如果指导成员非常困难复杂，那么指导团队就会困难加倍。

——麦尔斯·唐尼（Myles Downey）

作者：[英]迈克·布伦特，菲奥娜·艾尔莎·丹特

来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty ）

指导已迅速成为管理者和领导者的一项关键技能。英国特许人事与发展协会调查显示，直线经理的指导是最有效的学习和人才培养实践方式之一。组织往往缺乏这一关键领导技能（CIPD，2013）。而且，除此之外，指导作为一种管理风格在Y代人中极受欢迎（阿什里奇商学院，2013）。

显然，团队领导若能给成员进行有效指导，将会获得巨大的收益。正如麦尔斯·唐尼（Myles Downey）所言，问题在于指导团队时遇到的困难在指导成员个体时并不会遇到。团队整体和成员个体的动态需求不同，所以我们必须能够将团队作为一个整体进行指导，同时也不能忽略成员个体的需求。

指导的基本技能

在指导团队之前，你需要掌握指导的基本技能和流程。在《领导者影响力指南》一书中，我们为领导者和管理者提供了他们需要了解的许多内容。接下来，我们将给出一些关键指导技巧和指导流程。

在上面的图表中，我们列出了指导的基本技能，这些技能对个体和团队都适用。下面是这些技能的简要总结。

1. 倾听

倾听有两个重点。团队教练必须懂得倾听，不仅去听，而且要向成员表明他们确实听到了，另外，试着去理解成员的意见，并让成员知晓他们已经理解了。如果你没有认真细致地倾听团队成员说了什么、没说什么，那你不仅会错过重要的意见，也会对你和团队成员之间的关系产生负面影响。

2. 询问

团队教练必须能够提出恰当而尖锐的开放性和探索性问题。询问的目的是鼓励团队成员敞开心扉并提出他们的建议，分享自己的真实想法和感受。教练要充分理解团队成员的观点。他们应该使用各种各样的提问技巧以适应指导情况。

3. 观察和反思

注意团队成员使用的肢体语言、辅助语言和语气也十分重要。研究表明，交流中的大部分信息是通过诸如肢体语言和辅助语言这类的非语言交流传达出来的，因此教练不仅要用耳朵倾听成员所说的内容，还要用眼睛观察他们的动作，以了解成员所传达的真正含义。注意成员所说的内容和表达方式是否一致。

4. 重构

哈佛商学院领导与管理学教授艾米·C.埃德蒙森（Amy C. Edmondson）认为，框架是对特定情境所制订的一套设想或目标。作为团队教练，你需要知道在特定情况下你的团队的设想是什么，然后以恰当的方式支持或反对这一设想。

5. 质疑

质疑团队成员意见至关重要，同样地，允许团队质疑你的意见也很有必要。团队所面临的问题都十分复杂，一些问题根本没有标准答案，只能说这一选择比较好或比较差。在这种情况下，如果团队领导没有询问团队个体和集体意见，就不可能做出最佳抉择。

6. 支持

团队教练支持和鼓励成员也非常重要。并不是所有成员都有信心随意地表达自己的意见，如果你想让团队成员能够勇敢表达自己的想法和言论而不用担心受到批判（当然，你应该这样做），那么你必须鼓励成员积极参与，即使他们的想法并不总是十分精彩也没关系。

7. 给予反馈

向成员提供反馈意见是所有团队教练的一项必要职责。我们充分相信，团队成员十分希望能得到你的反馈意见，并且你应该以一种恰当的方式熟练且自信地给予他们反馈。你不仅要能以合适的方式给予反馈，还要能提出具有创造性的意见，这是成功的关键因素。

8. 模型指导和流程

团队教练可以使用多种不同的模型和流程实现结构化方法。这里我们提供三种模型：

• 约翰·惠特默（John Whitmore）爵士的GROW模型，我们对此稍作调整。

• 教练的赏识方法。

• 致力于解决方案的指导。

1、GROW模型

团队教练可以使用这个模型确定团队的目标、实际情况、选择方案和最终意愿。教练可以用它判断团队成员的具体目标，然后探究团队真实情况，比如已经发生了什么、人们做了什么、说了什么、都有哪些成员参与等等。然后，教练要求成员给出多种不同的选择。在行动之前，询问他们的意愿和承诺结果成功的可能性，以及为采取具体行动他们所具备的能力。

GROW模型似乎是一个十分常见的模型，但它可以帮助你采取更具结构化的指导方式，而不仅仅简单地给成员提供建议，所以在实践中建立这样的模型非常有用。在实际生活中，许多管理者在尚不完全明白具体目标的情况下就对成员进行指导，但很快就发现自己无所适从了。

我们创建了这一模型的修改版本，并在整个过程中添加了更多的R步骤（GRRROW）。第一个额外的R（relationship）提醒我们为了解事实真相和具体情况，着重询问成员间的关系。

• 在团队中，你的感受是什么？

• 真实情感是什么？

• 还有谁参与其中，他们感觉如何？

管理人员若试图忽略团队成员的真实情感，会十分危险！

我们添加的另一个R（resources）是指资源，即能帮助受教者进步的优势和资源。例如，他们何时成功解决过类似问题？有哪些资源和优势能帮助他们解决问题？你不能只关注受教者或团队无法做到的事情！

管理者往往试图跳过目标而直接考虑怎样解决实际问题。通常情况下，管理者非常善于询问解决实际问题的办法，而忽略了成员们的情绪和心理问题。并且，在选择解决办法时，许多管理者通常直接给出他们的选择结果和观点，而没有询问成员的意见。

管理者经常忘记询问成员的意愿和承诺，认为他们以后总会清楚。询问团队成员的有关意愿和承诺结果成功的可能性，确定行动细节和日期并跟踪事件的发展情况，这一点十分重要。

2、欣赏式指导

这种指导方式以欣赏式探询理论为基础，加拿大西蒙弗雷泽大学的杰维斯·布希（Gervase Bushe）清楚地总结了这一理论。布希教授说：“欣赏式探询能鼓励集体探究最佳解决方案，然后齐心协力地共同设计一个成员都期待的愿景，即使计划有变，也不用激励、胁迫或说服成员。”

基于此，我们建议在使用欣赏式指导时，你可以为团队指导构建以下结构：

• 不要去关注团队的失败，而是要考虑到他们的资源和优势，或许可以帮助他们整合他们所拥有的所有积极经验和反馈。

• 帮助团队设想一个美好的未来或成员期望的状态，分享给团队成员，让大家都能憧憬这一美好未来。

• 然后帮助成员制订他们需要采取的行动，以达到预期结果。

• 最后，随时跟踪团队成员的目标进展情况。

3、解决方案的强化指导

对那些致力于寻找解决方案（Solution Focused，SF）的教练来说，有一些基本假设和原则需要着重注意：

• 团队情况随时都会改变。

• 变化一直存在，所以教练需要识别并放大积极的变化。因此，教练需要明确团队内已经发生了哪些积极的变化。

• 看待事物并不存在某种“正确”的方式：不同的观点也可能符合事实。教练的作用是对成员的假设和看法提出怀疑。

• 详细了解“问题”的方方面面通常对解决问题帮助不大，因此，教练不必花费大量时间详细了解问题。相反，他应该提出开放式问题，帮助团队成员进行反思，进而了解问题所在。

• “问题”并非时时都会出现。总有没出现问题的时候，所以应该明确没有问题时发生了什么。再次强调，教练的职责是探究任务何时进展顺利而非何时进展不顺。而这并非易事，因为团队通常着重关注所遇到的问题，而将他们的注意力转向积极的一面总是十分困难。

• 若方向正确，细微的变化就会带来巨大进步。团队成员似乎总想取得巨大成功，实际上是很难实现的。SF方法强调若成员方向正确，即使只有点滴进步，也应该积极鼓励他们。

• 鼓励团队成员设想预期结果是十分必要的。即相信奇迹存在，教练要求团队（或团队成员）想象等他们第二天起床之后发现奇迹已经发生，然后教练要求成员描述当下状况。这可能是一种相当困难的技巧，因为成员经常会拒绝这种形式，他们无法回答这一问题，抑或认为奇迹不可能发生！尽管如此，坚持让团队成员发挥想象力并设想预期结果仍然十分重要。一旦他们设想出期望的结果，接下来就会开始制订为达到目标所要采取的具体行动。

若以解决问题为主要目的，则没必要深入研究问题的根源或详细分析问题。顾名思义，该方法的重点是制订解决方案，特别是适用于自己团队的解决方案。这需要通过各种步骤和过程实现，首先你要找到一个平台——我们今天在这里做什么？然后你可以扮演教练的角色，你要询问受教者的优势和专长。他们有哪些优势可以帮助他们解决所遇到的问题？

然后进行评量询问——换句话说，10代表最高级，那么他们处于1到10的哪个阶段？例如，如果成员说自己是第三阶段，那么你可以问他，他想成为什么样的人？他们处于第五阶段会是什么样子？他们会做什么？说什么？有什么样的感受？然后，你可以继续询问成员为了取得进步要采取哪些小举措，然后给予成员一些肯定的反馈，最后可以要求他们在下次会议之前尝试不同的做事方式。

团队指导

根据世界、欧洲和英联邦短跑和跨栏冠军克里斯·阿卡布斯（Kriss Akabusi）的说法，个人指导和团队指导之间的区别在于团队指导除了做个人指导所做的事，还需要考虑团队的战略战术、工作流程和团队制度。

团队中的个人指导时间可能更少，因此团队指导应该更多地关注流程，而不是个人感受和情绪。团队中可能会假定每个人都有一个私人教练。团队教练会考虑每个人在团队战略和目标中的角色。因此，在团队中，你需要达成共识，朝同一个目标努力。正如克里斯所说的那样：“对我而言指导时间更少，对我们而言却更多。”

学习的可转换性

关键问题在于从体育团队指导到企业和组织团队指导的可转换原则是什么。根据卡迪夫都市大学体育学院马克·劳瑟（Mark Lowther）博士的研究，团队指导有三个关键的可转移原则，即背景、流程和合作。

1. 背景

背景（Context）是指团队和个人一同经营的更大的环境。创造有助于实现团队目标的文化和氛围至关重要。

前英格兰橄榄球队主教练斯图尔特·兰开斯特（Stuart Lancaster）曾经说过文化先于表现，如果文化存在问题，那么表现就会受到影响。问题在于，一个优秀文化不一定能创造出好的表现。然而，全球最成功的运动队——黑衫军确实需要通过塑造球队文化创造更好的表现。

关键问题是，现有文化是否不利于高绩效？如果答案是肯定的，那就需要解决这一问题。这一点在商界和体育界是一样的。团队领导者需要反思团队中的现有文化，从而创造良好的文化氛围，以实现团队高绩效。

2. 流程

该原则是指创建一个有凝聚力的团队和所需要的流程（Processes）。该流程包括传递者、人际关系和共同目标。

①传递者：其中一个过程就是能使团队的资深成员充当传递者。如果团队规模很大，那么你无法真正了解团队中每个成员的情况，但团队成员自己能做到。如果你能拥有一支资深成员组成的团队，并且认同你的愿景和方法，那么他们可以充当团队管理者和教练，因为他们会提醒团队成员团队的目标、价值观和工作方式，并不断强化这些关键信息。

团队教练需要备受尊重的资深成员接纳并传达你的工作方式，否则你做不了任何事，并将难以有效地管理一支球队/团队。新西兰橄榄球队黑衫军是全球最成功的球队，拥有85%的胜率，也采用了这个理念。该球队有一个由队长和资深球员组成的领导小组，他们在日常工作中作为团队榜样，影响着团队价值观。这些是教练所无法做到的。

因此，你需要审视你的团队，看谁是受尊重的团队成员，并且能传达你的意思？当团队在地理上分散于各地时，这一点更为重要。

②人际关系：团队教练需要注意的另一个重要方面是团队成员之间的关系。例如，团队成员之间信任度如何？团队成员之间有什么差异，例如，工作方式、年龄和期望有什么不同？

克里斯·阿卡布斯认为信任至关重要。正如克里斯所说，你为什么要听取他人意见？所以你可能想问问你的团队成员，团队对他们的信任程度如何？并且继续探索团队如何进一步发展信任。

③共同目标：与团队成员一同讨论团队共同目标至关重要。共同目标是不可以假设的，所以必须明确。

团队想要什么？如何实现？作为一名团队教练，发起并推动类似讨论是你的职责。如果你不这样做，那么你很可能会发现，尽管团队内人才济济，团队的总体实力依旧低于个人实力的总和。事实上，不难发现，目标不同的人在一起工作，会阻碍共同目标的实现。

3. 合作

该原则是关于管理个人才能的。尽管我们正在谈论指导团队，但我们不能忽视团队由个人组成的事实，因此我们需要满足团队中的个人需求，解决他们遇到的问题，了解他们的偏好和才能。

重要的是，切忌忽视个人及其独特的性格品质和个人情况。虽然传统上指导的重点始终是团队，但现代团队设置和团队的现实性、复杂性需要领导者熟练地指导团队并主动与成员进行沟通。

同时，我们需要了解团队目标以及个人目标与团队目标之间的所有潜在冲突。因此，你需要灵活地满足团队内的个人需求，并根据团队成员的需求调整自己的领导方式。虽然“团队中没有‘我’”的观点已被广泛接受，但作家兼剑桥大学贾吉商学院的研究员马克·戴·劳德（Mark de Rond）博士告诉我们，此类观点是完全错误的，事实上团队中必然包涵“我”。你必须顾及团队的各个组成部分以及团队本身，否则，团队将无法有效运作。

团队指导——五个原则

亨利商学院的彼得·霍金斯（Peter Hawkins）开发了一个有效且实用的模型，主要关注团队指导的三个方面和五个原则。模型的核心是团队的三个基本方面：

• 任务——团队的目标；

• 过程——团队如何实现目标；

• 关系——需从内部和外部两个角度来看。

围绕这三个方面，彼得开发了五个关键原则。针对每个原则，他都提出了在指导团队时你可以询问的一些问题。

①委任

◇ 团队为谁服务？

◇ 它的目标是什么？

◇ 它为什么存在？

◇ 这与组织目标是否一致？

②明确

◇ 它的集体任务是什么？

◇ 核心目标是什么？

◇ 团队成员所扮演的角色以及偏好是否明确？

◇ 团队成员是否清楚工作流程？

③合作

◇ 团队如何实现合作？如何富有创造性？如何精于合作？

◇ 如何实现内部合作？

◇ 如何调动团队积极性？

④联系

◇ 团队如何与更多组织和关键利益相关者合作？

⑤核心学习

◇ 团队如何学习？

◇ 如何继续学习？

◇ 团队如何发展？

我们建议你提问时结合自己的个性化问题，以便你在自己所处的环境中更好地了解团队表现的本质特征。