水来说，“不安”已经是变革最明显的成效了。因为，只有当大家感到不安时，才会去思考“也许这一次是动真格的了”。“原生派”会想尽办法推动变革；反对者也会想办法保持现状。但无论大家做出何种选择，这种“不安”已然打破了原来的僵局。

锁定了变革的抓手 

前文已提到变革委员会最终确立了四项核心议题，这些议题便是变革的关键抓手。这里面：
有的是迎合市场的变化所必须做出的迅速反应；
有的是老生常谈的话题，以前一直在提，但是从未落实；
有的则是落实过但没结果；
有的是大家都认识到了问题的严重性，却从没提出过具体解决方案。

现在我们把新的问题和老的问题汇集起来，锁定关键，明确了清晰的步骤，这已经是一种成效。“这个问题我们都说了几年了？现在还没有具体行动，还没有确定落实的时间！不行！今天我们就得把这件事情确定下来，安排具体的人去做。而且不能是两个部门配合着去做，也不能是两个人一起做，必须要由一个人来承担。”董事长在一次“悬崖边的会议”上带着气愤的语气说道。

相互监督，相互帮助 

所有参与者都对彼此的工作内容和工作进度一目了然，所有的事情都要拿到会议上来说，没有必要再通过小团体去沟通。这大大减少了因 “小团体”沟通而导致的信息失真、信息真假难辨、谣言等情况的出现。所有事情的完整展现，也使决策效率更高、工作更加简单、推诿扯皮现象减少。

思维习惯的改变 

（1）关注外部变化。每一次开会之前，与会者们都会拿出几分钟的时间，来分享过去一段时间所感知到的环境变化。这些变化可能是关于国家政策、行业趋势、客户与市场、国际环境等等。这是一件很小的事，但却帮助大家养成了一种“向外看”的习惯。

（2）支持创新。在会议上和行动过程中，有的人提出了创新性的解决方案，公司立即予以相应的奖励。这些奖励既包括物质上的奖金，也包括精神上的表彰。这一现象在向全公司传递一个信息——我们支持创新，奖励创新。同时，对于创新的奖励，无疑也在刺激更多有创意的人的大脑，他们的创新方案也在源源不断地涌现。

（3）“问题在我这”。当某个行动的负责人需要其他部门或者人员帮助时，他必须把需要帮助的事项描述的具体而清楚，这样他人就很确定地知道自己要怎么做。然而，在此之前，部门之间就协同工作的沟通往往是粗略的、不清晰的、抽象的表达。“现在好了，我每次跟其他部门的同事沟通时，都会把事情的来龙去脉说清楚，把我需要的成果描述一番。这样，同事就知道我到底要的是什么。原来，并不是他们做不好这件事，而是我自己以前没交代清楚。”

行为习惯的改变 

（1）由“避重就轻”到“避轻就重”。以前大家汇报工作时，都习惯性地把重点放在完成任务的“过程”上。比如：“最近一个月，我一直在加班，才做出这个方案”、“我跟好几个部门进行过多少次协调才最终顺利实施”、“我的部门为了这项工作每天都在加班”、“本该属于其他部门的职责，但他们干不好，所以只能在我们这个部门做”……现在，没有人再花时间听你的付出、你的忙碌、甚至你的牺牲。因为，会议的时间是有限的。因为，这是你的职责，这是你认同并且愿意承担下来的工作，你只要在既定的时间节点前完成它就好。

（2）由“这事你去做”到“这事我来做”。以前开会时，大家都不想发言。因为，大家下意识都认为“谁干事，谁挨骂，费力不讨好。”现在，干事的人会得到大家的帮助。即使他能力不足，即使他完成的不好，但只要他如实汇报情况，诚恳地征求大家的帮助，那么这个责任就不会由他一个人来承担。这是团队意识的体现，也是团队应有的氛围。“这个事我负责吧。但是执行的过程中需要张某某（另外一个部门的负责人）的帮助。”某位总监在某项工作无人认领时说道。“这件事本来是我和我的部门所负责的，但是经过大家的帮助，我们打破了原有的意识局限，让这个方案变得更切中要害，更具可操作性。真心感谢大家。”在某次“悬崖会议”上，某位经理如是说道。

（3）由“种种原因导致该方案无法落实”到“距离该行动完成时间节点还有两周，目前完成度为80%，预计下周五之前可以完成”。人力资源部经理在一次“悬崖会议”上说道：
“我们把一项具体的工作拆分为几个步骤，每一个步骤是否完成都是确定的，因而，我们就可以确定相应的进度。”

这种工作的习惯正在形成，并且在蔓延。这是一种好现象，因为越来越多的工作都变得“有头有尾”，越来越多的工作都变得“十分透明”。