作者：[美]罗伯特·布鲁斯·肖 来源：同心动力
那么对于一个公司或团队而言，追求成绩的“度”在哪儿？如何才能不因“发力过猛”而破坏既定的目标成绩？
对于团队来说，既要追求成绩，又要建立团队内部的关系。每个团队都面临兼顾两者的挑战。
作者：[美]罗伯特·布鲁斯·肖
来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty ）
在成绩之外，一个优秀的公司是否还应该追求一些别的东西？更具体地说，我们应该怎样定义公司和团队的成功？除了成绩，公司和团队还应该追求的是什么？对成绩的追求在什么情况下会过度，并事与愿违？
让我们先从定义成绩开始。
1、什么是“成绩”
1. “成绩”是团队达到其客户和公司的期望
“成绩”是指，团队实现那些从其产品和服务中得利的人对它们的期望。这往往被认为是团队达到其客户和顾客的期望。
但是对很多团队来说，“成绩”意味着团队满足自己所效命的公司对他们的期待（特别是要满足公司领导的期望）。这些目标包含财政上的成绩（如月度销售额）和企业增长上的要求（市场占有率）。举例来说：
亚马逊启动了云存储这一新业务，将其视为核心零售业务之外新的增长机会。该业务现在已经成为亚马逊增长最快、利润最多的部分，有一天甚至可能会在收入上超过它的零售业务（在利润上云存储业务已经超过了零售业务）。
负责这部分业务的团队达到了其顾客的期望，同时也满足了公司和股东们的期望。
2. 优秀团队取得的成绩会使它们更接近于公司的使命
不过，仅从财政方面来考察成绩具有局限性。在某些情况下，团队会致力于收入和利润之外的目标，有的目标甚至与之冲突。举例来说：
服装公司巴塔哥尼亚在数年之前决定，使用有机棉花来制作它的产品。它这样做的原因是，与传统方式种植的棉花相比，有机棉花的生产对环境的破坏更小。消费者并没有要求公司做出这样的改变，但是巴塔哥尼亚的领导层希望在经营生意的过程中将对地球造成的破坏降低到最小，并将此视为公司的使命。
其结果是，巴塔哥尼亚公司中的一个团队承担起公司向有机棉花产品生产商转型的任务，尽管这种做法会导致成本明显上升。这并不简单，因为那时没有多少供应商生产有机棉花。然而公司十分看重对环境的承诺，它开始同棉农合作生产有机棉花。
“成绩”不仅仅是简单的财政目标——先进的团队所取得的成绩会使它们的公司更接近于公司所宣称的存在的意义。
巴塔哥尼亚的团队在有机棉花方面所取得的成绩不只是将收入或利润最大化；也不是用环境友好型公司的噱头获得营销上的好处（虽然实际上产生了这样的结果）。
在这种情形中，成绩意味着采取符合巴塔哥尼亚公司核心使命的行动。
全食超市公司当然也评估财政上的业绩并就此进行奖励。全食也坚称，公司赚取的利润是必要且有益的，它能够使公司在帮助人们过上更美好、更健康的生活时获得更大的影响力。
但是，全食公司的领导层认为，过于注重财务业绩会令公司做出糟糕的决定，这在长期内不会产生好的结果。据全食CEO的说法，公司的目标是基于正确的理由采取正确的措施，这些措施能够推动公司实现更高的目标。
3. 公司要拥有取得成绩的能力
关于成绩的最后一点是，对成绩的追求也包括，使公司拥有取得成绩的能力。换句话说就是，取得成绩意味着公司和团队需要提升技能，以适应长期的需求——而不仅仅是下个月或下个季度的需求。这首先要求加强团队内个体成员的能力。
在一些情况下，团队主要通过富有挑战的任务、训练和指导来提升现有团队成员的能力。
而在另一些情况下，这意味着把具备公司所需技能的新人招进团队中，在奈飞就是如此。
公司的能力建设也包括提升公司支持团队的能力。公司会制定团队取得成功所需要的正式或非正式的流程。
以皮克斯为例，它出台了很多对团队十分友好的措施，比如在项目进行过程中向影片制作人员提供详尽的反馈。取得成绩不仅仅表明达到了短期的预期，同时也要求持续地提升团队中所有成员的能力、团队集体运转的方式，同时改善其运作的环境。
2、成员间的关系对团队成绩的影响
对很多强硬的商业人士来说，团队的存在仅仅是为了取得成绩。一个团队取得既定结果的能力，会受到很多因素的促进或阻碍。特别是团队成员之间的关系。
苹果公司的首席设计师乔尼·艾维斯（Jony Ives）曾用乔布斯的故事来说明这个道理。乔布斯认为，他取得成功的关键在于为他的团队配备极具才华的员工。作为领导者，他自己的作用就是鞭策他们取得超乎其想象的成就。
有一次，乔布斯对艾维斯及其团队所做的产品表达了不满。他严苛地指出了产品的瑕疵。在团队评审后，艾维斯找到乔布斯，希望他在给团队反馈时不要那么咄咄逼人。乔布斯问他，鉴于产品存在严重的问题，他为什么要委婉一些，而不是直抒胸臆？艾维斯表示，这是因为他不希望摧毁团队的士气。
艾维斯讲这个故事是为了表达对乔布斯专注于生产伟大的产品的尊重，特别是乔布斯会给出清晰、毫不含糊和无情的意见。但是，艾维斯同时也表示，他在苹果公司所取得的最大成就不是创造出了iPhone或是任何一款苹果的产品，而是他精心构建的团队及其工作流程。他表示，在他的任期内，没有人主动要求离开他的团队。
艾维斯的意思是，在团队应该怎样运作这个方面，乔布斯既是对的又不那么正确。乔布斯觉得，领导者只需要对产品或服务的质量负责，无须顾忌团队成员的感受（特别是团队成员对团队领导者的看法）。然而，艾维斯认为，团队成员之间的关系是取得伟大成绩的关键要素，因此需要精心呵护。
在一组研究中，研究者们发现，人们主要通过两个角度来评价他人：才能和友善。一个人如果拥有取得预期成绩的能力和动力，那么他就会被认为是有才能的。如果一个人能够为他人提供支持和帮助，那么他就会被认为是友好的。
这两个因素几乎能够“完整地解释人们是如何看待他人”。希望得到他人肯定的人必须同时有能力且友好（至少看起来应该是这样的）。而且，研究者们还发现，在评价他人时，友好是首要的标准——因为人们通常首先会对别人的意图（友善）进行评估，然后才会看他是否具备实现这些意图的能力（才能）。
特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）和她的同事所做的一个研究探究了让公司能有优异表现的因素，特别是帮助他人的行为在其中所起的作用。在IDEO设计咨询公司，研究者们请员工们罗列出在工作中帮助他们的同事，然后按照才能（优秀地完成某项工作的能力）、可靠程度（会让人乐于与之分享所思所感）以及亲和力（随时为需要帮助的人提供帮助）对他们进行评价。研究人员还让员工们评价随意挑选出来的、未帮助过他们的同事。
调查发现，总体来说，在帮助过他们的同事中，评分最高的人同样在“可靠程度”和“亲和力”这两项评估中得到了高分。才能当然也很重要（向被调查者提供过帮助的人在这项评分中的得分要高于没有提供过帮助的人）。但是，在员工评价哪位同事最有帮助时，才能并不是主要的判断因素。那些被视为能够给予支持（也就是可靠而有亲和力）的人，被认为是在同事们面临挑战时最有帮助的人。
3、过度追求“业绩”和“关系”的危害
1. 过度追求“业绩”的危害
成绩和关系是公司和它们的团队需要取得的成果。但是并不是越多越好，这两者都存在着潜在的缺陷。比如说，仅仅强调成绩就会对团队及其表现造成破坏。这是因为：首先，一种执着于成绩的文化会让团队中的员工筋疲力尽。真正的挑战是，在争取成绩的同时不会造成一种过于严苛的公司文化——在这样一种文化中，员工们会处于恶性竞争中，或是长期生活在对丢掉饭碗的恐惧中。
托尼·法德尔（Tony Fadell）在开办爱巢实验室公司（Nest Labs，该公司生产智能调温器、烟雾探测器和安防系统）之前，曾经是苹果公司非常成功的一位高管。他以对自己和员工的严厉要求而闻名——在苹果公司和爱巢实验室公司初期，他都取得了非凡成绩。然后事情出现了变化。爱巢实验室公司对它在2014年收购的摄像机和云计算公司Dropcam的整合宣告失败，这成为法德尔的公司出现问题的标志性事件。
在并购之后不久，进入爱巢实验室公司的100名原Dropcam公司员工中有一半辞职了。Dropcam的创始人说，爱巢实验室公司、特别是法德尔毁掉了该公司生产好产品的能力。他批评说，法德尔的管理方式极具压迫性和控制欲——到了让整个负责开发新产品的团队避之不及的程度。
但是，法德尔对此并无悔意。他自豪地宣称，他的领导风格“能够使员工达到他们始料未及的更高水准，鞭策他们取得他们难以想象的成就”。
对成绩的过度强调也会迫使员工突破道德和法律的界限。有些人会为了取得更好的结果而走捷径，甚至采取违法行为。他们做这种事是出于一些自私自利的目的（实现目标之后，他们就可以在金钱和职业地位上获得好处），也是因为来自公司高层的压力（他们害怕，如果表现不好就会被炒鱿鱼）。
最近，大众公司（Volkswagen）的丑闻就是一个明证。大众的工程团队为了达到公司激进的销售目标而对尾气排放测试进行了操纵。他们在大众的柴油轿车中安装了作弊软件，伪造了排放数据。这使大众得以在达到监管要求的情况下销售这些消费者中意的汽车。该公司的欺诈行为数年来都没有被发现。
这种行为最后招致历史上最大的集体诉讼（仅在美国，和解金就达到了147亿美元）。同很多其他企业失败的原因相似，罪魁祸首似乎也是公司的文化。大众是一个强硬——有人认为是傲慢——的公司，该公司的高层直接下达命令，其中层领导人认为他们没有其他选择只能想方设法满足这些要求。
负责柴油汽车的工程师实在无法满足高层领导的要求，因此他们想出了一种不道德的变通方式。承认参与这次丑闻的工程师和包括公司CEO在内的一些高管遭到大众解雇。但是问题是，该公司的文化是否会因为这次丑闻所导致的严重后果而从根本上发生改变？
2. 过度追求“关系”的危害
同成绩一样，追求关系也会过度。团队中紧密的个人关系会给团队带来不利的结果。关系过于紧密的团队所带来的潜在的缺陷，
①导致团队成员“集体盲思”（groupthink）。研究显示，一组具有亲密关系的人更可能强迫自己的想法与大家一致，从而限制了他们在面临挑战时思考其他解决方法的能力。同样，他们也会倾向于对自己的做法过度自信，并可能难以发现在他们的发展道路上所存在的风险。
②过于紧密的团队，会规避团队内部一些困难和具有争议的事情。一项研究调查了一家旅行社内社会关系同团队表现之间的关系。研究者发现，旅行社工作人员之间的个人关系一旦过于密切，就会影响团队的表现。这项发现基于对员工间关系的考察——根据他们在一年间邮件往来的频率。员工间个人关系的密切程度与每个团队的销售成绩相关。
调查结果显示，关系不怎么紧密的团队，其表现比平均水平糟糕。这并不令人惊讶。但是，这项研究最有趣的发现是，团队内的密切关系只有在限定于某个范围之内时，才会提升团队的表现；过度之后，团队的表现会变差。研究人员称，过度的社会关系会浪费时间，同时也会把团队表现挤到次要地位。
③紧密的个人关系还可能导致对团队内的成员过度保护，甚至是在他们做出不正当或违反职业道德的行为时。许多研究证明，对集体的忠诚度会影响人们揭露令人不快的真相甚至不道德行为的意愿。在一个关系过于紧密的团队更容易出现的情况是，团队成员更加不愿意面对麻烦的问题——一旦揭示这些问题就有可能破坏团队内的关系或导致“讲真话”的人被他人视为对团队不忠。
④亲密的个人关系会造成“内外有别”。成员关系亲密的团队可能会产生一种小集团心态，在不同程度上排斥别人。小集体心态也会影响团队成员与其他团队打交道的方式，而他们的支持是该团队取得成功必不可少的。团队成员之间的关系有时十分牢固，以至于他们会将他人视为不可信任的外人。
⑤过分强调团队成员之间的关系会造成“感情过载”。研究发现，总体来说，人不可能无限制地共情，而注重关系的公司文化会更多地要求员工与他人建立联系。对关系的强调会导致所谓的“同情疲劳”，因为人们会消耗太多精力来建立和维护关系。
4、在管理成绩/关系这两极时，团队要面对2个主要风险
1.团队可能会过度“二选一”
团队可能会过度追求成绩或者过度追求团队中的关系，从而为此承担后果。有时候，这是团队或者其领导者“二选其一”的心态所造成的。在这种情况下，团队会把成绩或是关系中的一个作为优先目标甚至是唯一目标，因而对另一极没有给予充分的关注。
有的团队“只关注成绩”，而有的团队“只关注关系”。同时认识到成绩和关系这两极的重要性，决定了如何以一种最有效率的方式实现它们。在取得成绩和建立关系这方面，并没有能够参照的教科书或公式。
以解雇表现不佳的员工为例。公司会竭尽所能招聘最有能力的员工并给予他们取得成功所需要的任何东西（培训、同事的支持、反馈......）。但是公司有时候也会不可避免地犯下错误，公司招聘的一些员工可能没有好好表现的动力或技能。然而，在强调关系重要性的公司里，解雇这些人并不容易。爱彼迎的一位员工说：
我们有一个“团结一致”的文化，这是非常独特也非常强大的。在我的职业生涯中，爱彼迎在科技行业中是最以人为本的一个公司。但是我们的文化有一个问题，表现不好的员工会被留在公司里。他们会被调到别的团队中，或从事不那么重要的工作。
出现这种情况的原因是，管理人员不愿意做炒人鱿鱼的“魔头”。他们知道表现不好的员工出了什么问题，但是他们不会采取什么措施。这让那些工作努力且颇有建树的员工士气受挫。
而像奈飞这样的公司就会即刻对没有达到预期成绩的员工采取雷霆手段。这样的公司相信，一些成功的公司之所以受挫或失败，原因在于它们不愿面对现实——它们员工的才能无法达到在竞争激烈的市场上取得成功所需的水平。你可能会认为，当团队内的成员出现能力上的差距时，最好的做法是果断地采取行动。
但是，皮克斯认为，过快地采取行动会在公司里制造对公司不利的恐慌，因为员工会暗地里合计，下一个被炒掉的会不会是他们。这会分散员工的工作注意力，特别是会破坏他们的创造力。
皮克斯认为，等到团队中所有人都意识到需要解雇那个表现不好的人——即便这个人是团队的领导——时再采取行动，这对公司是最好的解决方法。在皮克斯，这往往意味着在解雇一个导演时，他已经失去了整个团队的支持。于是乎，解雇导演的决定就不会引起任何不当的焦虑。
考虑到工作任务、团队的性质等，团队的领导者需要权衡这些，同时决定做出必要改变的恰当时机和方式。
2. 团队在争取成绩和建立关系方面没有全力以赴
作为管理咨询顾问，我发现的更加普遍存在的风险是，很多团队在争取成绩和建立关系方面没有全力以赴，所以没有获得发展所需要的东西。有时候这是因为，团队希望在关系和成绩这两者之间保持能够为人接受的平衡，但是这样做会导致陷入“平衡陷阱”中。
顶尖的团队会避免落入“平衡陷阱”，它们会在成绩和关系这两方面都追求极致。然后它们再回过头来应对因此带来的问题。发展会要求团队在两方面都做到极致——有时是要求同时做到极致，更多时候是要求先做好一方面再顾及另一方面，这取决于团队的生存和需要。
在这些情况中，团队在某段时期内的举措看上去像是只追求成绩或是只追求关系。团队中因此产生了成绩和关系之间持续而健康的张力。这些团队的领导者认识到，在两者中，偏重其一都不是长久之计。并不是在这两方面都“适可而止”就能实现发展。相反，想要发展就必须在追求成绩和建立关系这两方面都做到极致。
团队的目标当然是要建立一个良性循环，使成绩和关系二者能够帮助团队实现更好的业绩。
