作者：黄超--同心动力总裁 来源：同心动力
企业文化和企业文化管理，始终必须坚持业务第一原则，不能为业务经营、企业管理直接服务的企业文化不是真正意义上的企业文化，不能为业务经营、企业管理直接服务的企业文化工作不是企业需要的工作。
我们必须认识到企业文化的业务第一原则，才可能从本源上做好企业文化工作，也才可以确保文化工作取得应有的实效。
作者：黄超--同心动力总裁
来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）
总是被一系列简单的问题所困扰：
“如何解决企业文化和经营管理两张皮的问题？”
“业务条线管理者根本就不搭理企业文化工作，怎么办？”
“如何解决企业文化说起来重要，做起来次要，忙起来不要的尴尬局面？”……
之所以说这些问题简单，是因为这些问题很常见，在大量企业广泛存在，往深了揪揪企业文化的本源，就发现这些问题不应该成其为问题。之所以说被困扰，是因为问的人多了，也就说明问题的严重性，解决起来没那么容易，甚至影响到中国大量企业管理的效率和转型升级。
企业，指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织。企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。
企业文化管理，作为管理的一个阶段，或者一种新的方式方法，其意义和作用在于企业向市场提供商品或者服务背后的企业黑箱更加有效，这种有效包括效率更高、效果更好、成本更低等。谁资源配置的效率更高，谁资源配置产生的结果更好，谁资源配置的成本更低，谁就更富有竞争力。
从这个角度而言，企业文化和企业文化管理，始终必须坚持业务第一原则，不能为业务经营、企业管理直接服务的企业文化不是真正意义上的企业文化，不能为业务经营、企业管理直接服务的企业文化工作不是企业需要的工作。
李开复先生曾经说过，吸引自己最终决定加盟Google的主要因素之一，就是Google的文化。Google没有那么多流程的东西，看起来不像是一个公司，更像是个学院。在这里，你能看见老科学家们像个孩子一样骑着自行车来上班。这里每个人都充满活力，这令我着迷。
Google的文化其实相对比较特殊的，其实在微软，在Google，或者是在雅虎，这些所谓的比较创新的，跨国的互联网企业，软件企业，他们很多文化相似的，比如说如何运用技术，放权，双轨道的发展，重视客户的意见，这些其实都是相似的。Google比较突出的几点特点：
一个是对用户的支招，Google非常明确告诉所有人，用户比广告商更重要，这一点每个人都可以说对用户重视。
第二点是平等，很多项目不是由总裁决定的，是由工程师自己投票决定的，甚至不告诉老板自己做出来的，用公司20%的时间这是允许的。这也是比较独特的。
还有就是Google的文化把用户需求放在第一位，用互联网的方式做很多尝试。
从Google的企业文化及其实践中就会发现，文化始终和经营管理密切相关，要么是有关利益相关方的认知，要么是决策的原则与程序，要么是员工之间合作沟通的方式，要么是整个组织的氛围……
研究阿里巴巴的企业文化发现，阿里巴巴企业文化传承主要抓手在于两大方面：
一方面强调用心、用情的言传身教，其包括管理者作为布道者，说是一套，做也是这一套，还包括员工辅导过程中的政委体系和师徒制机制等。
另一方面强调用“管理”的方式身体力行，这其中有很多企业文化管理的具体方法：绩效管理、沟通机制 （群Review，裸聊、夜话）、激励机制、“定目标、追过程、拿结果”的过程管理、公司活动、氛围打造等。
在阿里巴巴企业文化中有一句话，“管理助推文化，文化推动业务”，在这里，从来就不存在文化与经营管理两张皮的问题。
话题聊到这儿，大家会发现，企业文化从它在某个特定的企业出现并产生作用开始，就和业务发展、经营管理一体化，从没有分开过。之所以存在文章开篇提到的问题，那是因为这些问题的提出者误解了企业文化的概念和内涵，错误的实践了企业文化的皮毛，其最终结果只能企业文化工作得不到业务条线的理解和认同，企业文化偏离了高层领导的意图，取得的效果微乎其微。
在一个具体的组织，尤其是在组织存在的早期，创始人以及领导人就已经决定（可以是语言，可以是实践背后的价值观体现等）“这就是我们经营管理、日常运作的原则”。我们在招募员工时，也要求他们跟我们有同样的价值观，而且我们在创建组织时是以这些价值观为基础的。
尤其是当一个具体的企业成功了，有关价值观层面的东西就更没有任何可商量的余地，因为这已经是公司定性的东西。我们要真正理解一个组织的文化，必须去深入了解组织通常奖励何种行为，高层的关注点有哪些，高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑，高层忽略和不关注的事项有哪些等等。
企业经营管理遇到了问题，内部的组织氛围和工作方式业已不能适应外在环境的变化，这个时候需要的是文化升级与变革。文化也会进行变化，但文化本身不是起点，我们的起点必须从业务开始。即我们首先必须审视业务上、经营管理上产生的问题，找到业务问题所在，深入分析这些问题背后的问题，在此基础上，调整企业文化的某些方面，让企业文化的“软实力”成为业务发展的“硬支撑”。
沙因先生说过，企业文化最为重要的植入机制在于：
领导者关注什么，如何进行评价及控制；
领导者对关键事件和组织危机如何应对；
观察到的领导者分配稀缺资源时依据的标准；
有意地榜样示范、教育及指导；
观察到的领导者分配报酬和身份地位时依据的标准；
观察到的领导者招聘、筛选、提拔及辞退员工时依据的标准。
其次，企业文化与经营管理的结合体现在：
组织设计和管理结构；
组织制度和程序；
企业的仪式和礼仪；
物理空间、装饰和建筑物设计；
重要事件和重要人物的故事；
对企业文化、价值观及信念的正式陈述等。
从文化在一个组织的起源，到文化得到组织成员甚至是利益相关方认可和认同，再到文化的升级与变革，最终或许是文化随着特定企业的消亡而不复存在，整个过程，文化与业务经营、企业管理相伴相生，与各级管理者的一言一行如影随形。
从企业文化工作的角度，我们必须认识到这一点，认识到企业文化的业务第一原则，才可能从本源上做好企业文化工作，也才可以确保文化工作取得应有的实效。
