作者：熊伟--同心动力管理咨询总监

来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）

“工欲善其事，必先利其器”，中国想要早日从“制造大国”变为“制造强国”，必须有一批高端装备制造业企业脱颖而出，有力地推动科技创新，引领传统装备制造业进行转型升级，同时，提供其他行业发展所需的先进装备，以此带动整个国家工业乃至国民经济的快速发展。

我们理解的高端制造业的“高端”至少包含高技术含量、高附加值和高产业关联度。高端制造企业通常综合运用了多领域和多学科的尖端科技，且处于价值链的尖端部位，除此之外，还能极大地提高各个行业的生产效率，具有很强的辐射作用，带动相关生产性服务业及其他行业的发展。

综合国内外高端制造企业实践，笔者认为高端制造业企业至少有如下五大组织特征。

1、始终保持核心科技领先，核心竞争力领先

对于高端制造业来说，核心技术是企业构建核心竞争力的基础，特别是在“逆全球化”的浪潮下，技术“卡脖子”现象越来越成为掣肘企业发展的瓶颈。

缺乏高端核心技术的企业有可能在市场上做大，但不会在市场上做强，更不可能获得持久的竞争优势。自主研发的高端核心技术不仅有利于实现经济效益的快速增长，还能让企业成为行业专有标准的制定者。

另一方面，自主研发高端核心技术的过程，能够为企业的发展带来新的活力和动力，在企业中形成团结合作意识和进取精神。高端制造业企业技术的积累是一个漫长的过程，不可能通过一两天就对传统技术进行更新，需要持续的高投入。

拿西门子公司来说，始终秉持科技引领的理念，以持续的研发高投入，支撑其在细分领域保持核心技术的持续领先。据西门子财报数据显示，2020年其研发投入高达到了46亿欧元，占全年营收8.3%。

另一家高端制造业巨头台积电也一直保持着对研发的高投入，公开数据显示，2019年台积电的R&D研发费用为29.59亿美元，同比增长了4%，约占年营收的8.5%，研发人员就高达6354人，同比增长了5%，研发投入及人员规模已经比很多一流科技公司还要高。

2、开放的人才引进与激励机制

企业核心技术终究要靠人去实现，尤其是在技术密集型的高端制造企业，更需要大批的顶尖人才。只有充分发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用，企业才能保持持续的领先优势。只有企业建立了开放、完善的人才引进和激励机制，积极营造宽松的工作环境，才能源源不断从全球吸引高端人才。

根据人社部、工信部发布的《制造业人才发展规划指南》显示：

中国制造业 10 大重点领域 2020年的人才缺口超过 1900 万人，2025 年这个数字将接近 3000 万人，缺口率高达 48％。而且，随着企业自动化程度不断提升，对技能人才的要求也越来越高。

作为全球唯二的进军3nm工艺的芯片制造商之一，台积电多次公开表示：人才是台积电保持领先的关键。截至2020年底止，台积电全球员工总数为56,831人，包含38,456名主管人员、专业人员和助理人员，以及18,375名生产线技术人员。在所有主管与专业人员中，拥有硕士以上学历者占80%以上，除此之外，台积电每年还要从全球招收100多名尖端的博士。为吸引储备人才，台积电于2020年推出“博士奖学金计划”，给予每位获奖者每年50万元，以解决博士需要念书而难以顾及生计的问题。

为保证人才的稳定性，企业可以采用长期的激励方式留住骨干人才，通过实施“收益分享”和期权等创新人才股权分配制度，允许技术人员凭技术参与股权分配，将技术人才的切身利益和公司发展联系起来。

海康威视作为国有控股的上市企业，非常重视基层管理人员和核心骨干技术人员的长期激励。2012年第一次进行股权激励时，骨干员工占到了65%，接下来的三次股权激励中，基层管理人员和核心骨干员工占比更是超过了90%。

3、追求卓越品质的工匠精神

产品质量是制造型企业的生命线，高端制造对产品有着更高的品质要求，更需要追求卓越品质的工匠精神，但工匠精神绝对不是评先进、树标杆、贴标语和喊口号。

工匠精神首先是一种专注的品质。德国领先世界的制造业跟德国企业对员工的重视和培养密切相关。在德国，技术工人的待遇并不比公司白领差，德国企业的高福利制度为所有工人，尤其是技术工人提供了保障。技术工人没有后顾之忧，就会把所有精力放在工作上，更大专注于工作本身，把提升工艺水平当做一种乐趣和追求。

工匠精神还需要工人们对自己从事职业的认可。中国的制造企业多数还有着严格的等级制度，尤其是心理上的三六九等。官本位思想让多数工人们都有着心理上的弱势，当工人是迫不得已，当领导却有着无限的荣耀。有着较好学历的员工，通常都不会把技术操作型岗位作为自己的职业理想。那些只能在技术操作岗位工作的员工，也很难在自己的岗位上找到荣誉感。

工匠精神还需要对技能进行严格的要求和培训。德国企业会在培养技术工人方面投入很多资本、精力，为的就是技术工人的长期发展。德国企业对新上岗的工人的要求也很高，如果没有经过严格培训的工人是不允许上岗的。这样的人才培养有可能在短期内效果不是很明显，但从长久来看，高质量的技术人才就能够源源不断的补充进来。

4、超强的生产整合能力

高端制造业企业的生产整合能力是核心竞争力的重要组成部分。高端制造业企业将知识与内外部资源，在持续创新能力的催化下进行一系列的有机整合，进而形成产品的持久竞争优势。

拿EUV光刻机来举例，一台EUV光刻机重达180吨，超过10万个零件，需要40个集装箱运输，集合了光学、有机化学、仪器仪表、机械设备、自动化、图像识别等多行业的顶级技术。别说一个企业，就是一个国家也不能包干整个产业链。所以，强如美国，也无法独立生产出顶尖光刻机。

越是高端的制造领域，单个的、分散的个体越难形成核心竞争力，只有有效整合资源，才能产生综合效力。提高生产的整合能力，能帮助企业有效地把无形资源和有形资源有机的结合在一起，实现资源利用的最大化。

荷兰光刻机巨头ASML是一家位于荷兰艾恩德霍芬的企业，目前是世界顶级的半导体设备生产商，已经垄断了全球光刻机市场70%以上的市场份额。ASML一直倡导开放协同、共享共生的理念，与全球700多家供应商展开合作，50%来自荷兰本土，其余大多来自欧盟和美国，85%的成本由供应商提供。ASML正是汇聚了全球智慧，攻破看似不可逾越的技术难题，最终才戴上工业制造的皇冠。

同样，台积电大力引入全球顶级供应商在台湾设立分支机构，荷兰ASML和美国应用材料（Apply Material）就在台湾设立了分部。台积电也在台湾本地扶持相关产业快速崛起，如无菌无尘系统与相关设备专业厂商汉唐集成，大型科技厂房的建设商互助营造，半导体厂务服务供应商尚磊科技等等。

5、构建符合企业发展的管理模式

不少管理者认为，从传统制造业升级到高端制造业，只需要更换设备，换条生产线，提升科技实力就可以了。对于科技产业来说，过硬的技术是门槛，但对于整个高端制造行业，比“技术”更重要的元素，其实是“管理”。用传统制造业的管理模式来管理高端制造业是很难成功的。

美国通用电气公司一直非常注重管理的与时俱进，许多耳熟能详的管理工具，如无边界企业、学习型组织、人才“微笑曲线”、群策群力等都出自通用电气。

上个世界60 年代， GE的质量经理费根堡姆提出了全面质量管理的概念，GE认为执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。

1996 年，韦尔奇在GE宣布实施六西格玛管理战略，这个起源于摩托罗拉的六西格玛质量管理，也是在GE实施得最为成功。韦尔奇认为六西格玛管理是一种全员参与的运动，并把所有参与者分成四种类型，分别是：

冠军 (Champion)

黑带大师 (Master Black Belt)

黑带 (Black Belt)

绿带 (Green Belt)

四种参与者有着不同的分工和培训时长要求，他们共同为通用电气创造了巨额的财富。

因此可以说，是 GE 真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。进入 21 世纪，GE 开始推行精益六西格玛(Lean Six Sigma)管理方法。

精益六西格玛是源自于丰田的精益生产与六西格玛管理的完美结合，它吸收了两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

作者：熊伟--同心动力管理咨询总监，重点研究方向为企业文化管理、组织文化变革、价值观管理、文化深植、母子文化融合等；

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