作者：黄小荣--同心动力高级咨询顾问

来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）

最近几年，“赋能”迅速、广泛地流行起来，成为一个高频词。媒体、企业、学界，甚至政府经常使用，很多文章的标题也都纷纷使用“赋能”这个词，例如，“新型电力系统赋能幸福美好生活”（《人民日报》），“科技赋能，中国港‘链’世界”（新华社），“成都的厕所有多美？创意科技为厕所赋能”（光明网）......

由于媒体、自媒体的推波助澜，“赋能”在互联网上几乎成泛滥之势。上面所举诸例中的“赋能”，已经不再是管理学意义上的“赋能”了，而只是字面上理解的“赋予能量（或能力），给予帮助”的意思。在了解管理学上的“赋能”之前，让我们先从心理学上的“赋能”谈起吧。

1、积极心理学中的“赋能”

“赋能”，最早是积极心理学中的一个名词，是指在相处过程中，通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，让对方心里觉得很有力量，并且主动去思考和实践自己的想法，以最大限度地发挥对方的才智和潜能。赋，就是“赋予”、“给予”；能，就是“正能量”。

心理学界谈的“赋能”，包括“自我赋能”和“对外赋能”：

“自我赋能”就是“发掘自身的积极能量”或者“燃起自己内心的小火苗”；

“对外赋能”就是“给予他人正能量”或“点燃他人希望的火焰或激发他人积极的能量”。

心理学上的“赋能”是“赋予（自己或他人）正能量”的意思，那么，管理学上的“赋能”又是什么意思呢？

2、管理学上的“赋能”

“赋能”一词应用在管理学上，它是从英文“empower”翻译过来的。在牛津词典里：

“empower”的第一种解释是“to give sb. the power or authority to do sth.”，翻译成中文是“授予某人做某事的权力或权威”；

第二种解释是“to give sb. more control over their own life or the situation theyare in”，翻译成中文是“使某人对自己的生活或处境有更多的控制权”。

在翻译过程中，有些译者就直接把“empower”翻译成了“赋能”，例如，中信出版社出版、由美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔写的《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》一书。我想，管理学上将“empower”翻译成“赋能”，或多或少受到了积极心理学“赋能”的影响。

实际上，将“empower”翻译成“赋能”是不够准确和严谨的，在管理学上翻译成“赋能授权”似乎更合适。“赋能授权”是西方管理学中授权理论中的核心术语之一，其理论内涵是，企业自上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

在逻辑上，“赋能授权”意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权利；在理论上，“赋能授权”是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，企业自上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力，使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。

3、“赋能”的重要性

在VUCA时代，将权力下放延伸是十分必要的，因为世界上许多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，很多公司也越来越依赖于他们的员工去做决定，因为很多事情出现后我们会发现，常规的应对方法对这些事情已经不能奏效。

之所以要求去中心化的“赋能”，是因为我们宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。

但同时需要强调的是，简单的放松控制是危险的，要想进行“赋能”，获得权力的人则必须拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。

4、如何实现真正的“赋能”

如何赋能？简言之，就是让正确的人做正确的事。

1. 建立互信和共享目标

在团队中，成员的互信非常关键。谈到互信，让我不由得想起一个有关的团建项目：你站在高台上，向后倒下，让台下的队友接住你，这就需要彼此互相信任，如果你不相信队友会接住你，那么你根本就不敢向后倒，如果摔在地上，非死即残。

在应对错综复杂的局面时，每个成员都必须清楚地了解团队的境况和总体的行动目标，只有这样，他们才能做出风险评估，知道该如何与队友进行互动，就像一场足球赛，所有队员不仅要守住自己的一亩三分地，还必须对整支球队的胜败负责，并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。

在传统自上而下的管理体系中，重要的联系是垂直隶属关系。而团队建设则是一种网状结构的水平关系。如果一支团队建立了互信和明确的共享目标，那么这支团队将更有战斗力。在面对急剧变化的局势时，这支团队能够迅速做出反应，并协调一致。

2. 找到正确的人

作为团队领导者，你要了解每个成员。团队中的成员千差万别，往往特点鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。授权让成员做自己擅长和满意的工作，会事半功倍，能给整个团队带来效率的提升。

但这种赋能并不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”只是手段，领导在团队中仍然很重要，领导的决策与成员的执行需要磨合和平衡。

3. 共享信息

大部分领导者都难以抵抗控制的诱惑，而“赋能”的关键是共享信息。好的赋能模式中，领导者和团队成员一样，有着强烈的共享意识。共享信息是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。

如同当下流行的“开放式办公室”一样，好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成信息共享。

与物理开放相对应的，要打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，要让团队成员放松心态、和睦共处，进一步激发团队的活力和创造力。

在传统自上而下的管理模式里，下属提供信息，领导者下达命令。很多人习惯于服从严谨的命令，视野也局限于自己的分内之事。而现在通过“赋能”，我们颠倒过来，让领导者向下属提供信息，下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够站在领导者的角度去思考问题，并主动做出决策，从而去做正确的事情。

一个组织或团队，只有真正做到了“赋能”，才能在世界的不确定性之中，实现自身确定性的可持续发展。

那么，如何让企业文化赋能于实际工作，将企业文化与其倡导的价值观在组织内部成员的日常工作生活中有效体现，从而与业绩表现直接挂钩？

2023年8月（具体时间待定），中国企业文化管理专家、实战导师孙兵先生，在【兵说管理】视频号直播间，与您聊聊当前经济形势下各个企业面临的种种问题，以及从企业文化的角度分析如何应对，为您解析企业文化重塑的实施路径、企业文化与管理实践结合的关键要素与具体办法，欢迎到时收看与互动！