当前位置:首页>洞见>新闻中心
从骨干员工到管理者,需要进行哪些转变?


作者:黄小荣--同心动力高级咨询顾问      来源:同心动力


作者:黄小荣--同心动力高级咨询顾问

来源:同心动力企业文化与管理(ID:topduty)


在过往的咨询经历中,我接触过一些制造类企业,这些企业有一个共同的特点,就是很多基层管理者都是从骨干员工提拔上来的。因为这些员工在自己的岗位上干得很出色,公司也需要建设人才梯队,领导就提拔他们当了主管。


但是,这些新晋的管理者一般都没有经过系统的管理培训,直接就上岗了。因为缺乏管理经验,他们在工作中碰到一些管理问题时却常常处理不当,被人诟病。那么,从骨干员工要快速成长为一位合格的管理者,需要进行哪些转变呢?


第一是角色转换。新晋管理者一定要知道,做员工和做主管的区别是什么?做员工是运动员,做主管是教练,他们所做的事情和关注的点是不一样的。作为新晋管理者,首先必须对自己的角色有清晰的认知。有些人在主管的位置上做了一两年了,角色还是没有转变过来,还是做员工时的老样子。


第二是时间管理。对于每天的时间管理,做主管和做员工是不一样的。作为主管,如果你的时间管理很混乱,你一定很难做出成绩来。一般来说,你的时间花在哪里,你的产出就在哪里。当你把大量的时间都花在团队的激励上,花在团队的复制优秀上,你就能够发挥团队的价值。


第三是会议管理。作为主管,开会是你绝对不可以避免的一件事情。会议管理是一名新晋管理者领导力的重要体现,如果你连一个会都开不好,你的威信就会直线下降。所以你必须懂得会议管理,比如会前要做什么,会中要做什么,会后应该去做什么。会议管理是主管必须具备的最基本的能力。尽管如此,还有很多高级管理者在会议管理方面做得也并不好。因此,新晋管理者一定要重视会议管理。


第四是有效沟通。作为员工,一个人干的时候,你管好自己就可以了。但是作为主管,带着一群人干的时候,你必须通过他人完成目标、拿到结果。因为脑袋和手脚长在别人身上,所以不是你简单吩咐一下,他就会照着你说的去做。


何况你现在面对的很多都是95后、00后,他们都特别有自己的想法,有主见。如果你想通过直接用职务权力去命令他们,会发现很多事情都推不动。所以你必须学会进行有效沟通,通过沟通去影响他们。


第五是目标管理。如何做目标管理呢?简而言之,就是定目标,追过程,拿结果。


举个例子,如果公司要求你的团队今年完成100万的销售额,你下面有10名员工,你会如何进行任务分配?


首先是定目标。团队的目标是完成100万,有的主管会把这100万的目标平均分配到10个人头上,每个人背10万的任务。除非这10个人的能力都差不多,否则这样的目标分解就是最差的一种设计。


真正好的设计一定是能者多劳,有些能力强的员工背30万,有些能力弱的员工背5万。但是你如何让能力强的员工愿意去背30万的任务呢?这就需要作为主管的你去沟通,怎样在他的个人需求跟你带领的团队的目标之间找到一个连接点。所以目标管理的关键不是分解,而是沟通。


然后是追过程。其实管理的大量工作是进行过程的管理,在过程当中你有没有对员工进行辅导,他的能力怎么样,你要给他辅导时,他的态度怎么样,你如何去理解他的态度并激发他的意愿和斗志。所以过程当中要做大量关于人的沟通和管理工作。


此外,过程当中你还要去抓一些关键数据。有些主管会天天去看销售额,一个月过去了,整个团队连20万的任务都还没完成,他就会催促员工赶快拿出业绩来。这样做不是追过程。正确的做法是,你应该去看看,是哪些因素导致了目前这个结果,这是关键的过程数据。


接下来是拿结果。如果真正拿到了一个好的结果,一定要去复盘,看看拿到这个结果的方法论是什么。将这个方法论萃取出来,变成团队中人人可复制的一些优秀经验,这叫复制优秀,是聪明的管理者经常干的事。


把一个优秀的方法萃取出来,变成整个团队80%以上的人都能够学会的经验,你的价值就会放大。如果每次都这样做,你带领的团队一定会走向成功。


因此,成功以后一定要做复盘,千万不要吃个饭,唱个歌,庆祝一下就完了。要不要庆祝?要。但是庆祝完以后一定要找方法论。


失败了也要复盘,但不要开检讨会,因为开检讨会除了打击员工的自信,其他什么作用也没有。失败了,要分析失败的原因在哪。既然我们交了这个学费,就要明白从中学到了什么?哪些错误我们不能再犯,哪些坑不要再去踩。


第六是团队建设。人在一起只是团伙,心在一起才是团队。作为主管,你不能像有些管理者那样,为了团建而团建。团建不但要有明确的目的,还要进行精心的设计。


如果你有团建的想法,最好事先征求一下团队成员的意见。如果多数人有意愿的话,你就可以根据团建的目的去策划和设计相应的活动了。在策划过程中,尽可能让团队成员参与进来,发挥各自的长处,大家分工协作。


在团建过程中,要设法增进团队成员之间的交流与沟通,让他们看到彼此间除了工作以外的另一面,产生除同事之外的另一种情感联结,增强团队的凝聚力。


第七是人才培养和激励。培养人才是主管的主要责任之一。在布置任务时,要充分信任员工,但不能放任不管,还要有检查和监督,要及时了解任务的进展情况,发现问题要及时纠偏,帮助员工成长。


作为主管,要用人所长,补人所短。因为任何人都有优点,也有弱点。如果主管“只用长不补短”,这样的管理者是“慢性人才杀手”。因为忽视下属的弱点,放任不管,这些弱点很可能会变成“致命伤”,最终也会毁了这个人才。


除了培养员工以外,你还要懂得激励人才。作为主管,你首先要以身作则,成为员工学习的榜样,形成榜样激励;其次,你要正直,论功行赏。对于业绩优秀、符合公司价值观的人才,要及时进行物质和精神方面的激励,请他分享成功经验和心得体会,有了发展机会要乐于举荐自己团队中的优秀人才。再次,你要关心自己的员工,当员工完成任务取得成绩或有进步时,要及时认可肯定,让员工感动是一种很好的人才激励方式。


总之,作为一名新晋的管理者,只有做好了上面这七个方面的转变,才能成为一名合格的管理者。