能否培养下一代领导者接任现任领导者，是确保企业延续性发展的关键所在。

除了所有位于高层的高效领导者所共有的这些关键领导力技能和角色之外（见图1，详情参考“领导者要扮演好5个角色，才能让正确的事情发生！”一文），生态系统不同单元还必须具备一些差异化领导力，确保领导者的行为与单元任务需求一致。

图1 市场化生态组织领导者的五大角色

◑ 业务团队与共享平台间的领导力差异：对于那些在业务团队工作的领导者而言，能够更积极地在市场中竞争，行事更大胆并使产品或业务战略的迭代更迅速的领导力更显重要。

放眼阿里巴巴中具有高度自主性的业务团队，大多数业务领导者都是三十多岁、打法更加短平快的年轻人才。滴滴也同样如此。腾讯也正在积极培养更年轻的人才，逐步让他们在面向客户的一线业务部门担任要职，因为在腾讯的用户群体中，有相当一部分是拥有独特喜好的千禧一代。

然而，对于那些在共享平台（提供业务、技术或功能保障）工作的领导者而言，他们应该更加专业或以技术为导向，对于构建基础设施和后端职能这种需要花费更长时间的任务，需要具有更多的耐心和长期规划，思维更系统化。

◑ 不同业务生命周期的差异化领导力：处于不同业务生命周期的领导者同样需要迥然不同的技能、行事方法和其他特质。

对于尚处在从0到1探索期的业务部门而言，成长是他们最关心的点，领导者需要更富创新能力的思维模式、探索全新模式或产品的勇气、敢于冒险的胆量，以及在其他方面所展现的创业精神。领导者享受业务高速发展带来的挑战。一旦业务进入平稳期或步入正轨，他们很快就会产生厌倦心态。

然而，对于已然成熟的业务，领导者应该侧重于业务运营的可预见性和稳定可靠性。他们需要巧妙地构建标准化系统和流程，并通过使用清晰明了的关键绩效指标，对数量众多的员工进行管理，确保可预测性结果的生成。最后，他们必须致力于维系产品或服务质量在规模化放量之后保持稳定，以达成预设的绩效目标。这类人才在滴滴称为“中原文化”领导者，善于运营大规模成熟业务的稳定成长和质量优化。

总之，在市场化生态组织中，没有一个单一的领导力模式能够适应所有领导者。位于生态组织中的不同位置（是业务团队还是共享平台）和周期（处于业务生命周期的哪个阶段）的团队领导者，需要因应任务的不同特点而有所差异。

如何提升企业的领导力

对于我们介绍的优秀企业的领导力（参见《高效领导者的3种不同领导方式，你是哪一种？》），你所能做的不仅仅是敬佩或喝彩，而是将他们的经验植入自身企业中。

1. 评估和培养自己以及其他高层领导者

第一，对自己的领导力模式进行检视。我们发现，超过80%的企业都拥有自己的领导力模式，对不同层级领导力角色所需要的关键特质（技能和行为）进行定义。将你的领导力模式与市场化生态组织的领导力（见图1）进行比照。

你所定义的领导力在这五大方面的契合度如何？如果需要的话，对你的模式进行更新，将生态系统领导者所具备的新型技能更新进去。

除此之外，评估你的领导力模式是否充分考虑到领导者根据所负责的组织单元的位置和周期的不同而有不同种类的领导力（而不是传统领导力模式以层级为主要考虑）。

第二，将领导者的个人领导能力和整体领导能力与更新后的领导力模式进行比照，找出主要差距所在。你可以使用我们所提供的诊断性问题，更详细地对自己和下一代领导者对企业革新的准备程度进行评估（见图2）。

你扮演这些角色和完成任务的表现如何？这些综合性的问题列表能够帮助你反思你的领导力差距在哪儿，以及优化侧重点是什么。

图2 在市场化生态组织中，关于高效领导力的诊断性问题

第三，致力于自身和领导力团队的能力优化。在我们调研的市场化生态组织中，最关键的领导者大多数仍然是企业创始人。然而，要提升各级和各组织单元的领导力水平，企业可依据所需能力要求，采用招聘、培养、淘汰、外借等不同手段组合。领导力培养方式包括增加工作经历、轮岗、扩大工作职责、培训发展，以及接受个人教练指导。

第四，跟进和衡量领导者在关键素质、行事风格以及创造利益相关者的价值方面的表现，确定领导力优化的进展。领导者不是天生的，而是后天培养和历练的结果。因此，你可以将这些领导力原则运用于自身企业中，确保在组织革新过程中具备合适领导者来推动和运营全新战略和组织管理模式。

面向未来，构建新一代领导力

面向未来朝前看，领导者和领导力将继续影响市场化生态组织和其他企业的成功与否。为了确保下一代领导力的行稳致远，让我们就其所面临的若干挑战进行考量。

1. 打造领导力品牌

在我们所研究过的生态组织中，其创始人和首席执行官的相关例子佐证了“领导者的个人能力具有深远影响力”这一论证。这些堪称典范的领导者预测商业环境机遇，打造新的产业。他们为获取战略成功重新定义业务模式，依凭全新组织形式打造生态组织关键能力，运用管理机制确保组织和个人的高效运作。

然而，集体领导力具有更深远的影响力。纵观这些优秀创始人和最高领导者，没有一个人是依靠单打独斗获得成功的。他们让领导力渗入企业的各个角落。

在这些生态组织的每个层级和单元，众多领导者都不同程度地展现了图1所描述的五大领导力角色，并将战略目标转化为日常行为。所有这些企业都致力于打造独特的领导力品牌（从不同领导者中看到和“闻到”类似的气质），展示各自企业的独特身份和文化。比如，亚马逊的领导者在观察角度、行为举止、思维方式和感知方面与谷歌或脸书的领导者就明显不同。

2. 培养继任领导者

作为杰出领导者或企业创始人，他们最常遇到的难题便是构建下一代领导力，能否培养下一代领导者接任现任领导者，是确保企业延续性发展的关键所在。

有时候，对于充满活力和创业精神的创始人或最高领导者而言，他们的人格魅力和自我意识与企业发展联系过于紧密，以致他们难以将个人领导力衣钵（leadership equity）传给下一代。

然而，一位领导者的最终成功与否取决于未来领导者能否将现任领导者所取得的成就发扬光大。将领导力衣钵从创始人或另一个强势领导者手中传给更广泛的领导团队可以确保企业成功的可持续性。

那么，对于那些有意为下一代领导力谋篇布局的现任领导者，我们会给出什么建议呢？

第一，在理性和感性上，你是否做好了被接任者取代的准备？

就理性而言，你对市场发展趋势的认知和企业应对之法的判断是否开始出现偏差？你是否发现自己对商业环境中的一些关键对手或创新认识肤浅甚至毫无察觉？你是否沦落到只是被动应付竞争对手的打法而不是主动为全新的议程开辟道路？

更为重要的是，你是否能在情感能量（emotional energy）上应对领导力所涉及的诸多需求——勇于冒险，做出将影响许多人命运进程的艰难抉择，时刻保持充沛精力，与投资者、客户和员工交流沟通，富有好奇心地探索全新想法？

尽管我们都知道，对于一个领导者而言，在事业巅峰期急流勇退比在落入颓势后黯然离场要好得多，然而如何恰到好处地把握离场时机则需要对自己有清晰且全面的了解，毕竟世界上最难了解的人可能不是别人，而是自己。

第二，继任不是一蹴而就的独立事件，而是一个长期的过程。

有潜力的继任者应该被给予机会，在诸多情况下进行领导，并在关键的内部和外部利益相关者面前展现自我。

一旦继任者被选定，即将卸任的领导者需要将领导力衣钵转移给继任者。他需要公开鼓励所有利益相关者转为向新任领导者询问企业发展的相关议题，以完成领导力的平稳交接。这意味着与继任者分享决策权并为继任者提供支持，公开肯定新任领导者已为全新业务需求准备就绪；这意味着“该放手时就放手”的智慧。

第三，真的放手！

一旦继任者被敲定并走马上任，前任领导者需要放手让继任者开展工作。不要试图“垂帘听政”，对继任者的决策施加隐性影响。

为了从真正意义上将领导职务交予继任者，具有活力的前任领导者往往需要对自己的技能和激情拥有全新的展望和安排。想想比尔·盖茨，这个缔造微软并加速信息时代进程的巨人。卸任后，他将精力转移到公益慈善事业，为世界上极端贫困人群所面临的健康挑战带去福音，帮助人们拥有健康而丰富的生活。

从某种意义上看，盖茨在这一领域所展现出的激情和担当减少了其插手微软新任领导者为企业制定新发展方向的可能性。当然，这里的意思并不是说，你必须要成为一位世界知名的慈善家才能从真正意义上放手，你也可以将精力转移到诸如家庭、个人爱好或其他服务性事务上。卓越的领导者懂得如何让他人放心大胆地扮演好领导者的角色。

结 论

我们通过大量的研究，确立了高效领导者需要胜任的五个关键角色：企业战略家、组织架构设计师、文化定义者、人才管理者和具有良好个人素质的人（详见“领导者要扮演好5个角色，企业才能持续成功”一文）。成功的领导者围绕这五个维进行展示和塑造，构建非常成功的企业。这些领导者值得尊敬，他们所采取的举措是值得我们学习的典范。

然而，企业整体领导力更加重要。为了实现可持续性的影响力，企业的存续时间应该比任何一位领导者（创始人或强势的现任领导者）都要长。这种领导力的创造需要你将精力投入下一代领导力的培养中：打造与未来市场机遇相吻合的领导力品牌，智慧地处理好接班人继任事务，然后放手离开。