一、价值观的力量

1、安然破产——价值观将企业引向死亡 

美国安然集团，曾经全球最大的能源企业之一。可惜的是，在其发展势头正劲的时候，于2001年，仅用六周时间就宣告破产。关于其破产的原因，曾引得众人分析总结。很直观的原因在于高层腐败、财务作假、急功近利。然而，冰冻三尺，非一日之寒。

安然的核心价值观是盈利的增长，从上至下，安然的员工都是以此为行事标准，不择手段地寻求盈利增长。在“高获利、高股价、高成长”的经营思想驱动下，“冒险”成为其经营特点。

事实上，无论是追求盈利还是“冒险”，都是无可非议的。然而，安然的经营者却在这种价值观的指导下走上了“破产”的不归路。原因何在？

2、追求效益的同时没有对方式和手段的约束 

美国心理学家洛克奇在其著作《人类价值观的本质》一书中，将价值取向分为两大类：终极价值；工具价值。

 
终极价值指的是反映人们有关最终想要达到目标的信念；工具价值则反映了人们对实现既定目标手段的看法。


显然，安然经营者对于“终极价值”是十分明确的，但对于“工具价值”的看法有违职业道德和法律精神。安然的价值观只告诉员工要实现利润和规模的快速增长，但并没有告诉人们在实现这一目标的过程中，哪些手段是可取的，哪些手段是不可取的。就如同一辆没有刹车的汽车行驶在高速公路上，它出事是早晚的事。

二、价值观与员工行为之间的真空

企业中价值观的表达纷繁多样，然而却多数处于尴尬的境地，主要存在以下几种现象：

1.明确表达出的价值观与企业行为的表现毫无关系；

2.企业行为与价值观的要求相悖；

3.有价值观的倡导，却对如何践行价值观没有明确指导；

4.价值观对行为有明确的指导，但却不具引导性和约束力。


但凡存在以上现象，价值观便成为虚无空洞的口号。事实上，当企业真正确立了企业的价值导向，并准确表述为企业价值观之后，需要做的便是将价值观行为化，并赋予其引导性和约束力。得不到认同的价值观毫无意义，少有人践行的价值观更是画蛇添足。

三、价值观行为考核：链接“理念”与“行为”

1、考核哪些行为：有的放矢，切勿“超纲”

既然名为价值观行为考核，那么列入考核范围的行为，必然要与价值观形成强关联，同时这些行为必须是日常工作中经常出现或者可能出现的管理行为或业务行为。需要注意的是，这不是员工行为规范或者业务操作手册，并非所有工作行为都要纳入考核范畴。

价值观对行为的考核，分为组织行为和个体行为。
对组织行为的考核涉及决策的制定、制度的出台、流程的运转等等；
对个体行为的考核主要针对组织中个人的工作行为。

考核的标准，是组织行为或个体行为是否符合组织价值观的要求。

2、考核的前提：价值观的行为化分解 

我们需要将价值观所涉及的正向行为和负向行为进行列举，以呈现经常出现的行为（无论好坏都要列出）和组织期望出现的行为。需要注意的是，我们只需列举出最具代表性的行为，不需要将所有行为“一网打尽”。事实上，我们也无法做到将所有可能出现的行为全部列出。

3、考核结果的应用：可以多一些胡萝卜，但不一定非要有“大棒”

价值观行为考核的目的，与绩效考核差别很大。

绩效考核的目的是敦促员工完成业绩目标；价值观行为考核是要塑造员工行为，不断改进员工行为使之趋向于价值观的要求。

 
价值观的考核以正向引导为主，敦促大家常照镜子，常正衣冠，经常反思，不断自省。考核结果可用于对人的考察、选拔与晋升；可用于描述组织以及组织中的团队、部门、基层单位的运行状况与价值观的契合度。

越来越多的企业在追求可持续发展，越来越多的企业将“百年企业”作为发展的目标。然而，大凡历史悠久的企业，多有深厚的文化根基和经久不衰的信念传承。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这一信念从1706年传承至今，一直是同仁堂的文化精髓。也正是这种坚持和传承，支撑了同仁堂的经久不衰。在充满不确定性的今天，没有核心竞争力，企业将寸步难行；没有独特的信念坚守，又何谈基业长青？