“企业能否战胜未来的危机，取决于领导者能否平衡六大悖论。”

在普华永道2019年全球危机调查中，有69%的受访者表示，他们预计未来5年将出现全球危机，且很可能会由金融崩溃或技术失败导致，但他们不知道危机何时会降临。 

就在调查结果公布仅9个月后，一场截然不同、完全出乎意料的医疗和公共卫生危机彻底改变了这个世界——这就是新冠疫情。 

如果说在2020年初那种动荡不定的环境中推动变革是一项复杂挑战，那么如今，挑战的难度更是大幅增加。 

我们在最近的一篇文章中，将财富不对等（asymmetry of wealth）、颠覆（disruption）、年龄差距（age disparities）、两极分化（polarization）和信任丧失（loss of trust）这五种全球性力量统称为ADAPT，它们已经改变了数百万人的生活和工作方式，而新冠疫情又显著加速了这些力量。 

因此，组织必须进行重组，才能在发生巨变的世界中保持生命力，但留给它们的时间已经没有想象的那么多了。 

在我们的新书中，我们预测人类“离午夜还有十年”，但如今事态发展如此迅速，命定的那一刻或许会更早到来。不过好消息是，如果我们能认识到社会面对的挑战，吸取疫情的经验教训，合理利用手头的工具和技术，我们就可以规划出一条更具适应性的新路。但这将向领导者提出一系列全新要求，给他们带来巨大的压力。 

在全世界，早已多方奔忙、分身乏术的领导者们，从未遇到过这么多需要解决的困境和需要调和的矛盾。 

除了处理自己熟知的企业事务之外，他们现在还必须应对那些最根本的问题：健康、福利、安全和财务生存能力。这其中的权衡取舍令人痛苦。各种解决办法似乎相互冲突，极有可能导致错误决策。 

许多公司或许会觉得，为了让自己所处的行业、社群和经济得以生存，它们必须恢复惯常的经营模式，但正是这种回归熟悉工作方式的做法，反而可能抑制所有这些实体在未来取得成功的能力。 

决策的速度已经加快。一个月甚至一星期前那些或果断或看似谨慎的举措，可能很快就会变得多余，或者更糟的是，会显得轻率鲁莽。在一个今日复今日的世界里，中长期规划似乎徒劳无功，短期规划的范围被压缩至数小时。 

然而，正是在这样的时代，人们才更加期盼领导者为他们带来稳定和希望，指明一条前行之路。我们目前经历的这类危机就像一个锻炉，领导者真正的能力和声望会在其中经受千锤百炼、浴火而出。 

2018年，我们撰文分析了领导力的六个悖论，首次指出成功的领导者必须体现并协调一系列明显的矛盾，才能在快速变化的世界中立于不败之地。 

他们必须有信心规划出明确的战略，还要虚心地调整路线，认识到变革的需要； 

他们必须脚踏实地，确保日常经营活动运行良好，但也要善于登高俯瞰、总揽全局； 

他们必须扎根于使组织取得成功的传统，同时不断敞开胸怀拥抱创新； 

他们应当思考需要员工来实现哪些目标，然后有效地利用赋能技术为此提供帮助； 

他们必须具有全球化思维，而行动则要立足本地； 

他们还必须有能力协调不同观点以期达成共识，同时坚定自身操守。 

当世界力求系统性地修复新冠疫情施加给人类的集体创伤和损害，重整旗鼓修炼复原力以迎战未来的危机时，我们迫切需要领导者了解、接受并拥抱这些悖论。

1 修复：快速行动和明智行动的需求 

恢复的第一步，就是把破损的部分修好。 

为了迅速而明智地做出应对，领导者必须有信心在不确定的世界中制定决策、采取行动，还要虚心纳谏、广泛协商，及时认识到自己的错误并调整路线。他们必须成为“谦逊的英雄”，这是我们要讨论的第一种悖论领导力。 

随着新冠疫情的扩散，社区传播遍及整个世界，全球各地的领导者均需采取果断行动。 

在中国、新西兰、德国和南非，在世界的每个角落，国家领导人都承受着巨大的压力，其行动必须符合本国及其全体公民的最佳利益。政府的每一项举措都被呈现在刺目的聚光灯下，而且此时谁也不清楚该如何控制或抗击这种病毒。 

领导人明白，一旦自己做出错误决定，国家必将为此付出惨痛代价，但在如此重压之下，他们也必须勇敢自信、当机立断。 

在疫情早期阶段，领导者在制定决策时需要将心比心、虚怀若谷，并且愿意在前方道路晦暗不明的情况下，主动承担决策的后果。只要与医生、经济学家、流行病学家、技术专家和公共卫生专家仔细商讨，任何一种选择的潜在结果都会更加明确。 

在这种不确定性面前，领导者很容易被骤然击倒，变得茫然无措，为了制定明确决策并有效传达决策而费尽心力。而当情况发生变化时，也很难做出相应的调整。 

在推出各项政策时，领导者应该号召大家改变自己的行为并采取集体行动，这一点非常重要。 

为了减少和修复新冠疫情造成的损害，领导者必须了解宏观局面，也就是疫情的性质、它的全球影响以及造成一系列后果的可能性，同时还要把控微观细节，比如稳定公司运营、重启供应链并确保团队成员能远程工作。换句话说，他们必须是真正优秀的、具有战略眼光的执行者，这是另一种类型的悖论领导者。 

新冠疫情导致社交隔离，因而对许多企业和行业造成了毁灭性的直接影响。CEO在做决策时，一方面要确保员工当下的安全，另一方面要考虑对业务可持续性和相关性的长期影响，因此必须在二者之间取得平衡。 

有些CEO采取的行动保护了公司未来的生存能力，还有些则在急切出手的过程中令组织声誉受损。 

在危机时期，为了生存下来，人们很容易紧紧盯住当下的问题，全力保存现有资产，然后再去完成摆在面前最显眼的下一项任务。但这样做的人错过了大好机会，没能培养敏捷性、做好迎战未来的准备，也没有同需要激励和希望的员工与客户始终站在一起。 

另一方面，那些花费太多时间去关注长期趋势、试图预测世界的走向、总是在制定战略却从不行动的人，或许很快就会发现，公司资产负债表已千疮百孔，供应链也出现了中断。就算他们对未来的展望无比清晰，但由于未能解决眼前的危机，如今他们的企业可能就要遭遇灭顶之灾。 

在国家层面上，很少有领导人像新西兰总理杰辛达·阿德恩（Jacinda Arden）那样，出色地平衡了战略与执行之间的张力。 

新西兰2月28日报告第一例新冠肺炎病例后，阿德恩以可靠的方式提出了一个雄心勃勃的愿景，鼓励新西兰全体500万公民共同参与抗击新冠病毒。 

在她的战略中，有一项内容是建立一个四级预警系统。该系统于疫情暴发初期启动，整个疫情期间一直全面有效运行。6月8日，新西兰取消一切限制措施，宣布病毒清零。秋天，它成功扑灭了一场小规模的疫情暴发。 

在应对这场疫情的过程中，人们常常需要利用现有条件临时开展创新——无论是医院设计新治疗方案，还是公司想办法实现远程的面对面服务，都体现了这一要求。 

在许多情况下，久负卓越运营之盛名的公司最善于快速开发产品和服务以满足新需求。在做到这一点的同时，它们也能坚守自己的核心目标——哪怕主营业务已经关停。我们一次又一次目睹这些传统的创新者大放异彩。 

例如，在意大利，对高定时装的需求骤然下降后，高级女裁缝师调整自己的技能，开始为当地医院制作个人防护设备。她们通过这种灵活应变满足了一个迫切需求，因为当时从其他国家订购的口罩正滞留在边境。 

意大利纺织品联盟组织Confindustria Moda前主席克劳迪奥·马伦齐（Claudio Marenzi）在《女装日报》（WWD）撰文称，这个行业的中流砥柱令人赞叹。 

同样，通用汽车（General Motors）拥有百年工程创新传统，但从未制造过复杂的医疗设备，但当全美呼吸机突然出现短缺时，公司在短短几周内就提出设计方案，与其供应链合作，培训员工批量生产出数千台挽救生命的呼吸机。 

这些组织依靠的是它们早已赢得的信任。它们充分利用这种信任，通过快速创新并坚守自己的核心业务，在社会需要的时候担起领导之职。在我们继续与危机作战时，组织必须紧贴现实、目标明确，这比以往任何时候都更重要。 

2019年初，辉瑞公司（Pfizer）董事长兼CEO阿尔贝·布拉（Albert Boura）提出了一种新的研发方法，力图颠覆新药试验的传统模式，同时继续专注于公司的既定目标，即寻找“改变患者生活的突破”。 

这种新方法缩短了新配方通过美国食品药品监督管理局（FDA）审批的时间，从而令公司在研发急需的新冠肺炎疫苗方面获得优势地位。只有以切合实际的、有机的方式开展创新，领导者才能站稳脚跟，并帮助重组这个世界。  

2 重新思考：设计当下要着眼未来

 在组织适应新现实的过程中，技术发挥了重要作用。在许多案例中，那些业已对社会产生巨大影响的技术平台，其实力、覆盖范围和价值都在迅速增长。 

截至2020年10月，亚马逊（Amazon）和奈飞（Netflix）的股价涨幅超过60%，而瞩目（Zoom）的股价则上涨了7倍多。但在有些情况下，技术并没有为社会做出合理的贡献。 

在思考如何才能最有效地利用技术来造福人类时，领导者必须能弥合技术的原生力量与人类需求之间的差距，而且要像他们驾驭人工智能一样，熟练地运用情感智慧。 

整个社会最需要这种技术精英型人文主义者的地方，莫过于每天影响着数十亿人生活的庞大教育体系。 

新冠疫情迫使学校、学院和大学迅速而彻底地关闭其实体基础设施，要求年轻人在家中接受远程教育。这一急剧转变的后果我们目前尚不得而知，但在许多情况下，学生们已然失去了他们需要的结构、纪律以及精神和情感支持，而这些原本都可以在学校找到。 

虽然学校可以通过电子方式提供教学内容，并依靠虚拟评估来检验学习成果，但仅凭技术并不能实现教育的全部价值。如果学生没有机会建立关系、迎接挑战、开展富有活力的对话，并在支持人类需求（教育的成果即取决于这些需求）的教学系统中学习，他们就会蒙受巨大损失。我们应当注意，人类的这些需求绝不能屈从于技术的支配。 

有些教育机构早已将技术融入其教学方法，因此能更有效地管理向虚拟教室的转变，同时维系学生之间的协作，为师生之间保持联系提供支持。其他许多教育机构也在危机中加快行动步伐。 

迪拜哈特兰国际学校（Hartland International School）校长菲奥娜·科塔姆（Fiona Cottam）在最近的一篇博客中写道，该校迅速为教师提供了Microsoft Team相关培训，教他们通过虚拟教室授课。 

如今，教师们都能熟练使用推特（Twitter）从其他教育工作者那里获取资源，并建立为学生和家长提供最佳体验所需的人际支持网络。当前这一时期对于教育界领导者来说空前重要，他们必须加紧行动，在技术和教学之间走出一条两全之路。 

3 重组：面向未来构建 

当社会直面因新冠疫情而产生的诸多共同经历后，我们就有机会以全新的方式来塑造这个世界。作为个人和家庭，我们被迫学会了如何自给自足、如何提升复原力。地方社群已组织起来保护弱势群体，为陷于风险的小企业提供支持。 

在企业层面上，公司不得不因地制宜地思考自己的员工队伍，因为每个国家应对病毒的方式和时间安排各不相同。全球供应链中断后，许多企业只好在国内重组供应链。各级领导者都在奋力保护自己的社群。 

在许多情况下，这些做法导致民族主义抬头，进而加速了全球体系中业已存在的两极分化和不对等。同以往相比，我们如今更加需要这样的领导者：他们了解全球力量、市场结构和社会需求，并能表达出对当地社群的真诚关爱和理解。我们需要的是具有全球视野的本地主义者。 

新冠病毒带给我们的最大教训是，它无视国界、不请自来，可以轻易压垮一个国家。从根本上说，在几乎所有人都接种疫苗之前，谁也不能免除被感染的风险。 

特效药和疫苗的开发、制造与分销需要全球展开前所未有的合作。而与此同时，由于世界各地在文化、行为和医疗体系上存在巨大差异，抗击和战胜病毒都要在本地层面进行。 

解决方案和协议的制定需要全球化，但其执行则必须落实到本地。因此，我们需要能协调管理二者之间张力的领导者。 

亿万身家的企业家、科技巨头阿里巴巴集团创始人马云调集大量资源，发起向150多个国家运送医疗物资的大规模行动。在遵守中国外交法规并确保中国优先的同时，马云也通过其基金会发挥重要影响，将基础医疗设备送达需要的地方。 

当疫情的影响开始向全世界扩散时，重新设计能蓬勃生长的组织成为迫切需要，而这也将为我们提供一个重新思考组织运作方式的机会。若想让组织的重新设计取得成功，领导者必须头脑敏锐、见识卓著，足以影响更广泛的利益相关者，同时还要确保基本的信任水平。为了实现既有意义又有吸引力的变革，我们需要一支拥有高尚操守的政治家队伍。 

气候和可持续发展是理想与政治会聚的领域之一。许多企业领导者正在为相关问题的讨论奠定基调。 

例如，贝莱德资产管理集团（BlackRock）CEO拉里·芬克（Larry Fink）坚决将气候风险纳入投资决策，并敦促企业领导者重新评估现代金融的核心假设。

对于任何人来说，领导力的六个悖论都是一副很难承受的重担。我们已经对领导者寄予太多的期望：他们必须精通业务，了解复杂的系统，还要有效沟通。 

而对这些悖论的认知，更是给这一组合增加了重重错综复杂的难题。我们几乎不可能找到能够平衡所有这些悖论的人。

领导者毕竟也是人，他们有自身的缺陷，有复杂的性格，难免会遭遇失败和失望。但也正因为他们是人，他们才有能力快速学习，取得进步。 

所以，思考一下你自己的领导力：你的优势在哪里？同样重要的是，你的弱点是什么？你是否已经体现出这些矛盾中的一部分？ 

并非所有技能都由动机决定和发展，但人们往往不太注重那些自己不具备天赋的领域，或者更糟糕的是，他们也不尊重在这些领域有天赋的人。为了真正地平衡这些悖论，领导者就要学会尊重那些关注点同自己相异的人，并与他们成功合作。 

在思考这六个悖论时，我们一定要注意，没有哪一组矛盾比其他几组更重要。实际上，当它们作为一个系统协同工作时，才能发挥出最大的效用。 

或许我们无法在自己身上找到这种领导力的全部要素，但我们可以竭尽全力去追求它们。这样做很重要，因为尽管新冠疫情已如此艰难，但它肯定不会是我们面对的最后一场危机。