一家企业在持续高水平增长一段时间后，若陷入两年或两年以上的零增长或增长放缓，我们便可称其撞上业绩墙，即“急刹车”。

撞上业绩墙的企业，业绩表现平平，而它们撞上业绩墙的原因可能各不相同，例如经济下行、产品缺乏新意、前期增长过快、错失市场机会或者执行不力等。这种“急刹车”往往给人“突如其来”的感觉，大多数企业领导者都没能提早察觉—而且在撞上业绩墙之前，企业的业绩表现往往十分强劲。

那么，在撞上业绩墙后，企业应怎么做呢？以下，enjoy：

请各位管理者参考“铁腕执行力检查清单”问自己以下几个问题：

卓有成效的企业领导者明白：一家企业在撞上业绩墙后，必须努力重振其核心业务，而不应偏离正轨，去进行无法发挥其核心能力的多元化项目。

在撞上业绩墙后，企业应怎么做呢？

重振核心业务

企业必须从使企业稳定和重振核心业务开始。进入新市场的诱惑往往就在那儿，而且让企业难以抵御。看到市场体量增长时，每家企业都想做大自己的市场份额。

此外，一些在某个市场表现良好的企业会自认为对商业原则的理解非常充分，而且这种优势可以迁移到其他市场—完全没考虑自己是否真的适合其他市场。对那些现金流状况良好的企业而言，更是如此。

优秀的企业领导者知道，明智的做法是仔细研究最优质的客户，并通过培育新的能力使企业与这些客户的关系更为密切。毕竟，正是这些客户使他们的企业一度取得成功，而且还可能帮助他们的企业再度取得成功。

不管这些客户需要什么，它们都曾是企业最优质的客户。战略校准的关键一步就是理解业务模式的变化，这些变化将使企业重新赢得其最优质客户的信任和支持，并使企业再次聚焦于这些客户。

优秀的企业领导者还知道，无论何时，战略校准没有终点，是循环往复的。一些最优秀的企业领导者因把握住了低迷的经济时期而抢占了竞争先机，另一些最优秀的企业领导者则在发现客户需求变化、抓住新的市场机遇方面超越了竞争对手。

史蒂夫·乔布斯的远见和他对产品创新的不懈关注使一家濒临倒闭的企业蜕变成全球最有价值的企业，艾伦·穆拉利让福特专注于重建其核心品牌的能力，帮助这家老牌车企扭转了颓势。通过对与核心在线零售业务相关的技术支持领域（如IT基础设施服务）进行投资，杰夫·贝佐斯的亚马逊持续成长。

解读环境

在进行战略校准时，正确解读环境至关重要。

事实表明，这一点在过去14年里显得尤为重要。2001年“互联网泡沫”的破灭使得经济形势再陷困境，2008年的金融危机又使企业面临着非同寻常的市场动荡—即使在今天，企业领导者仍然要保持高度警惕。

解读环境方面的新挑战使得企业领导者的战略校准流程更为艰难。

环境保护主义、医疗改革、币值波动、收益率曲线操纵及政府刺激等因素都会给宏观经济带来不确定性，而这些不确定性又会使人们对资本投资决策感到无比困惑。

经营理念

什么是经营理念？

经营理念实质上是一系列指南，是企业文化的基本组成部分之一，可以帮助企业领导者传达并制度化对企业而言很重要的东西。企业领导者制定这些指南的目的是帮助员工经营好各自的业务。

经营理念对那些正在为突破业绩墙而苦苦挣扎的高管来讲，很有用。

在解决业绩逆转问题方面取得成功的企业领导者都依赖融合了所有“铁腕执行”元素的经营理念。

经营理念源于企业最高领导层，具有浓厚的个人主义色彩，往往被认为等同于企业领导者的理念。

人们常说“伟大的企业需要伟大的文化”，但构成企业文化的特征往往含混不清、过于笼统，因而无法为员工提供可践行的路线图。事实上，企业文化往往可能成为企业变革和复兴的抑制剂。

的确，企业文化会滋生惰性和自满情绪—与此相反的是，度过艰难时期需要人们集中精力、积极采取行动并以不同的方式来做事。我们要知道，如果经营理念定义严谨且描述清晰，则可以为员工提供明确的指导。

经营理念是具体的，它针对的是日常工作中的实际问题。企业文化元素则往往是不具体的，所以高管通过坚持企业文化元素来解决业绩逆转问题要困难得多—与此相反，通过倾听企业领导者对经营理念的阐述，高管就可以有一张重点更突出、更明确的路线图。

那些花时间整理出合乎逻辑、条理严谨的经营理念及就路线图开展沟通的高管，能够为那些苦苦挣扎、处于停滞期且通常动力不足的员工赋能，并激励他们。

可以说，高管整合经营理念的好处是不言而喻的。经营理念赋予企业的战略和目标以意义，使它们更易被理解和实施。

此外，经营理念可为员工提供清晰的“路标”，可向他们说明事情的真实面貌—至关重要的是，经营理念能帮助企业创造出一种有助于实现其战略和目标的活力。

有效的经营理念的关键好处在于，可以帮助所有人将重点放在做对的事情上，而不是立马去做。强调做对的事情是进行战略校准的另一种方式，它对应的问题是企业应把重点放在哪儿，企业不应做一大堆实际上不在重点范围内的事情。

缺乏经营理念会导致混乱、重点不明确和效率低下。有效的经营理念能帮助员工了解什么事物对企业来说重要，什么不重要。

最好的经营理念都包含某些元素（“普遍性”元素）：企业领导者确保所有人都能努力完成工作，都能努力做到铁腕执行。

企业领导者会确定优先事项，并根据这些优先事项采取行动。

一旦确立了某种经营理念，高管就会表现出一系列特质，这些特质可以反映他们是如何按照所确立的经营理念来管理企业的。

那些铁腕执行派领导者果断、铁面无私、没有废话、非常理智且要求很高。

简而言之，他们知道如何在企业内部推动行为准则的实施。

铁腕执行派领导者会对其企业表现出一种健康、自省的态度，他们能客观地评估企业的健康状况、优势和劣势。此外，他们会尽量避免陷入将企业的失败简单地归咎于外部因素这一陷阱—他们以事实为依据。

或许，“铁腕执行”的最大价值在于能够帮助企业领导者判断他们的企业是处于困难时期还是处于危机之中。

通常，这些领导者会发现，他们的企业陷入了不确定时期，他们要寻找适合这一时期的经营理念。意识到这一点，他们就能够理解，采取极端措施（如全面裁员）或改变长期战略愿景之类的做法毫无意义—他们需要的是提出一种切合实际、要求严格并受行为准则约束的经营理念。

这种冷静、超然的处事态度使得这些企业领导者能够更有选择性地面对各种突破业绩墙的情境。

简单来讲，“铁腕执行”意味着不能贸然或随意地行动，不能简单地将行动全面铺开，而是要考虑到企业内部存在的差异。有明确的战略规划，再加上强大的经营理念和精心策划的沟通计划提供支持，企业领导者就可打造一家“铁腕执行企业”。