C-17环球霸王III，这个名字对于军事爱好者来说，也许并不陌生。没错，它就是大名鼎鼎的美国空军战略运输机C-17。它是现役世界上最优秀的战略运输机，曾经在科索沃战争中力挽狂澜，在伊拉克战争中立下汗马功劳，也曾在阿富汗战争中出尽风头。

1999年，克林顿曾为C-17颁发美国政府的最高质量奖项——马尔柯姆·鲍德里奇国家质量奖。小布什总统也曾盛赞它是世界上最优秀的运输机。但是，这样一款叱咤风云的军用战略运输机，它的诞生以及其“职业生涯”却曾步履维艰。

时间追溯到1992年的初夏，C-17的原型机于爱德华兹空军基地完成首飞。该项目的所有参与者在为此而庆祝的同时也忧心忡忡，因为刚接到消息，此项目的订单从原来的120架被减到了40架，而雪上加霜的是，在这40架订单之后就没有任何订单了。这让C-17项目的工作人员们非常沮丧，工人们甚至在位于加利福尼亚州长滩市的工厂里贴出了标语“40，之后……再也没有了！……除非你行动起来。”

要知道，为C-17项目而工作的团队数量超过500个，员工数量超过4000人，前后投入数百亿美元。如果这个项目早早结束，对于麦道公司来说，无疑是场巨大的灾难。时间慢慢的消逝，直到1996年，麦道公司共计生产C-17运输机23架，即使以每年8架的生产速度，在两年之内，40架的订单也会生产完毕。而就在此时，一件轰动世界的大事件发生了，波音公司并购了麦道公司。波音公司接手了C-17这一骑虎难下的项目。此时的波音公司面临的形势，简直可以用“焦头烂额”来形容。

国际上，波音公司面临来自欧洲空中客车公司带来的巨大竞争压力。国内，C-17项目面临命运的巨大考验，它的成败很可能将决定波音公司的兴衰。公司内部，波音还要着手解决由于并购麦道而造成的各种消化不良。

把焦点还给C-17，更确切的说是还给C-17项目团队。我们来看看该项目的团队所面临种种问题：

1、他们只有一个客户，那就是美国政府，如果美国政府不再追加订单，那么他们的团队，在40架的订单生产结束后，可能就会被解散，甚至面临失业；
2、有人在国会游说，想让C-17项目“下马”。
3、该项目内的各个团队之间互相猜忌、敌对，难以有效合作，因而造成施工进度缓慢、效率低下、延期交货等。
4、生产成本居高不下，节约成本的各种管理措施难以贯彻执行。
5、一种消极的情绪在员工中间蔓延，员工士气低落，缺乏信心。

C-17项目团队面对的状况可谓是从之前的“一片灰暗”到而今的“伸手不见五指”。可是后来，C-17项目团队取得的成就却令人十分意外。第一批40架的订单不仅提前交货，而且获得了美国空军60架的追加订单。在这之后，美国空军又多次追加订单。直至2013年，美国空军总计订购了223架C-17。而且在此期间，英国、加拿大、澳大利亚、阿联酋、卡塔尔、印度等国，相继成为C-17的用户。

那么问题来了：C-17项目团队是如何扭转乾坤，让该项目起死回生的呢？

1、变革！刻不容缓！

波音公司员工参与中心的心理学博士，理查德·尼科尔森说：千万不要等到进退两难时再采取变革行动，因为，绝望可不是变革的最佳时机，C-17项目的变革就已经开始的太晚了。

那么变革的目标是什么呢？

节约成本、提高生产效率、推动创新、形成良好的团队文化、提高员工的积极性和主动性、提升客户满意度……而这一切，在C-17项目中都归结为一条：通过“员工参与”计划提高员工的敬业度。

2、如此变革——员工参与计划

（1）、什么是员工参与计划？

员工参与计划旨在通过基层员工参与决策制订，来驱动员工的积极性和创新动力，提高生产率以及员工和顾客的满意度。它在员工之间、团队之间、项目团队与供应商之间、公司与客户之间建立一种合作伙伴关系，促进项目运作的改善并提高绩效。

（2）为什么是“提高员工的敬业度”

首先，在高管们眼里，人的智慧是无穷的，变革应该而且必须以人为中心。其次，他们认为，具有高敬业度的员工，不仅能够认真工作，而且期望做出更加出色的业绩，他们会发现并抓住那些能够令其自我提升或改善业务运作的任何机会。因而，培养具有高敬业度的员工，也就十分切合此次变革的目标。

3、员工参与计划的实施

A.  唤起人们心中的希望——“员工参与”路演

“于是，我们一起举办了员工参与路演。为员工参与计划确定主题，它们分别包括团队章程、授权赋能计划、以团队为基础的业务改进等。”——波音公司员工参与部安娜

波音公司员工参与部的工作人员，不断地进行路演，甚至召开了一次动员大会，想尽办法让员工相信员工参与计划的好处。路演和动员终于起作用了，大家愿意尝试参与到员工参与计划当中，并且大家愿意互相帮助，尝试制定出创造性的方案，完成各项既定的目标。

B.      挖掘人们的腹中良谋——寻找“鲁道夫”

童话故事：红鼻子的驯鹿鲁道夫

鲁道夫（一只驯鹿）的鼻子是红色的，与其他所有驯鹿鼻子的颜色都不同。它的怪鼻子令它非常难堪，驯鹿都笑话它，就连它的父母和妹妹也受到连累。鲁道夫深陷在无限的自卑中。这年的平安夜，圣诞老人召集了4只健壮的驯鹿，准备环游世界去给孩子们送礼物。但是浓雾突然笼罩了大地，在这样的天气里根本无法找到烟囱。

突然鲁道夫出现了，它的红鼻子在雾中闪闪发亮。圣诞老人把鲁道夫带到雪橇前，套上缰绳，自己坐上雪橇，他们出发了！鲁道夫带着圣诞老人安全到达了每一根烟囱。风霜雨雪都难不倒鲁道夫，它的红鼻子像灯塔一样能穿透迷雾！是鲁道夫挽救了那年的圣诞节。由此鲁道夫成为最有名的驯鹿，受到所有人的喜爱。红鼻子曾是它的耻辱，如今却成了人人羡慕的对象。

问题又来了，鲁道夫与C-17项目的变革有什么关系呢？

管理层相信，他们的团队中存在着一些思维方式与别人不同、充满创意而想法未被重视的人们。这些善于思考而又充满创意的人们，将是C-17项目变革的先锋。他们就是企业中的“鲁道夫”。管理层的目标就是发掘这些人，培养这些人，然后激发他们的创造力。这项行动被称之为“创意先锋计划”。

在确定这一目标后，C-17项目的管理层通过各种方式来寻找鲁道夫。要求高层、中层和基层的每个人去发现身边的鲁道夫，他们甚至做了一套自我评价问卷，让员工们填写，从这些问卷中发现鲁道夫。最后，他们在C-17项目中发现了500多位鲁道夫。

怎样引导鲁道夫们做出贡献呢？

（1）定义各个层级的角色

高层，将推动变革的决心传递给中层，要求中层管理者做出积极的改变。
中层，改变自己的领导角色，下放权力，推动自己的团队做出改变。保护好鲁道夫，因为他们是变革的重要推力。为鲁道夫们提供一个分享观点和建议的平台，将那些合理的想法付诸实践。维持团队的良好氛围，促进鲁道夫们和非鲁道夫们的和谐共处、团结互助。

基层，当每个人的积极性都被调动起来之后，在鲁道夫的影响下，非鲁道夫们也会被激发出无限的创意。

（2）为了确保员工参与计划的成效，C-17项目团队首先对领导者们提出了一些新的要求：

领导要为员工提出希望和愿景，并鼓励大家一起努力来实现；
带领他们人实现更高的目标；
鼓励大家提出创意，即使某项创意伴随着风险；
及时认可和鼓励表现好的员工；
做言行一致的行为榜样。

在每一次决策中或者团队的日常工作中，团队的领导者们要创建和谐的工作氛围，让鲁道夫们和非鲁道夫们保持良好的工作关系，发现和引导鲁道夫们提出创意性的建议，并且甄选那些有价值的创意，向评审小组以及上级汇报。

（3）奖励创意

确立一套奖励标准，引导和诱发人们的提出创意的积极性。看上去这是一笔不匪的投入，因为整个项目中包含500多个团队，还有超过500个鲁道夫。但是在该计划实施的十年间，它为波音公司节省了9000多万美元，同时还降低了C-17运输机的成本。这套标准具体是怎样实施的呢？请看下表：

波音创意先锋计划奖励标准表

（4）建立评审小组，对员工提出的建议进行有效的筛选，并最终付诸实施。

评审小组的成员都是来自各个部门的管理人员，他们每个月会面两次，对员工提出的建议进行审查和批准，如果他们认为这个建议可以通过，之后他们会将该建议递交高层管理者进行下一步的受理。

（5）这项计划给C-17项目团队带来的改变

“管理层鼓励我们跳出来思考，改善业务。我们可以看到各种成本的具体话费和自己取得的具体成绩，知道自己在为公司省钱，这种感觉很好。所有技工都开始倾听彼此，互相分享经验和知识。这种转变让我们觉得自己真正成为公司的一部分。”——C-17项目技工，杰克

事实上，创意先锋计划并不是一个全新的计划，在C-17项目中以前就实施过，但是这项计划却一直是赔钱的计划，因为“奖励没少发，却不见有任何想法付诸实践”。然而，这次创意先锋计划的实施却奏效了。因为它不再是一项员工自发的行动，而是整个项目团队内由管理者和员工共同参与的，有章可循的创意行动。

C.     培育优秀的团队文化——团队业务改进计划

为了提升和改进项目中的各个团队及团队成员，他们实施了一项名为“团队业务改进”的计划。

（1）这项计划对每个小组提出以下要求：

1、每周都要确定哪些方面需要改善；
2、开展团队建设活动，创造良好的团队氛围；
3、团队成员一起学习新知识和新技能；四、团队内部要做到信息共享，相互合作。

（2）每个小组要填写团队业务改进表格，用于记录和追踪团队自我发起计划的相关信息。

表格内容包括：团队现状描述、团队在项目中所处的阶段、就本团队提出的方案将如何改善团队作业做出说明、业务改进的具体方法和评估方法、团队行动计划、怎样改进团队、成本节省预期、怎样提升客户满意度、该方案是否能够促成制度的改进……

（3）为保证团队业务改进计划的成效，管理人员采取了一些针对性的措施。

1、对各小组或团队开展一系列培训课程，课程内容主要包括：如何提高会议的有效性、内部沟通技巧、团队冲突的处理方法、客户关系维护、技术改进等等。
2、帮助各个团队进行SWOT分析，帮助团队认清自己的优势、劣势、机会和威胁。还必须帮助团队厘清他们的愿景、任务和团队章程，以明确团队的工作范围。
3、波音公司开发了基于互联网的团队管理系统。以提高团队管理业务的效率，让团队自行对自己的业务进行追踪和管理。该系统的主要组成内容有：团队名册、纲领、授权赋能计划、团队培训、高效会议管理、精益计划、客户调查、团队业务改进计划等。此外，在这套系统中，每个小组或团队都可以了解到其他团队的工作状况，这让各个小组之间可以提供相互的支持和配合，更让大家对整个项目的进程十分明了。

D.     善待员工——目标关系计划

目标关系计划概述略表

波音公司认为，要激发员工的敬业度，提高员工的忠诚度，就应该设法改善员工的工作环境，避免某些员工因为工作环境太过糟糕而选择离开公司。为此，他们实施了目标关系计划，旨在改善员工的工作环境。

同样，在这项计划的实施过程中，员工依然是主体，是建议的提出者。在这项计划实施后，波音公司对员工的关心，甚至突破了公司办公环境的范围。（波音公司根据员工的提议，甚至与长滩市政府协调，在市区危险的路口假设左转交通灯。）

E.      告诉他人：“你真棒”

时至今日，波音公司的赞誉文化依然为人称道。它所营造的向他人说“谢谢”的氛围，不仅提高了员工的满意度，而且使波音公司与其他利益相关方形成了更好的关系。

（1）及时认可

波音公司实施了“波音骄傲计划”，该计划的主要内容是，为员工提供多种方法向他们的同事、承包商，甚至客户表达自己的感谢和认可。感谢的形式包括小礼品、聚餐等方式。这收到了良好的效果，毕竟即使是微不足道的感谢行为，也会令人印象深刻。这项计划不仅促进了内部员工的和谐共处，而且使公司与客户的关系也得到了提升。

（2）积极作为奖

每月颁发一次，凡是提高质量、改进技术、或者避免损失的行为都可以获得此奖。在实施该奖后的十几年间，有数千名员工赢得该奖。

奖励方式：每年在长滩市的圣诞游行中，都有一只C-17项目团队租借来的浮舟，所有“积极作为奖”的获得者和他们的家人都被邀请到船上或在岸边跟随浮舟游行。公司还会发给他们运动衫以及节日用品等小礼品。

（3）年度团队感恩日

2009年波音公司举办了第三届“年度团队感恩日”，邀请国防系统大约8000人共进午餐，畅聊过去一年的作为和成就，感谢所有团队为组织作出的贡献。这位员工们提供了一个相互沟通和交流的平台，并且增进了公司与员工的关系。

F.      让所有人分享成果

（1）“收入分成”计划

收入分成计划旨在激发员工的潜能和创造力，节约成本，提高效率。在波音公司制定的收入分成制度中，员工可以得到50%的分成。这充分调动了员工的积极性。该计划实施以来的十几年时间里，一直备受好评。期间，公司通过这项计划平均每年支付给每人的奖励有1000多美元。

（2）教育补助计划

只要波音员工被公认的大学录取，波音公司将为其支付所有费用。每名员工都有深造的机会然后再将自己的所学奉献给团队。除申请大学意外，波音员工还有机会参加戴尔·卡内基学院的培训项目。

此外，波音公司还会不定期的开展大规模的员工培训活动。每年波音公司在员工教育上的投入高达1亿美元。波音公司的教育计划不仅提高了员工的敬业度，同时也提高了员工的忠诚度。

3、为变革提供保障

为了完成他们的“员工参与”计划，C-17团队的管理者们还制定了各种保障措施。

1、成立员工参与部，由专职部门负责主导、筹划和实施各项具体的员工参与计划内容。
2、将员工参与的各项要求写进公司章程。各层级的管理者必须按照要求邀请员工参与决策。这极大地激发了员工参与决策的热情，他们在公司的各项活动中积极发言，献计献策。
3、形成公司文化体系，为组织中的团队明确企业导向。

公司文化体系的形成和发布必须由所有的中高层和基层员工一起参与，只有这样，文化体系才能被大家认同和践行。文化体系的主要内容包括：组织共同的目标、组织的愿景、品牌承诺、企业价值观、经营效益指标、行为准则等。

相应地，根据组织的文化体系，所有的小组或团队都要形成自己的团队愿景，该愿景同样是由团队内的所有人参与制定的，它的标准就是每个成员都认同它。

例：C-17工程小组，1998年的愿景：

人们充满热情的工作，为项目的未来挥洒汗水。在工作环境中，人们感觉自己：有价值、想法和意见收到重视、行为可以影响到团队的命运；
感觉团队：鼓励多样化、大家的创造力得到尊重并可以最大限度地发挥、每个人都做出了自己的贡献。

4、重新界定管理者和员工的角色

在C-17项目中，对管理者和员工的要求都被重新界定。

波音公司对管理者和员工角色的重新界定

毫无疑问，波音公司C-17项目的变革成功了，但是纵观整个变革过程，我们在理解它的成功时，也许应该关注以下几点：

1、变革的目标清晰明确：通过员工参与计划提升员工的敬业度。
2、从组织层面（员工参与部）和制度层面（在制度中就员工参与做出明确要求）切实保障员工参与的实现。
3、变革过程，始终“以人为中心”，而且将变革的关键锁定为领导者/管理者。打破原有的“指挥-控制”式的领导模式，改变领导者的观念与行为，让领导者们充分认识到“领导的责任，在于为他人的成功提供支持”。
4、真正地将可取的员工建议付诸行动，让员工切实感受到组织对自己的重视，感受到自己的提议是有价值的。
5、不要吝啬你的奖励，员工的创意和好点子为企业带来的效益无可估量。
6、任何时候都可以对你的员工表示认可或赞赏，要不吝赞美之词，员工会为此而感到欣慰，甚至增加他的工作热情。
7、想要留住你的员工？也许改善他们的工作环境是个不错的主意。
8、如果员工能够提升自己，那么组织应该支持他们。

后记：千万不要等到进退两难时再选择变革，因为，绝望并不是变革的最佳时机。