作者：张培峰--同心动力咨询总监

来源：同心动力企业文化与管理（ID: topduty）

关于企业文化的定义非常之多，因为中国式企业文化的存在，让这个问题更为复杂。

企业文化大师埃德加·沙因是这样定义的：“组织文化是组织在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同习得、共同遵循和维护的基本认识。”组织文化是更为广泛而严谨的说法，企业作为盈利性组织，它的文化属于组织文化的范畴。

1.企业文化的形成与企业的生存发展是相伴而生的。

为什么很多人说企业文化是一把手文化呢？这是因为一把手首先解决的就是企业生存和发展的问题。在解决这个问题过程中，他会把自己认为有效的价值准则和管理模式在企业内推广开来。比如有的一把手认为主动营销更适合这个企业，他就会把精力放在广告、营销、市场、客户需求和业务人员激励等方面。同时他会强调与之匹配的“狼性文化”即业绩导向、结果导向。有的一把手认为内部管理提升更重要，所以他会建管理系统、形成有机管理体系、注重员工自我激励和潜能发挥，同时他也会强调与之匹配的“专业”、“人本”等价值导向。

一把手的以上做法，最终会在解决企业生存和发展的道路上得到验证，于是一把手把那些有效的做法固定下来，并经常强调与之匹配的价值导向。随着时间推移，这些价值导向在企业发展中得到扬弃，成为企业文化的核心价值。

2.企业文化被组织成员共享后才是真的企业文化。

刚开始的文化是一把手（或高层团队）的文化，因为是他提出的。但如果他的这些提法不被组织成员接受，是形成不了文化的。这也是中国很多企业的文化推行不下去的根本原因——为了迎合一把手而生造出的文化，因为没有市场检验、没有一把手从上而下的示范宣导、没有全体成员的学习共享与认可，最终都是一堆废话。文化共享的过程是需要时间的，也是需要组织成员实践检验的。凭什么员工会信一把手的那一套？是靠强制背诵，是靠奖惩推动，是靠强力洗脑？都不是，是因为一把手说的那一套在企业管用、有效，员工才会认同和接受。而当越来越多的组织成员接受和践行时，企业文化便会由一把手文化演变成组织的文化。

所以企业文化的推动就像滚雪球，开始是一把手在推，高层在推，然后是管理者在推，最后当员工主动参与到这个过程时，企业文化已经积蓄了势能，有了活力和生命力。这时候文化推动的力量是组织成员。所以这个文化共享的程度，决定了企业文化的强度，决定了亚文化、子文化等的异化程度。

3.企业文化本质是组织成员关于价值观念的共识。

企业文化是一个系统，但它的内核是组织成员对企业主要方面的价值观的共识，这些共识有大有小。比如大的方面：我们的企业为什么而存在（使命）？我们想让企业未来成为什么样子（愿景）？比如小的方面：我们提拔什么样的人？我们想要什么样的员工？我们禁止什么样的行为？大方面的价值共识，可以让企业不会偏离经营方向，决策也会更为清晰且富有效率；小方面的价值共识，可以让员工个体改善自己的行为，使之符合公司倡导。当然前提是员工认可这些价值观念。

我们说企业文化是一个系统，但需要知道它的内核。只有清楚了企业的核心价值主张，我们才会理解组织成员的行为、管理上的决策，我们才会只要什么样的人在企业是受欢迎的，我们才知道为什么公司这样布置工作场所、决定员工着装等。所以我们如果要了解一个企业的真正文化，可以听听员工在会议走廊上说了什么，员工在电梯里讨论什么，看看员工的着装和表情，基本就会从外表窥见一部分文化的内在了。文化的内核，即价值主张，决定了企业由内而外的架构、组织成员行为、各种决策和外在可见的人为饰物。